人力资源管理-管理人员评估
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5．管理人员评估
5.1 管理人员的评估概述
管理人员作为企业人力资源的重要组成部分，在组织中承担着为组织及其所有成员创造和保持一种环境使人们在其中可以发挥自己的最大才能的重任。其主要能力是组织管理能力，它可以被看作是求解“生产函数”的能力，是指在给定资源条件下，各种资源的最佳配置、组合、协调的能力，如计划、组织、协调、控制的能力。
管理人员评估就是在特定的组织环境中对管理人员素质进行全面而客观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。
5.1.1 管理人员评估的目的与意义
管理人员评估的最终目的是提高组织的核心竞争力与组织的工作绩效，直接目的是对现有的管理人员的能力与不足有比较清醒的认识，为后续的培训与开发打下良好的基础。
管理人员评估对企业而言有以下几点意义：
a) 为管理人员的充分合理利用提供信息；
b) 为选拔任用管理人员提供依据；
c) 提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理；
d) 为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考；
总的来说，管理人员的有效评估将有利于企业吸引符合企业文化及胜任岗位要求的管理人员，留住优秀的管理人员，同时也有利于开发现有管理人员。
5.1.2 管理人员评估存在的问题及改进
管理人员与专业技术人员相比，有着显著不同的特点。管理人员的工作对象不仅有“物”，还有受心理因素支配的有感情的“人”；他们要处理的事杂而广，而且随着他们级别的提高，会变得越杂、越广。管理工作与客观环境相关，具有很大的不确定性。完成某些管理任务需要很长的时间，而且大多数的管理工作，特别是高层管理人员的工作是决策型的，完成后其效果需要很长时间才能显现出来。正因为如此，对管理人员的评价比较复杂。对管理人员的定性评价，往往可能带上评价者的主观色彩，不容易做到适时和准确。
目前管理人员评估主要存在以下几个方面的问题：
a) 主观随意性。由于管理工作本身的特点使得对管理人员的评估缺少严密的制度规定，没有统一的标准或精确详尽的解释。正是由于缺乏统一的标准使得考评者只能一个人理解来掌握，从而容易导致片面性、主观性和武断性。
b) 评估方法单一，缺乏科学型。现有的管理人员评估除个别大企业外，基本上没有科学程序，也不使用量化测评工具。
c) 评价指标体系不完全。许多企业对管理人员的评价体系的确定缺乏科学的依据，凭借主观想象，往往存在明显的以偏概全倾向。
d) 评估结果缺少后续支持。正是由于评估的主观随意性及缺乏科学性使得管理人员评估得不到应有的重视。同时，由于评估结果的笼统性，使得组织无法采取措施进行改进，因而也就缺乏评估的后续支持。
针对以上这些弊端，组织在管理人员评估上应该做一些改进。首先应该转变企业领导者的观念，使企业的领导者充分意识到对管理人员进行有效评估的重要性，认识到对管理人员进行科学有效的评估对企业而言不是成本，而是人力资本的投资。所以企业应该学会使用正确、科学的人才测评方法对管理人员进行评估。
5.2 管理人员素质
管理人员的素质主要是指那些影响管理者工作绩效的能力和内在心理品质的综合体现。它影响工作的行为和绩效，是人员选拔、培训、评估的重要依据。管理人员素质应该是受其先天条件、后天的系统教育和专业培训及管理实践共同影响而逐步发展起来的。
管理人员素质的特点：1）互补性。世界上没有十全十美的管理者，任何人总会在某些素质上有一些不足或欠缺，但如果在另一些特质上达到较高水准，则能够起到弥补作用。现实生活中，正是素质的这种互补性，形成了各式各样的成功管理者；2）情境性。在实际管理岗位，情境性的条件会提出许多具体的制约，从而使对管理人员素质的要求变得更为具体。在这种条件下，就更不需要管理者面面俱到，而是突出强调其中的某些素质。
管理人员的许多素质可以通过培训教育来加以提高。一般来说，对管理人员的培训应该按照一定的步骤有序进行。第一步，先让管理人员了解自我；第二步，明确管理者的个人职业目标；第三步，根据组织的发展目标及组织对管理人员的期望，结合管理人员的个人现状与职业目标的要求，制定教育培训计划；第四步，在专业人员的帮助指导下，实施这一计划；第五步，根据培训教育计划对培训效果进行阶段性检查，并及时进行必要的调节；第六步，对培训的最终成果进行评估，并对未来的管理人员培训提出指导意见。
5.3 胜任力模型
力模型就是描述为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性品质要求、自我形象与社会角色特征及知识技能水平。员工个体所具有的胜任力特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征，企业应该根据岗位的要求及组织的环境，明确能够保证员工胜任该工作岗位、确保其发挥最大潜能的胜任力特征。这包括三方面内容：
a) 个人的胜任能力，即个体能够具备什么样的胜任力和能力；
b) 岗位的工作要求，即岗位所需要的工作能力；
c) 组织环境的要求，即个体在组织中所应扮演的角色。
5.4 基于胜任力模型的管理人员评估体系
基于胜任力模型的管理人员评估就是指在胜任力模型的基础上用各种科学有效的方法对管理人员进行评估。管理人员胜任力模型建立的流程：第一阶段，组织环境及战略分析；第二阶段，胜任力模型的研究与开发；第三阶段，胜任力模型的应用。
胜任力模型优点在于：明确的标准，科学的手段，为后续培训提供支持，基于长远目标。
缺点在于：缺乏相应的测评支持；建立胜任力模型的成本很高；建立胜任力模型所需时间比较长。
5.6 酷讯公司管理人员评估方法
酷讯公司虽然是中国领先的在线旅游搜索引擎，是全球最大旅游社区Tripadvisor旗下企业。但是，不容忽视的是其还是一个中小型公司，处于快速发展阶段。在管理人员评估方面，酷讯并没有基于胜任力模型的体系。
酷讯公司管理人员的测评与其他专业人员的测评没有很大不同。相对来说，其评估方法除了业绩以外，还会对其能力结构、人格特点、动力系统三方面进行测评。
虽然现在酷讯公司管理人员评估方法符合目前的发展要求，但是，在公司未来的发展中酷讯依然需要更加科学的更加合理的管理人员评估方法。
