常见的几种集团管控模式

集团管控模式的类型及其特征

一、引言

随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。

二、集中管控型

1.定义

集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。

2.特征

（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。

（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。

（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。

（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。

三、分权型

1.定义

分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。

2.特征

（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。

（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。

（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。

（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。

四、联合型

1.定义

联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。

2.特征

（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。

（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。 （3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。

（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。

五、混合型

集团公司管理的几种模式及各自特点

集团公司总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型"和“财务管控型”三种管控模式.这三种模式各具特点:

一、操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入.如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚"。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

二、战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式. 三、财务管控型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦.和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚"。

一般集团公司管控模式（权责清晰）

一、权责梳理四步骤：

第一步：确定集团管控模式与组织结构；

第二步：确定集团化管控途径；

第三步：明确总分权责划分；

第四步：关键事项授权。

1. 纵向权责梳理第一步：确定集团化管控模式与组织结构。

集团化管控模式包括三种类型：投资管控型、战略管控型和操作管控型。

（1）、投资管控型集团化组织特点是财务指标进行管理和考核，总部无业务部门，只管控财务。

（2）、战略管控型组织特点是战略规划，关键人员及财务指标进行管理，总部有少量部门。

（3）、操作管控集团化组织特点是总部有和子公司数量相当的业务部门，通过具体业务操作对子公司进行管控。

2. 纵向权责梳理第二步：

确定集团化管控途径，明确管控模式之后，再明确管控途径，即总部通过哪些途径对子公司进行管控，需要有价值链的模型。

3. 纵向权责梳理第三步：明确总分权责。

明晰管控途径的基础上，对业务条线和管理条线各环节进行权责划分，采用形式包括：调研访谈、标杆借鉴以及企业决策人的管理思路等。调研访谈包括总部及子公司的中高层，可扩大核心员工，针对

每个环节管理现状存在问题及未来改进建议进行探讨，获取企业关键人物的管理思路，在此基础上，对行业标杆企业的集团管理经验进行借鉴，对关键人物意见整合，根据集团总裁意见再统一相结合，确定集团管理方向。

4. 纵向权责梳理第四步：

各子公司在日常经营中的授权关系加强协调，提高效率，需要对关键事项进行授权设计，当授权与部门职责相抵触时，以部门职责为准，当授权与业务流程文件描述相抵触时，以授权为准。主要横跨部门跨层级授权事项，应参照部门职责、岗位职责和流程说明执行。授权根据公司战略、组织结构、岗位设置及流程的调整而及时进行修订。

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"

外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?

一、解析集团的管控模式

1、集团管控的三大内容

第一，管控模式如何选择。

根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。

第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?

第三,母子公司权责如何分工。

实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？

集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。

2、三种集团组织结构

目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构

A、职能型组织结构一一项目公司

是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。插入001

职能型组织结构的优缺点：

优点： 缺点：

•有助于对项目经营进行直接控制，

•通过职能部门下达关键业务指标，

•集中人才技术优势参与项目开发： •只服从于上级,不对盈利承担责任：

•只关心本部门，不太关心整体战略：

•只关注专业化,限制了跨职能经验。 •扁平式管理效率咼，管理成本低

B、项目管理型组织结构一多项目公司

是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。插

入002

项目型组织结构的优缺点

优点： 缺点：

• 宏观上用集权、微观上用分权：