漫谈电信行业政企客户经理绩效评估体系
1 概述
我国电信行业第三次重组之后，三家运营商全面实行全业务运营的竞争局面，为迎战这种局面，各家企业将客户分为政企、家庭、个人三大客户群。
但是随着这几年三家运营商竞争局面的加剧，客户经理把大部分的精力花在开拓新业务和新客户之上，而忽略了原有客户的关注度，导致客户满意度下降。
而真正意义的客户营销应该在开拓新客户的同时，重点保障已有大客户的利益，且客户经理也需要提高本身的业务知识和营销技能来更好地服务客户。
因此，对于政企客户这部分群体，需要建立一支具有高效的团队，即政企客户经理团队，来更好地服务他们。
如何判断一支队伍是否具有高素质、高效率并有很好服务意识等，需要通过构建绩效标准，科学、合理地对其进行评价，这是目前非常重要的一项工作。
2 电信企业政企客户经理绩效评估体系构建
2.1 指标体系框架模型设计
2.1.1 任务绩效（B1）。
第一，销售管理（C11）。
政企客户精力需要根据公司内部下发的销售任务，准确、科学地制定计划和相应的营销方式进行实施，保质保量地完成，并且超额完成销售目标，因此为完成任务目标所制定的计划以及完成情况是判定绩效的重要指标之一。
第二，渠道管理（C12）。
对于政企客户进行管理的前提，是必须准确定位政企客户的市场，并对其开拓，政企客户开发的多少对于客户经理的绩效是一项重要的考核项目，签约项目和商机挖掘越多，对于企业利益越大，因此准确把握寻找政企客户的渠道并合理进行管理也是重要表现指标之一
第三，内部管理（C13）。
客户经理明确把握自身的外部市场和职责的同时，如何准确管理和协调内部任务和企业目标之间的关系是非常重要的一个方面。
第四，任务激励（C14）。
企业需要提前制定对政企客户经理任务完成情况考核的详细标准，奖罚分明。
2.1.2 管理绩效（B2）。
第一，沟通能力（C21）。
客户经理的主要工作是与各企业打交道，良好的沟通能力可以达到事半功倍的效果，且为企业带来良好的企业形象，因此是非常重要的考核标准。
第二，计划能力（C22）。
以公司的战略目标和方向为大前提，制定针对自己任务的计划，是每个客户经理必备的条件，计划的制定可以帮助自己有条不紊地完成任务，并且预先做好相应的准备。
第三，市场调节（C23）。
在对自己的营销目标做出决策之前，需要结合市场情况，随时跟踪客户与竞争对手的情况，才能对症下药。
第四，满意度（C24）。
客户是上帝，客户才是评价企业工作的最终载体，所以要判断一个客户经理工作的好坏，其中最重要的就是客户的满意度。
2.1.3 周边绩效（B3）。
第一，责任心（C31）。
对于公司下达的任务以及客户的需求，是否具有良好的责任心，时刻站在客户的角度考虑问题，是非常重要的素质之一。
第二，工作态度（C32）。
无论在什么行业，态度都非常重要，良好的态度可以使工作更好地进行，并取得不错的成绩。
第三，团队合作能力（C33）。
目前企业非常看重的一项素质就是团队合作精神，因为大多数的工作都需要团队的力量，仅凭个人能力是不行的。
第四，周边合作能力（C34）。
团队合作不仅是同部门、同企业之间的合作，还需要考虑与自己工作相关的其他周边部门和行业的合作，这就涉及到对外协调、交流。
2.1.4 能力绩效（B4）。
第一，综合知识（C41）。
一个合格的客户经理需要具备基本的市场营销、管理、通信、计算机知识。
第二，理解力（C42）。
对于公司上级领导分配任务的理解以及客户需求的理解，其准确性和及时性是非常重要的。
第三，判断力（C42）。
在客户接触过程中，要有准确的判断力，判断客户是否是企业潜在的客户，判断客户的需求，判断客户是否是企业值得挖掘的客户，遇到问题，是否有准确判断力，可以很好地处理。
第四，协调力（C43）。
当今社会，任何行业都非常注重协调性，尤其是客户人员，每天面对形形色色的人，为争取与他们的合作，需要具有良好的协调力，在会面之前，需要做好充分的准备和研究。
第五，客户关系（C44）。
客户关系越来越受到各个企业的重视，要合理、科学、准确地选择适当的方式与客户进行关系的建立、维持。
充分了解客户的相关动态，为客户提供他们需要的意见和建议。
2.2 指标权重计算
首先根据1-9标度表采用德尔菲法确定指标之间的相对重要性，然后利用ANP分配它们的权重。
2.3 基于模糊综合评价法的绩效评估
建立模糊隶属度矩阵，利用专家评判表法来求它们的隶属度。
将多位专家评判的结果依据评判集的五个等级（本文采用“理想”“较好”“一般”“较差”“差”五个等级的评价集）进行评定，将结果填入评判表，然后计算出各指标的模糊评价集。
经专家评定，建立模糊隶属度矩阵（见表1）：
根据上述计算，结合最大隶属原则，选取“0.2989”作为评价结果，其对应的评价等级为“较好”。
可见电信行业政企客户经理绩效仅处于一般略微偏好的位置，离“理想”級水平还有一段距离。
不过值得庆幸的是，“较差”或“差”级水平对应的隶属度都较低，“较差”与“差”评价结果分别为0.1176和0.0428，说明电信企业在该方面做了很多努力，并取得了一定的成效。
3 结语
绩效管理是公司促进可持续发展和跨越式发展的重要途径之一，通过客观、公正的评价体系对电信企业政企客户部客户经理的工作表现进行评价，是提高政企客户部门客户经理绩效的有效手段和方法，从而达到促进主管经理与客户经理之间的沟通与交流，建立良好的工作氛围，形成开放、积极参与、追求卓越绩效、团队合作和主动沟通的企业文化，为人力资源管理工作提供依据。
本文通过文献阅读及实际访谈，研究认为电信公司政企客户经理绩效评估主要影响因素主要分成四个大的部分，即任务绩效、管理绩效、周边绩效、能力绩效。
然后进一步划分为销售任务、渠道建设、内部管理、任务激励；沟通、计划、市场调节、满意度；责任心、态度、团队合作能力、周边合作能力；知识、理解力、判断力、协调力、客户关系四大块分解下的多个子影响因素。
基于此，通过相应的理论指导，
构建电信公司政企客户经理绩效评估体系，并利用模糊综合评价法对目前的客户经理绩效进行了初步的评价。
当然，本研究也存在一些不足之处，如对绩效考核的一些具体细节还有待深入探讨，笔者在日后的工作实践过程中将继续加强，确保绩效考核让客户经理满意，达到理想的效果。
参考文献
[1] 王家龙.激励理论的发展过程和趋势分析[J].经济理论与实践，2010，（4）.
[2] 罗伯特L·马西斯，约翰·杰克逊，孟丁.人力资源管理（第10版）[M].北京：北京大学出版社，2013.。
