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第一章供应源搜寻过程✧通常采购过程可以表达为一个循环，始于需求识别，止于合同和供应商管理✧供应源搜寻是一个识别、选择、以及开发供应商的过程✧战略供应源搜寻过程包含以下阶段：识别需求、拟定供应源搜寻计划、市场分析、供应商资格预审、供应商报价和选择的评估、合同或合作关系的形成✧供应源搜寻的范围部分取决于所需物资的重要程度。
可以使用帕累托分析（80/20法则）和卡拉杰矩阵（杠杆物品/战略物品/非关键物品/瓶颈物品）两种方法对重要性进行排序。
✧买方可以使用多种正式和非正式的信息来源对市场进行调查。
（第三节）✧供应商资格预审是一种常见做法，可以确保供应商有足够的能力和产能履行合同✧卡特尔的10C 模型为合同授予前的供应商评估提供了一个很好的框架。
✧关于供应商情况的信息来源有：自我评估问卷、财务评估、查验各种认证、其他客户的推荐意见、工作抽样及供应商审计✧买方的工作不是合同签署后就万事大吉了。
接下来买方必须对供应商和合同进行管理，这样才能取得成功的结果✧买方可以通过奖励，处罚，奖惩并用的手段激励供应商✧供应商绩效的监控必须参照关键绩效指标进行，还可能包括正式的供应商等级评定。
第二章供应源搜寻战略✧多供应源搜寻小利于买方，但现代的思路强调供应商基础优化，与少数供应商建立协作关系✧双供应源搜寻、单供应源搜寻以及伙伴式供应源搜寻都属于协作型的关系✧合同授予的方式包括与供应商直接谈判和招标（竞争性招投标）✧招标程序可分为公开招标、选择性招标、限制性公开招标以及谈判招标。
在公共部门，这些程序的选用受到严格监管✧企业内部交易是指同一集团内的一个战略业务单元（SBU ）为另一个业务单元提供产品或服务的情况✧企业内部交易有一些特别的复杂之处，包括需要设定一个合适的调拔价格✧自制还是外购是一个战略性的问题。
组织有多少工作应该自己做，又有多少应该分包或外包给别的比组织。
✧另一个重要的决策是从本地采购还是国际采购✧在特定情况下转换供应商可能是必要的，但对其成本和风险要细加权衡。
供应源搜寻总复资料第一章供应源搜寻过程第三节市场调研和接触市场调研是指识别或寻找那些有潜力满足供应需求的供应商。
一、关于潜在供应商的信息来源1、买方自己关于当前和过往供应商的数据库2、正式的信息索取函（RFI）3、潜在供应商的市场宣传活动4、互联网查询5、在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等6、出版的供应商和批发商的名录7、行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊8、行业会展、会议9、行业推介机构10、与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流二、供应源搜寻的项目团队（与利益相关者形成团队）所谓团队就是“一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事方法，他们结合起来共担其责”。
1、跨职能或跨领域的团队2、多技能的团队3、短期的跨职能队伍4、虚拟团队5、跨组织的团队6、长期或临时（基于项目）的跨职能团队7、其他利益相关者：使用者、财务部门、设计研发部门、潜在的供应商第五节收集和验证供应商信息三、收集和验证供应商信息a)请供应商填写自我评估问卷b)财务评估c)检查供应商的认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明d)现有客户的推荐、介绍、评估报告、表扬信等e)工作抽样f)供应商审计（也叫现场访问或产能调查）第二章供应源搜寻战略第一节供应商基础供应商基础是为一个给定采购者提供供应的所有供应商。
一、多供应源搜寻的好处：1、如果出现了供应短缺或中断，或者需求发生未曾预料的高涨，又或者某个供应商倒闭等情况，组织还有多家关系稳固的、批准的供应商可作为替补。
2、一旦买方和供应商所处的环境发生改变，供应商民买方之间的兼容程度可能发生改变，供货竞争力也可能提升或降低。
3、这一政策有助于保持供应商基础的竞争力，因为每一家供应商都知道自己要和其他的供应源争夺合同。
二、多供应源搜寻的缺点1、可能导致不必要的高采购成本。
2、多供应源搜寻方法会错失与少数供应商紧密合作可能获得更高价值以及更强竞争力的机会。
3、这一方法还会导致浪费，因为白白保留了很多不能或者不再能满足企业的需要、或者出于其他原因而很少使用的供应商。
第一章供应源搜寻过程✧通常采购过程可以表达为一个循环,始于需求识别，止于合同和供应商管理✧供应源搜寻是一个识别、选择、以及开发供应商的过程✧战略供应源搜寻过程包含以下阶段:识别需求、拟定供应源搜寻计划、市场分析、供应商资格预审、供应商报价和选择的评估、合同或合作关系的形成✧供应源搜寻的范围部分取决于所需物资的重要程度。
可以使用帕累托分析（80/20法则）和卡拉杰矩阵（杠杆物品/战略物品/非关键物品/瓶颈物品)两种方法对重要性进行排序。
✧买方可以使用多种正式和非正式的信息来源对市场进行调查。
(第三节）✧供应商资格预审是一种常见做法，可以确保供应商有足够的能力和产能履行合同✧卡特尔的10C模型为合同授予前的供应商评估提供了一个很好的框架。
✧关于供应商情况的信息来源有：自我评估问卷、财务评估、查验各种认证、其他客户的推荐意见、工作抽样及供应商审计✧买方的工作不是合同签署后就万事大吉了。
接下来买方必须对供应商和合同进行管理，这样才能取得成功的结果✧买方可以通过奖励，处罚，奖惩并用的手段激励供应商✧供应商绩效的监控必须参照关键绩效指标进行，还可能包括正式的供应商等级评定。
第二章供应源搜寻战略✧多供应源搜寻小利于买方，但现代的思路强调供应商基础优化,与少数供应商建立协作关系✧双供应源搜寻、单供应源搜寻以及伙伴式供应源搜寻都属于协作型的关系✧合同授予的方式包括与供应商直接谈判和招标（竞争性招投标）✧招标程序可分为公开招标、选择性招标、限制性公开招标以及谈判招标。
在公共部门，这些程序的选用受到严格监管✧企业内部交易是指同一集团内的一个战略业务单元（SBU）为另一个业务单元提供产品或服务的情况✧企业内部交易有一些特别的复杂之处,包括需要设定一个合适的调拔价格✧自制还是外购是一个战略性的问题。
组织有多少工作应该自己做，又有多少应该分包或外包给别的比组织。
✧另一个重要的决策是从本地采购还是国际采购✧在特定情况下转换供应商可能是必要的,但对其成本和风险要细加权衡.第三章供应商选择与合同授予的标准✧区分供应商选择标准和合同授予标准是很重要的.合同授予标准通常考虑两方面的因素：技术标准和商务标准✧供应商选择的标准框架有若干种。
2015年11月《供应源搜寻》总复习第一章供应源搜寻过程第三节市场调研和接触(理解看看)1、潜在供应商信息来源（3.2）P11•供应商的数据库•正式的信息索取函（RFI）•潜在供应商的市场宣传活动•互联网查询•在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等•供应商和批发商的名录•行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊•行业会展、会议•行业推介机构•与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流2、在供应商搜寻过程的利益相关者形成团队（3.7--3.19）P13（理解的背）1）趋势：跨职能、跨组织的利益相关者参与进来（3.8）2）团队的类型：（3.9）（1）跨职能或跨领域的团队(2) 多技能团队（3）项目团队和工作组（短期跨职能队伍）（4）虚拟团队3）参与跨职能团队的利益相关者：（3.10--3.12）（1）供应商与客户参与（2）采购员参与（3）其他利益相关者（物品使用者、财务部、研发部、潜在供应商）4）利益相关者参与供应源搜寻过程的四种途径：（3.13）采购人员早期参与；正式委员会；非正式参与；采购协调员第六节供应商绩效管理1、供应商管理P 261)含义：采购的一个方面工作，涉及供应商基础合理化、供应商的选择、协调、绩效评估、潜力开发以及在合适的情况下建立长期协作关系。
（6.2）2)合同授予供应商后的供应商关系管理和绩效管理工作，创造的增值。
（6.3）2、供应商激励（理解的背）1）激励含义：人们计算是否值得投入能量和资源以求达到某个特定目标的过程。
2）激励可以是正面的也可以是负面的(6.6)3) 对供应商的激励可以是财务性的，也可以是非财务性的（6.10）4）激励的注意事项：综合考虑防止鼓励投机取巧的做法；奖励须公平并易于监督。
3、供应商绩效评估的作用（6.15）（考点必背）4、供应商绩效的测量方法（表1--3）（理解的背）5、供应商等级评定（理解的背）1）含义：依据双方商定的标准测量供应商的绩效，一般包括价格、质量和送货。
供应源搜寻一、供应源搜寻的过程：1.识别需求2.拟定供应源搜寻计划·自制还是外购·确定采购的类型·供应源搜寻的相关政策3.市场分析：识别新的潜在的供应商4.供应商资格预审5.供应商报价和选择的评估6.合同或合作关系的形成二．供应商资格预审/评估供应商资格预审就是划定一个评判标准，对供应商进行一个初步筛选，只让那些满足特定的最低能力、产能以及兼容性标准的供应商来参加投标或者参与某个供应源搜寻过程。
通常采用雷·卡特尔的10c模型对供应商进行预审评估：能力，核心竞争力，设备水平，管理水平——综合能力产能，制约产能的核心因素，设备，人员，它管理自己供应链的有效性如何承诺，对质量、服务或成本管理以及与采购组织保持长期关系的承诺控制，用以监控和管理资源与风险。
是否有质量或环境管理系统认证，认证机构，有效期现金，三个报表，确保供应商的财务状况和稳定性一致性，在交付和改进质量与服务水平的过程中的一致性，如可靠性的跟踪记录（可靠的控制、质量保证与控制）成本，供应商所提供的价格、全生命成本和资金价值兼容性，在文化（工作方法，管理风格）和技术（流程，组织与IT系统）方面是否兼容合规性（或企业社会责任），符合环境、企业社会责任或可持续性的标准和法规有效沟通（及相应的支持技术），用以支持供应链中的协作与协调三、供应商绩效指标KPI供应商关键绩效指标共有以下几点（所有用于测量的绩效指标在签合同时就要明确）：1.价格，基本价格，全生命周期成本2.质量/合规性，不合格品、错误或浪费比例；客户投诉次数3.交货情况，迟交、误交或不足额的发生频率，准时足量交货的比例4.服务/客户关系，配合度，问题反馈是否及时，是否遵守售后服务协议5.财务稳定性，能否兑现财务承诺，能否保质保量交货6.创新能力，拟议中已施行的创新数量及研发投资金额，是否愿意参加跨组织的新团队。
7.技术水平/兼容性，电子化交易的比例，出现技术故障的次数8.总体绩效，与其它供应商相比较，对持续改进的承诺（拟议中已实施的改进意见）四、为什么要评估供应商的财务状况？·希望与财务稳定的供应商打交道，供应商的财务状况要健康；寻求一个对双方都公平的价格，基于供应商提供该产品的成本并保有再投资的合理利润。
供应源搜寻这门课程第一章供应源搜寻的过程第三节市场调研和接触潜在供应商信息的来源3.2 在寻找潜在的合格供应商的时候，我们可以参考以下信息来源。
·买方自己关于当前和过往供应商的数据库，包括供货记录、绩效评估等（后文详述）。
还可以借助于买方的首选供应商名单、已批准或已授权供应商名单，这些名单表明这些供应商已经通过了资格预审。
·正式的信息索取函( RFI)，通常是将事先准备好的调查问卷发给可能有兴趣的供应商。
·潜在供应商的市场宣传活动：广告、直销、宣传册和宣传页、销售代表的拜访、网站等。
宣传册的帮助尤其大（包括电子名录），因为上面有详尽的产品描述、交易条款、价格表等。
·互联网查询，包括仓业黄页等网站，专门用来促进外贸出口的可检索数据库，以及专业的采购信息来源（如采购研究服务中心或者其他供应源搜寻相关的服务机构）。
·在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等，这些地方有时候也允许发布询价和其他交易的内容。
·出版的供应商和批发商的名录（如大黄页）以及行业名录、指南等。
行业名录可以提供关于供应商所提供的产品和服务等信息，有时还会提供一些关于企业能力或财务状况的分析或评分。
．行业出版物（报纸、杂志、公告）和专业性的采购期刊（如《供应管理》、《采购专业人员》等）也会提供相关新闻报道、供应商广告、厂商名录、统计摘要等。
·行业会展、会议。
在这些展览、会议一上，参观者可以看到来自不同竞争对手的产品和原型，与供应商的代表会谈，探讨供应商的产品和买方的需求，并且搜集文字资料以备编排目录。
这实际上就相当于一次成本有效的市场研究，因为有众多的供应商聚集一处，而且你可以事先预约拜访，以充分利用时间。
当然，参加展览也是有成本的，特别是那些在国外举行的展览。
·行业推介机构，例如行业协会、大使馆、商会、出口协会等，此外还有他们的网站。
·与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流（例如其他买家的推荐和介绍、有关供应商的口碑）。
第一章供应源搜寻的过程第三节市场调研和接触1.供应商的数据库2.信息索取函3活动宣传 4.互联网查询 5.在线商品交易所6.出版的供应商和批发商的名录7 .行业出版物和专业性的采购期刊8.行业会展和会议9.行业推介机构10.非正式信息交流（人与人的介绍）与供应源搜寻过程中的利益相关者形成团队3.9所谓的团队就是“一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事的方法，结合起来共担其责。
团队的种类1.跨职能或跨领域的团队：来自不同职能专业或部门的人。
优点：使他们的能力融会贯通、相互交流。
2.多技能的团队：成员都是多面手通晓不同的职能范畴，每个人可以担负团组中的任何一项任务。
优点：工作可以灵活的分担共享，根据实际情况挑选最佳人手来承担相应的岗位3.项目团队和工作组：是短期的跨职能队伍，为了特定的目的或成果而专门组建的，一旦任务完成即告解散。
4.虚拟团队：也是由人构建起来的，他们共享信息、共担任务、但是并不是身处一地。
通过互联网、电子邮件、电子会议、共享数据库以及数据跟踪系统来紧密联系。
5.跨组织的团队：把内部的跨职能团队加以扩展，请供应商和客户代表参与。
优点：有利于实现更好的信息交换，供应商会更加支持团队目标。
还可以在关键领域做出更大的贡献（产品的创新和研发）（3.10）6.长期性或临时性的跨职能团队：采购人员也可以参加，团队的主要任务有：实施特定的供应源搜寻，全球供应源搜寻或外包战略，质量管理与持续改进，新产品或服务的研发：投资评估与资本性设备的采购：降低成本，研究与审核。
1•所购物品的使用者2财务部门 3.产品或服务的设计，工程研发4潜在的供应商3.13供应源搜寻过程的四个途径：1•采购人员早期参与 2.正式委员会 3.非正式参与 4.采购协调员3.15供应商早期参与的优点：1•提供买方所不具备的专业技术知识，请他们提出前瞻性的建议以改善产品或服务的设计，或则降低成本。
2.（3.18）可以通过更加先进的技术标准3.提升产品质量4缩短开发时间5.降低研发和生产成本来实现相对短期的组织收益1•可能实际上是根据供应商的情况量身打造的2.可能导致买方对于供应商的依赖3.可能带来保密与安全的问题（产品研发计划可能被泄露给竞争对手）•商调查问卷5.3给潜在供应商发去一份详细的调差问卷请他们填写，并提出一系列相关领域的评估问题。
第一章供应源搜寻过程第三节调研和接触1.3：潜在供应商信息来源如下：（P11）买方自己关于当前和过往供应商的数据库正式的信息索取函潜在供应商的市场宣传活动互联网查询在线商品交易所出版的供应商和批发商的名录以及行业名录、指南等；行业出版物和专业采购期刊行业会展和会议行业推介机构与同事和其他采购经理人之间的非正式交流1.4：与供应源搜寻过程的利益相关者形成团队：（P13）团队定义：一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事方法，他们结合起来共担责任团队类型：跨职能或跨领域团队：不同职能专业或部门的人走在一起，能力融汇贯通，互相交流多技能的团队：成员为多面能手，通晓不同的只能范畴，每个人可担负起团组中的任何任务项目团队和工作组（短期跨职能队伍）：为特定的目的或成果而专门组建，任务完成即解散虚拟团队：由人构建起来，共享信息，共担责任，不在一个地方（跨组织团队为跨职能团队的扩展，请供应商和客户代表参与进来）采购人员在团队中的作用：特定供应源搜寻、全球供应源搜寻或外包战略质量管理与持续改进新产品或服务的研发投资评估与资本性设备的采购降低成本研究与审核参与供应源搜寻过程的关键利益相关者所购物品使用者财务部门产品或服务的设计、工程、研发等部门潜在供应商利益相关者参与规格拟定和供应源搜寻的途径采购人员早起参与（采购专业人员参与产品研发团队）正式委员会（调和来自多方面的矛盾）非正式参与（多多考虑商业因素和技术因素）采购协调员（非正式参与正式化的做法，让采购员做联络官）供应商早起参与的目的:提供买方不具备的专业技术知识，提出建议，改善设计，降低成本。
供应商专业知识包括：材料规格公差标准化和品种减少经济订购量以降低成本包装和运输要求库存水品双方流程协调提升产品质量和节省成本供应商早期参与的好处短期：改善技术标准、提升产品质量、缩短开发时间、降低研发和生产成本长期：成为优秀的长期伙伴关系供应商早期参与的缺点局限性太大；买方依赖供应商；保密和安全方面的问题第五节供应商信息收集和验证（P22)供应商信息获取途径：供应商填写自我评估问卷，买方需要核实财务评估客户的推荐、介绍、评估报告，表扬信等检查供应商认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明工作抽样供应商审计供应商填写自我评估问卷方法：买方提出一些列相关领域的评估问题，供应商回答，对供应商的作答进行分析，分级为“完全批准”、“批准”、“有条件批准”、“不予批准”使用推荐意见的目的：获取一个第三方对供应商能力和绩效的看法，好不好打交道和其他一些自己感兴趣的问题工作抽样的方法：向供应商索取样品用于评估现场访问，在生产线上随机抽取产品尝试性少量购买，了解产品和服务的真实性与供应商签订一个小的测试合同或商定一个试用期现场访问的目的：核实供应商评估问卷所提供的信息详细考察和讨论供应商设施、设备、人员、过程和产出与供应方负责经理或其他人员接触，后续出现交货或其他问题时需要他们的协作能力调查包括：技术和生产能力（运营，研发，维护，质量管理，工人培训）财务能力（财务指标，现金流，负债，盈利）商务能力（客户管理，订单管理，电子商务，分销渠道，前置期）环境能力（环境政策，环境管理体系）批准供应商使用范围：一次性的投标项目；也可以列入批准的供应商名单第二章供应源搜寻战略2.1供应商基础(P40)多供应源搜寻优点在短缺或中断、需求未曾预料的高涨、供应商倒闭发生的时候组织稳固，经过批准的供应商替代供货环境发生变化的情况下，买方可以获取好的价格，交易条件，创新性和灵活性多供应源搜寻缺点可能导致不必要的高成本（量，管理)错过与少数供应商密切合作提高竞争力的机会造成浪费，保留了一些很少使用的供应商，造成了库存品类和数量的浪费供应商基础优化的优点避免多供应源搜寻的缺点和低效率和优秀的供应链伙伴紧密、长期、通力合作获得潜在利益确保有足够经过批准的供应商来保证供应安全供应商基础优化的目的最少的供应商并保证供应安全，获得有竞争力的价格和高质量的产品和服务供应商基础优化的缺点依赖少数供应商，供应失败时缺乏回旋余地供应中断首选供应商失去友好与合作态度首选供应商不思进取，不再具备竞争价值优势被长期合作和投资的关系“绑架”，即使绩效底下，文化、伦理和目标不匹配丧失在市场上寻求新的有竞争力的供应商的机会单供应源搜寻适用范围（风险最大的供应商基础构成方式）总价值低，搬运和处理的单位费用高某一家供应商的声誉、质量、价格等方面的优势远超对手供货所需的启动费用高昂，为工装多次支付费用不划算供给有风险或匮乏双供应源搜寻的好处获得供应狭小华的好处；避免过渡依赖于一家供应商的风险单供应源搜寻和双供应源搜寻面临的共同问题问题：由于签订长期协议，可能会丧失创新和改进的动力预防：确保供应商全力以赴；有效的管理绩效措施；服务水平协议；持续改进计划。
采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。
第一章 第一节1.1一般采购周期图1.2采购过程的两个阶段1、合同授予前阶段2、合同授予后阶段1.3供应源搜寻：识别、选择和开发供应商的过程。
1.4采购通常指合同授予后的交易活动。
1.5合同授予前和合同授予后两个阶段的划分有利于区分诸如审计、供应商评估之类程序的不同之处。
1.6供应源搜寻可以分别在两个基本层面上实行：战术（或操作）层面与战略层面。
1.7战术层面的供应源搜寻过程主要是： 1、决策层及较低 2、短期决策3、需求和规格都很明晰 1.8战略供应源搜寻过程：1、高利润、高风险（战略性地位）或低利润、高供应风险（瓶颈性）2、长期、高层决策3、要对需求形成深刻的理解。
1.9战略性供应源搜寻：通过对供应市场进行前瞻性的、有计划的分析，并且对供应商进行旨在满足既定商业需求的选择，从而通过市场来满足企业的商业需求。
第二节2.1战略性供应源搜寻的过程通用模型： 1、识别需求2、拟定供应源搜寻计划3、市场分析4、供应商资格预审5、供应商报价和选择的评估6、合同或合作关系的形成定义需求 规格 制定合同 条款 识别需求 请购单或物料清单 合同/供应商管理 监控、评审和保持绩效 授予合同 谈判以获得最佳价值 市场搜寻 识别潜在的供应商 评估供应商 邀请报价或投标 报价邀请（RFO ）或投标邀请 分析报价并选择最有希望的供应商2.3不同的采购情形并非每项采购都需要经过一般采购过程的所有阶段。
1、直接的再次采购（Straight re-buy）：（向供应商再次采购已经采购过的物品）2、修正后的再次采购（Modified re-buy）：（其中部分要求发生更改）3、新的采购（New buy）：（采购要求之前没有明确过，也没有采购过）2.4很标准化的或者是日常性的，很大程度上会被回避掉。
2.5有时候买方也会需要一些新的或者非标准的产品2.6调查工作的范围必须要与采购物品的重要程度相匹配。
对于关键性的输入，进行深入的调查。
