管理方法系列——参与管理法

管理方法系列--朱兰的质量三元论质量名人简介——朱兰(Joseph 郝志安朱兰博士是世界著名的质量管理专家，生于1904年，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。

他的"质量计划、质量控制和质量改进"被称为"朱兰三部曲"。

他最早把帕累特原理引入质量管理。

《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。

由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。

为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。

自1924年以来，就一直在管理领域中从事各种不同的生涯，先后担任过工程师、总经理、政府官员、大学教授、社团董事和管理顾问。

全世界30余个国家直接受教人员达2万之多。

1982年初，他曾应邀来台湾讲学。

他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。

朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。

质量三元论：1）质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。

2）质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。

3）质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

"质量是一种合用性，而所谓'合用性（Fitness for use）'是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。

" "事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。

为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。

因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。

"朱兰的"突破历程"朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。

管理方法系列-６西格玛管理法任何个人和企业做每一件事情都会从主观上追求最大的限度的完美，目前，６西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界管理中堪称一枝独秀。

──杰克．韦而奇（通用电器前总裁）一流企业的管理模式６西格玛（σ）不是一个如今流行的娱乐组合，它是一种用于企业管理的全新理念，读作“6Sigma”。

在认识６西格玛之前，让我们首先知道什幺是“西格玛”。

shtv的计算，如果有68%的合格率，便是±1西格玛；±2西格玛有95%的合格率，而±3西格玛便达至%的合格率。

随着客户对产品质量的要求日益挑剔，企业需要不断地更改自己的标准。

由此可见，这个术语蕴涵着一种世界一流企业的管理模式。

不同于西格玛，６西格玛的概念却是1987年由摩托罗拉──全求着名的电子产品生产商首先提出来的。

20世纪70年代，摩托罗拉遭到了来自日本电子产品的严峻挑战。

从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本企业的竞争中失掉了收音机和电视机的大部分市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。

1985年，公司濒临倒闭。

在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉不得不正视自己管理上出现的问题，其总裁Bob Galvin决定通过改善产品品质来迎接日本产品的挑战，他要求其产品必须在五年内有十倍的改善。

1989年，Motorola获得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。

Bob Galvin 又提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。

自1981年起，Motorola已经取得一千多倍的品质改善。

1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖，时至今日，摩托罗拉成为了家喻户晓的品牌，其商业利润也遥遥领先。

６西格玛从此走进了企业管理的世界，并受到了无比的重视。

不仅仅是产品的合格率在企业实施６西格玛之前，应该掌握它的一些主要特性，让企业明白为什幺要使用，以及怎样使用。

管理的方式方法管理方法是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和。

也就是运用管理原理，实现组织目的的方式。

任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。

一、任务管理法本世纪初，人们开始对管理方法作专门研究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。

泰罗的科学管理理论中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。

泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。

任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。

就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。

这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。

任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。

规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于所规定的工作量的定额是怎样确定的。

如果定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。

科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法计算来的。

任务管理法的最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。

泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作研究方法。

泰罗所说的时间动作研究，大体包括以下步骤：1.物色比如说l0到15个不同的人员，他们应特别善于做需要分析工作。

2.仔细研究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。

3.用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作方法。

4.淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。

5.淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。

员工参与管理制度
是指员工在组织或企业的决策过程中发挥积极作用的一种制度安排。

它鼓励并促使员工积极参与组织的管理和决策，使员工能够分享权力、参与决策，从而提高员工的工作满意度、自主性和组织认同感。

员工参与管理制度可以通过以下几个方面来实施：
1. 信息透明：组织需要确保员工能够获得组织的相关信息，包括战略目标、业务情况和决策信息等，以便员工能够深入了解组织的情况，对决策有更全面的了解。

2. 议事规则：组织需要设立明确的参与决策的流程和程序，并建立公正、透明的决策议事规则，确保员工能够按照规定的程序和程序参与到决策中，发表自己的意见和建议。

3. 培训与发展：组织需要为员工提供相关的培训和发展机会，提升员工的管理能力和决策能力，使员工能够更好地参与到组织的管理和决策过程中。

4. 团队合作：组织需要鼓励和推动员工之间的合作和协作，通过团队合作的方式实现员工参与管理和决策的目标，使员工能够共同参与决策，共同实现组织的目标。

5. 奖励与激励：组织需要为员工参与管理和决策所付出的努力和贡献给予适当的奖励和激励，包括薪酬、晋升、表彰等，以激励员工积极参与和贡献自己的力量。

通过员工参与管理制度的实施，可以提高员工的工作动力和行为创造力，增强员工对组织的认同感和归属感，进而促进组织的创新和发展。

参与式管理管理是个人或集体有效地运用集合起来的各种资源，去实现组织特定目标的活动。

要做好管理工作，就不能不熟知现代管理学、心理学的一些基本理论。

班主任在班级建设中，应如叶圣陶先生主张的：教师的教学，不是简单的教学生知识，而是教学生学会学习。

推而广之，班主任的班级管理，不是简单的发号施令，而是教学生学会管理，管是为了不管，让学生自管。

为了使班级管理工作制度化、秩序化、规模化、科学化，力争方方面面达到卓有成效的管理目标；为了更好地锻炼和培养班干部的管理能力，把教书育人和素质教育落到实处，使每个同学的内心形成对集体的使命感、责任感、依赖感，从而达到创造和建设优秀的班级体，培养优秀人才的目的，我在班级管理上实施了“多数人参与管理，分层次量化负责”的工作模式，收效很好。

所谓“多数人参与管理”就是说全班几乎每一个同学都要承担一定的班级管理工作，并且适时调整工作岗位。

首先，根据老师指定和民主评议两种方式选出和指定出班长、团支部成员、组长；再根据每个同学的特点和学科特长，安排十几门学科的课代表，板报部部长，墙报部部长，以及文体委员、生活委员、红十字委员等，同时各工作不搞兼职。

在学期工作中，视具体情况各工作岗位做较大幅度的调整。

“多数人参与管理”的好处在于：一是管理层次网络分明。

每位同学除自我管理外，管理监督他的人还有组长、学习委员、班长等。

管理层次分明，层层承包，责任落实。

这就避免了疏漏与贻误。

二是实现了民主管理，大面积地锻炼了学生的管理能力，改革了班主任以往的一言堂、唱独角戏的旧模式，相信学生、让学生当家做主人。

工作岗位的调整，使学生在新的工作岗位上有新鲜感，工作有兴趣，能做到兢兢业业。

这样做不仅减轻了班主任的工作负担，而且锻炼了每位学生的管理能力，一举两得，何乐而不为呢？所谓“分层次量化负责”就是说如果出现了违反校纪校规或班级公约等现象，要追究有关人员的责任，采取加分或减分的方式。

减分或加分的多少要依据班级制度的责任量化考核细则执行，具体量化责任的大小见细则。

《行政管理学》---第十九章•行政方法教案院系：马克思主义学院专业：思想政治教育班级：13思政一班指导老师：雍容波备课学生：刘遥阳2014年10月10日行政方法♠学习本章重点掌握：❶行政管理的主要手段；❷传统行政方法；❸行政管理基本方法；❹行政管理方法的发展与思考。

♠教学过程☞传统行政方法一、传统行政方法的涵义和特点⏹传统行政方法是与现代行政方法相对而言的，是指人们在长期实践中，就解决行政管理中的特定问题，总结概括出的一系列方法。

它有以下特点：⏹1、传统行政方法直接源于实践⏹2、传统行政方法具有较强的针对性⏹3、传统行政方法简单易行二、我国传统的行政方法1、认识问题的传统方法①“开诸葛亮会”的方法：即组织专家、学者、内行进行研讨调查。

这种方法具有简单易行，可靠有效的特点。

②“解剖麻雀”的方法：即对个别地区、个别单位、个别事物进行全面、深入细致的分析研究，以了解和掌握普遍情况的一种方法。

这种方法与全面调查方法相比具有节省人力、物力，简便灵活、易于掌握的特点。

③“走马观花与下马看花”的方法：这是点面结合的调查研究方法。

所谓“走马观花”，就是对总体中所有单位进行全面的认识。

此方法的特点是调查对象范围广、单位多，能对事物全貌认识，但耗费大。

所谓“下马看花”是在整个总体中选择几个重点单位进行调查，此方法的特点是调查单位少、耗费少，调查项目可以详尽具体，但限于对局部的认识。

④“透过现象看本质”的方法：即对调查结果进行定性分析，把感性认识上升为理性认识，以求准确地把握问题的实质与要害的方法。

2、解决问题的传统方法①“蹲点、种试验田”的方法：即领导人员深入下层有代表性的单位，总结、试行先进经验，然后加以推广的方法。

运用这种方法要注意两点：一是选点要恰当；二是领导亲自蹲点，种试验田，并循环多次。

②“抓中心环节”、“牵牛鼻子”的方法：即抓住关键，抓住主要矛盾的方法。

③“弹钢琴”的方法：即抓住重点，兼顾一般，系统安排，协调配套地解决问题的方法。

一、名词解释;管理对象是相关资源,即包括人力资源在内的一切可以调用的资源;可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等;有两类信息不值得管理者去获得1：信息的收益较高,而其获得成本也更高 2：信息的获取成本较低,但其收益更低;信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计,即进行成本——收益分析;决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程;量本利分析法也叫保本分析或盈亏平衡分析法,是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法;社会责任---如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务,我们就说该企业是有社会责任的;管理幅度也称组织幅度,是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量;组织层级---由于组织任务存在递减性,从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次,这种层次便成为组织层级;组织变革就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素及其关系进行调整,以适应组织未来发展的要求;所谓权变的组织设计是指以系统动态的观点来思考和设计组织,它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统;分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散;目标管理是指企业根据决策确定的目标,从上至下,再从下至上,上下结合反复协商,确定一定时期各个部门或组织成员的分目标,并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法;目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理从组织范围角度出发,把人的需要具体化为员工切实关心的问题——双因素理论需要层次理论---从社会文化的系统出发,对人的需要进行分类,通过提供一种为满足的需要的框架,寻求管理对象的激励效率,称之为需要层次理论;授权就是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权利或职权授予下级;绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度; 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和;沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程,整个管理过程都与沟通有关;战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和方法;1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略;2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系,通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略;3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场,量体裁衣,为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略;职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从;计划是为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排;控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差,以确保计划目标的实现,或适当修改计划,使计划更加适合于实际情况;头脑风暴法:滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来,根据计划的执行情况和环境的变化情况,定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法;组织设计的原则:1、统一指挥原则；2、控制幅度原则P133；3、权责对等原则；4、柔性经济原则;部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则职能部门化:把相同或相似的活动归并在一起,作为一个管理单位即为职能部门化;是一种传统而基本的组织结构形式;超事业部：企业规模过于庞大,事业部过多而导致管理幅度过大,因而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构——超事业部;目的是加强对各事业部组织活动的协调,进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务,使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣,通过规划职业目标以及实现目标的手段,使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展;职业生涯发展是指组织在发展中要根据内外环境变化的要求对员工的职业需求进行动态调整,以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合;风险型决策也称随机决策,在这类决策中,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率;追踪决策：对以前决策的修订或发展程序化决策：常规决策,处理例行问题非程序化决策：非常规决策,处理例外问题集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中;分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散;正强化就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现;负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为消弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰;领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程;领导者必须具备三个要素：1领导者必须有部下或追随者；2领导者拥有影响追随者的能力；3领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标;控制可以定义为监视各项活动,以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程;控制的过程：确定标准,衡量绩效,纠正偏差,前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制;其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救;同期控制：亦称现场控制或过程控制,指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督; 反馈控制：亦称成果控制或事后控制,指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结;滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来,根据计划的执行情况和环境的变化情况,定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法;专权型领导：领导个人决定一切,布置下属执行;民主型领导：领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策,要求上下融洽,合作一致地工作;放任型领导：领导者撒手不管,下属自行决策,自主管理,领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以利于下属的工作;二、简答题1、亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色答：这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色;人际角色包括代表人、领导者、联络者角色信息角色包括监督人、传播者、发言人角色决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色2、根据罗伯特·卡茨Katz,1974的研究,管理者要具备哪三类技能答：人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力人力资源计划中的人员配备原则答：一因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员;这是人力资源管理中人员配备的首要原则;二因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同,去安排不同要求的工作;三用人所长原则用人所长是指在用人时不能求全责备,管理者应注重发挥人的长处;四人事动态平衡原则人、工作、能力的平衡目标管理的基本思想是什么a.企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现;b.目标管理是一种程序,使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献;c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求,也是其对企业总目标的贡献;d.组织成员是通过目标进行管理的,以目标为控制依据进行自我管理、自我控制;e.考核和奖惩的依据是分目标;目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责;2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动;4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段,包括上下级和同级间的相互评价;5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一,是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提;6.制定新目标：又一段时间循环的开始泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择,培训和提高4：制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作——科学管理原理1911年对“泰罗制”的评价1：它冲破了传统地落后地经验管理办法,将科学引进了管理领域,创立了一套具体地科学管理方法,为管理实践开创了新局面;2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了,推动了生产地发展,适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要;3：管理职能与执行职能的分离,企业中开始有人专门从事管理工作,使管理理论的创立和发展有了实践基础;4：泰罗把人看作是纯粹的“经济人”,使工人在体力和技能上受最大限度的压榨;缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的,同时也受到历史条件和个人经历的限制,它的科学管理所涉及的问题比较小,管理的内容比较窄,企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及;法约尔的贡献：法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家工业管理与一般管理理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上;1企业的基本活动和管理的五种职能2管理的14条原则：1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神梅奥领导的霍桑试验的主要内容答：霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素,找到提高劳动生产率的途径;从1924年到1932年,先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究;但试验结果却出乎意料：无论工作条件照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等是改善还是取消改善,试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时,发现生产小组内有一种默契,大部分工人有意限制自己的产量,否则就会受到小组的冷遇和排斥,奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中,职工由于可以不受拘束地谈自己的想法,发泄心中的闷气,从而态度有所改变,生产率相应的得到了提高;从此,长达九年的霍桑实验研究真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕;1工人是社会人,而不是经济人2企业中存在着非正式组织;3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系;组织文化的结构和功能是什么答：根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义,组织文化应由物质文化层、行为文化层、制度文化层和精神文化层构成;l. 整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系,使个人与整个组织有机地整合在一起,形成相对稳固的文化氛围,凝聚成一种无形的合力,以此激发出组织成员的主观能动性,并为组织的共同目标而努力;2. 适应功能;组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念,建立起新的价值观念,使之适应组织外部环境的变化要求;3.导向功能;组织文化作为团体共同价值观,它只是一种软性的理智约束,它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化,使组织自动生成一套自我调控机制,以一种指应性文化引导者组织的行为和活动;4.发展功能;组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀,通过无数次的辐射、反馈和强化,会随着实践的发展而不断地更新和优化,推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进;5.持续功能;组织文化的形成是一个复杂的过程;组织文化一经形成,就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用,并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失;组织文化的作用1. 激励作用：组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用;2. 导向作用：组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标3. 规范作用：组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为;4. 凝聚作用：组织文化能够培育职工的组织共同体意识, 组织文化告诉成员, 组织的利益、形象和前途,与职工有着密切的联系;5. 稳定作用：组织文化具有相对稳定性;组织文化一旦形成模式化后,就具有很强的稳定作用;决策的原则是什么答：决策遵循的是满意原则,而不是最优原则;要使得决策达到最优,必须1容易获得与决策有关的全部信息.2真实了解全部信息的价值所在,据此控制所有可能的方案.3准确预期到每个方案在未来的执行结果.在实际中,最优原则的这些条件常常受到限制,主要表现在：1组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息;2对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案;3任何方案都需要在未来实施;而人们对来来的认识能力和影响能力是有限的,目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别;一：决策的类型一长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段;又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题;二战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策,具有长远性和方向性,如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策,属于战略执行过程中的具体决策;3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策,只对组织产生局部影响;三集体决策与个人决策四初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策,是在有关活动尚未进行情况下进行的决策;追踪决策是非零点决策五程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的,日常管理的“例行问题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”六确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策;在决策中,每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2：风险型决策：——“随机决策”;在这种决策中,决策的结果有多种,决策者不知道会发生哪一种结果,但每种结果发生的概率已知;3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策;在不确定型决策中,决策者不知道会出现多少种结果,也不知道每种结果发生的概率如何;二：决策的特点1：目的性：任何决策都含有目标的确定2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性3：选择性：决策的关键是选择,没有选择就没有决策4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：在这一系列的决策中,每个决策本身就是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关行为决策理论理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素,还有人的行为表现如态度、情感、经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则主要内容――a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；偏差的影响,决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文化现象东、西方决策差异计划的类型一：长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针,绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段,特别是最近的时段中二：业务计划、财务计划、人事计划从职能空间分类,可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划;三：战略性计划、战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的,为组织未来较长时期通常为5年以上设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案四：具体性计划、指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标,不存在模棱两可;指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则,给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划战略性计划：指应用于具体组织的,为组织未来较长时期5年以上设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划企业社会责任的具体表现答：一、企业对环境的责任1.应在环保方面发挥主导作用,特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；3.企业要治理环境可持续发展二、企业对员工的责任：1.不歧视员工；2.定期或不定期培训员工；3.营造一个良好的工作环境； 4.善待员工的其他举措三、企业对顾客的责任：1.提供安全的产品；2.提供正确的产品信息； 3.提供售后服务；4.提供必要的指导；5.予以顾客自主选择的权利四、企业对竞争对手的责任：1.不压制竞争、不搞恶意竞争；2.在竞争中合作,在合作中竞争；3. 规模经济与规模效益；4. 中小企业联合创造品牌五、企业对投资者的责：1.为投资者带来有吸引力的投资回报；2.将财务情况及时、准确地报告给投资者六、企业对所在社区的责任：1.提供就业机会；2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区； 3.参与社区的公益活动；4.尽其它义务有效沟通的实现1、克服沟通中的障碍一般有以下准则：A、明了沟通的重要性,正确对待沟通； B、培养“听”的艺术；C、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；D、缩短信息传递链；E、建立特别委员会,定期加强上下级的沟通；F、非管理工作组；G、加强平行沟通,促进横向交流;。

管理方法的特点和类型是什么管理方法是指在组织和管理过程中，用来实现预定目标的一系列规划、组织、领导、协调和控制的手段和方式。

不同的管理方法适用于不同的情境和目标，下面将介绍几种常见的管理方法的特点和类型。

一、科学管理法科学管理法是一种以科学的方法来进行管理的理论和实践，它主要关注生产效率的提高和劳动者的工作条件。

科学管理法的特点包括以下几个方面：1. 分工细致：科学管理法通过将工作分解为简单、重复和可测量的任务，来提高工人的效率。

2. 时间和动作研究：通过对工作中的时间和动作进行科学分析，找出最佳的工作方法和时间安排，以提高工作效率。

3. 高效率和标准化：科学管理法追求任务的高效执行和标准化，以确保产品和服务的一致性和品质。

二、人际关系管理法人际关系管理法是强调管理者与员工之间的良好人际关系，以提高组织绩效的管理方法。

它的特点包括：1. 重视员工的情感需求：人际关系管理法注重管理者与员工之间的互信、沟通和合作，关注员工的情感需求和工作满意度。

2. 员工参与决策：通过让员工参与组织决策和规划，增加员工的归属感和参与感，激发员工的动力和创造力。

3. 团队合作和协调：人际关系管理法强调团队合作和协调，通过团队合作来实现共同的目标。

三、行为科学管理法行为科学管理法是一种通过研究和理解员工的行为模式，来改进组织绩效和个人发展的管理方法。

它的特点包括：1. 关注员工动机：行为科学管理法研究员工的动机和激励机制，以提高员工的工作动力和绩效。

2. 个性化管理：根据员工的个性特点和行为风格，制定个性化的管理策略，提高员工的工作满意度和绩效。

3. 反馈和奖励机制：行为科学管理法注重给予员工及时的反馈和适当的奖励，以激励员工的积极行为和发展潜力。

四、革新型管理法革新型管理法是一种以创新和变革为核心的管理方法，它主要关注组织的适应性和创新能力。

革新型管理法的特点包括：1. 鼓励创新思维：革新型管理法鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进组织的创新和灵活性。