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一、名词解释1.工作广义的工作是指一个人在较长的时间内重复做的一系列劳动生产活动；狭义的工作是任务，指一个人在一定时间里，为了达到某一目的或完成某项事务的劳动生产活动。
人力资源管理中的工作采用的是广义的工作定义，指能够创造价值的劳动生产活动，它是一个人在组织里担当全部角色的总和，包括其职业的发展通道。
2.工作分析工作分析又称职务分析或岗位分析，是指组织对某特定的工作岗位做出明确的规定，并对完成这一工作所需的行为规范、任职资格等进行描述和研究分析的过程。
3.工作要素工作要素是指工作中不能继续分解的最小动作单位。
4.职务职务是组织中承担相同或相似职责的若干职位的总和，即在组织中承担一定职责的职位。
5.职级职级是岗位分级中较为重要的概念。
职级是指同一职系中工作性质、繁简难易程度、责任轻重程度以及所需资格高低程度相同或充分相似的岗位。
二、单项选择题6.根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似程度所划分的同一组职位是指什么？（）A.职级B.职系C.职位簇D.任务7.工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动是什么？（）A.职级B.职系C.职位簇D.任务8.通过（），工作人员可以对建立健全组织中的规范和制度提出要求。
A.组织B.工作分析C.再设计D.设计9.在工作中，如果（）不完善，容易导致员工职责划分不清晰、相互推诿的情况。
A.工作说明书B.工作分析C.公司组织体系D.生产技术10.只有明确了工作分析的_____，组织才能够确定工作分析的范围、对象和内容。
（）A.目的B.任务C.内容D.设计三、判断题11.工作不仅仅是组织系统一系列相互联系的任务组合，也是一个个相对独立的责任与权利的统一体。
（）A.对B.错12.组织的划分与部门业务的分割往往是以工作分析为基础的。
（）A.对B.错13.工作任务是指工作中不能继续分解的最小动作单位。
（）A.对B.错14.工作分析是企业或其他组织中的一项重要管理活动。
（）A.对B.错15.工作分析只能反映组织或企业的目标，不能反映组织的结构。
岗位分析之功能性职务分析法功能性职务分析法（Functional Job Analysis，简称FJA），起源于美国培训与执业服务中心的职业分类系统，又称为功能性工作分析法或职能工作分析法。
FJA聚焦于岗位工作本身，是一种以工作为中心，以工作为导向，以任务为分析单元的岗位分析方法。
FJA以岗位任职者应承担的职能为核心，对岗位的每项工作任务和具体要求进行详细的分析，对岗位工作内容进行全面和细致的描述。
一、FJA分析内容在实践中应用FJA需要理解其方法的内涵，把握分析内容的要点，这些要点主要表现为以下几个方面。
（1）区分“完成什么”与“做什么”。
“完成什么”是指工作的结果，“做什么”则是指完成工作任务的具体工作行为。
FJA必须将工作结果和工作行为进行区分，在任务描述时必须是以代表工作行为的特定动词开始，以“为了”、“达成”、“目的是”等代表工作结果的词汇描述工作任务成果。
例如：文字录入员的任务可以描述为“利用计算机等设备完成文字录入工作，目的是为了形成文件待打印或待发送”。
（2）强调技能划分。
完成某项工作任务必须要区分出通用技能、专业技能和环境适应性技能，通用技能和专业技能在岗位分析中体现在培训时间单元中的通用部分和专业部分。
例如：文字录入员的通用技能是文字录入准确，专业技能是具有一定的文字录入速度，没有错误或遗漏，能够录入特殊字符和复杂表格及数学计算公式等，对于环境适应性技能则没有特殊的要求。
（3）以职能为核心。
岗位任职者的职能围绕着信息、人员和事物之间的相互关系展开，工作行为的难度与所需要的能力成正比。
（4）强调任务的系统性。
每项工作任务都是工作、人和组织的有机结合。
工作层面上可以用职责、权限、制度规范和绩效标准描述；岗位任职者层面可以用通用技能、专业技能和环境适应性能力以及任职条件来描述；组织层面则可以用战略、策略、计划和目标等描述。
工作、岗位任职者和组织相互联系与作用构成了标准化的系统。
二、FJA实施步骤FJA的实施步骤分为：分析准备，任务描述，确定任务职能等级以及提炼任务绩效标准和培训要求等。
岗位分析的方法_工作岗位分析的程序以后想从事HR工作的童鞋们，本期乔布简历和大家科普岗位分析的方法，工作岗位分析的程序。
关键词：岗位分析的方法，工作岗位分析的程序岗位分析的方法（一）访谈法访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。
是指岗位分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以采用标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
（二）问卷调查法问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
（三）观察法观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
（四）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
（五）资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
（六）能力要求法指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
经过小编的讲述，相信大家对岗位分析的方法有了一定的了解，祝大家找工作顺利~岗位分析的方法_工作岗位分析的程序/knowledge/articles/5673c5580cf2b5603cce8136文案编辑词条B 添加义项?文案，原指放书的桌子，后来指在桌子上写字的人。
职务分析与岗位设计培训课程职务分析与岗位设计是人力资源管理中非常重要的一项工作，它能够帮助企业合理规划和安排员工的工作内容、职责和权限，提高员工的工作效率和满意度，进而提升企业的绩效和竞争力。
为了提高企业员工的能力水平和专业素养，XXX公司特别开设了一门职务分析与岗位设计培训课程。
本次培训将通过理论讲解、案例分析和实践操作等方式，向企业人力资源负责人和相关员工介绍职务分析与岗位设计的方法、原则和步骤，并提供实践指导和培训材料。
具体课程内容如下：第一部分：职务分析1. 职务分析的定义和目的- 介绍职务分析的基本概念和作用，阐明职务分析与岗位设计的关系。
2. 职务分析的方法和工具- 介绍职责清单、工作分析问卷、面谈等职务分析的方法和工具，分析其优缺点，并讲解如何选择和使用适合的方法和工具。
3. 职务分析的步骤和流程- 详细介绍职务分析的步骤，包括需求分析、信息收集、数据整理、职责描述和职责分配等流程。
4. 职务分析的注意事项和技巧- 提供职务分析时需要注意的事项和技巧，如保持客观公正、注意适应性和灵活性等。
第二部分：岗位设计1. 岗位设计的原则和要素- 介绍岗位设计的基本原则和要素，包括任务分配、工作流程、职责权限等。
2. 岗位设计的方法和工具- 介绍岗位分析、负载分析、任务分析等岗位设计的方法和工具，并讲解如何有效运用它们。
3. 岗位设计的流程和步骤- 详细介绍岗位设计的流程，包括需求分析、岗位定位、任务设计、流程安排等。
4. 岗位设计的评估和调整- 强调岗位设计的连续性和灵活性，介绍评估岗位设计的指标、方法和调整的策略。
第三部分：实践操作与案例分析1. 职务分析与岗位设计的实践操作- 组织学员进行实操演练，通过实际案例进行职务分析与岗位设计。
2. 案例分析与讨论- 组织学员对一些实际岗位进行案例分析与讨论，分享经验和策略，提高实践能力和解决问题的能力。
培训课程结束后，还将组织学员进行知识检测和评估，以便对培训效果进行评估和改进。
学习情境三岗位分析与工作设计一、教学目标1.了解岗位分析的含义、信息来源、收集资料的人员及分析的内容2.认识岗位分析的作用、过程，以及各种定量和定性的岗位分析方法3.理解工作设计的作用和方法4.掌握工作说明书的编写方法二、课时分配共3节，每节安排1个课时三、教学重点难点1.岗位分析的步骤2.岗位分析信息的主要类型3.工作设计的方法4.工作说明书的编写四、教学大纲任务一制定岗位分析（一）有关岗位的基本概念岗位分析中涉及的几个主要概念有任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业等，清晰地界定并准确地把握这些概念的含义是十分重要的，它可以避免许多在执行岗位分析时由于不理解基本概念而出现的错误。
1. 几个概念的基本含义因为职位有可能是相同的，若一个职位一个职位说明书，也就是一个人对应一个说明书，就会造成不必要的雷同；而一个组织内岗位是绝不相同的，因此，岗位就成为岗位分析的对象，即一个岗位一个说明书。
2. 相互关系岗位分析所涉及的一些概念存在着包含与被包含的关系。
一系列相关的任务组成一项工作职责，满足一个人工作量的若干职责就构成了一个职位，相同的职位又形成了岗位，而相关的一系列岗位又构成工作簇或工作序列。
3. 岗位分析的含义岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动，它是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。
（二）岗位体系岗位关系表现为两种方式：一是表面上的岗位关系，二是实质上的岗位关系。
1. 表面上的岗位关系表面上的岗位关系就是一个组织岗位设置所直接反映出的岗位之间的关系，主要有两个方面：上下级关系和同级关系。
2. 实质上的岗位关系在表面的岗位关系下不同的企业管理会形成不同的实质上的岗位关系。
二、岗位分析的信息提供岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。
其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。
常用岗位分析方法分析当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。
同样的在岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。
目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。
1、访谈法访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。
进行访谈时要坚持的原则有：1）明确面谈的意义2）建立融洽的气氛3）准备完整的问题表格4）要求按工作重要性程度排列5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1）所提问题要和职位分析的目的有关；2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。
其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。
因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。
此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。
该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。
及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。
适用于对文字理解有困难的人。
访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
工作分析的程序[3]工作分析是对工作做一个全面的评价过程，这个过程可以分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和总结及完成阶段四个阶段。
一、准备阶段准备阶段的任务是了解有关情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，确定调查的范围，对象与方法。
1．确定工作分析的意义、目的、方法与步骤。
2．组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组，以精简、高效为原则。
3．确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。
4．根据工作分析的任务、程序，将工作分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5．做好其他必要的准备工作。
在进行工作分析之前，应由管理者向有关人员介绍并解释，使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理，帮助两者建立起相互信任的关系。
二、调查阶段调查阶段是工作分析的第二阶段。
主要工作是对整个工作过程、工作环境，工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查。
具体工作如下：1．编制各种调查问卷和提纲。
2．在调查中，灵活运用面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法，关键事件法等不同的调查方法。
3．根据工作分析的目的，有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据。
4．重点收集工作人员必要的特征信息。
5．要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评定。
三、分析阶段分析阶段是对调查阶段所获得的信息进行分类、分析、整理和综合的过程，也是整个分析活动的核心阶段。
具体工作如下：1．整理分析资料。
将有关工作性质与功能调查所得资料，进行加工整理分析，分门别类，编入工作说明书与工作规范的项目内。
2．创造性地分析、揭示各职位的主要成分和关键因素。
3．归纳、总结出工作分析的必需材料和要素等工作。
四、总结及完成阶段总结及完成阶段是工作分析的最后阶段。
这一阶段的主要任务是：在深入分析和总结的基础上，编制工作说明书和工作规范。
1．将信息处理结果写成职务说明书，并对其内容进行检验。
2．召开工作说明书和工作规范的检验会时，将工作说明书和工作规范初稿复印，分发给到会的每位人员。
第8章工作分析一、填空1、职位分析的过程经过：、、、四个步骤2、职位分析中定性的方法有、、、。
、。
3、职位分析时机、、、。
4、与职位分析相关的概念有行动、、、、职位族、职业、职业生涯。
5、职位分析的结果形成：和。
二、单项选择题3、在工作分析所使用的方法中，应用范围最广的是（）A、访谈法B、观察法C、问卷调查法D、写实分析法4、工作分析小组的成员一般不包括（）A、工作的任职者B、工作任职者的主管上级C、工作分析专家D、公司总裁5、工作分析是以( )为研究对象.A、职务B、岗位C、作用系统 D 、任务6、职位是以( )为中心确定的,它强调的是人所承担的岗位, 而非担任这一岗位的人.A、职级B、"事"C、职称D、职务8、( )是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作方法、工作应用实例、工作环境和条件,以及岗位人员资格条件所做的书面记录.A、工作说明书B、岗位规范C、职位分类说明书D、职位等级11、（）是指用书面的形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求。
A、工作规范B、工作说明书C、工作描述D、工作标准12、某公司去年对组织机构进行了大规模的调整,但是一直未改变工作说明书.目前工作重叠,职责混乱不清,管理分配不平衡等问题日益突出,工作缺乏效率,员工的积极性下降,企业利润也由上月降至自开业以来的最低点.根据以上资料回答以下问题.（1）.该公司的情况说明().A.工作说明书应该随组织机构的变化而变化B.工作说明书应该随组织成员的变化而变化C.工作说明书对现代企业来说已经失去了效用D.该公司不应该调整组织机构(2).如果你是该公司的人力资源部经理,你认为公司最迫切的任务是()计划.A.绩效考核B.员工培训C.职业生涯设计D.工作分析(3).如果由你来负责这项工作,你首先应该().A.确定工作分析信息的用途B.搜集工作分析的信息C.选择有代表性的工作进行分析D.编写工作说明书的工作规范(4).你可以选择的实用技术是().A.目标管理法B.头脑风暴法C.问卷调查法D.全面质量管理法(5).在工作中应注意().A.不必取得管理层的支持B.员工不应该参加工作分析C.必须与管理阶层和下属进行合作D.要对所有的工作逐一进行分析,不能只选择有代表性的工作13．工作分析的结果是编制出（）。
岗位工作分析实施计划的主要内容一、工作时间2003年3月10日~3月20日二、小组成员组长：张××（常务副总经理）副组长：王××（人力资源部经理）组员：蔡××（人力资源部招聘专员）、陈××（人力资源部薪酬专员）三、工作计划第一步：查阅文献拟定访谈提纲和工作日志，小组成员进行工作任务分配（3月10日~18日），负责人：张××。
工作成果：访谈提纲和工作日志。
第二步：填写职务分析问题和工作日志。
⑴进行工作分析职务出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下的员工为工作分析样本：1、行政部行政文员张×× 2、市场销售部销售经理王×× 3、企业发展部公共关系经理程××⑵工作分析方法的选择由于各样本的职务性质不同，特采用不同的工作分析方法。
1、行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合2、市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合3、企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合。
⑶工作分析的步骤及时间安排3月10日：召集相关人员进行座谈，宣传并解释工作分析的目的、意义、作用及注意事项。
3月11日至3月12日：工作分析小组成员分别进行工作分析设计。
3月13日：小组成员对工作分析设计方案进行讨论和修改。
3月14日至3月15日：小组成员分别具体实施工作分析方案，收集职务信息。
3月16日：小组成员分别进行职务信息分析。
3月17日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿。
3月18日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论。
3月19日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论。
3月20日：召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿。
第三步：对典型、重要的职位进行访谈。
工作成果：职位访谈报告。
职务分析的实施步骤职务分析一般由以下四个要素组成：1 •明确的分析方法：A. 对各种工作信息的提取方法B. 对信息的详细分析处理方法C. 对各职务分析要素的确切界定D. 对职务分析过程中各种表格的设计方法2 •职务分析所要分析评价的职务3 •可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序4.有效的沟通体系职务分析实际上是通过以上四要素对各个职务（工作）的描述、分析及评价的过程这一过程的实施是由以下若干步骤组成的：步骤一：确定职务分析的目的步骤二：确定职务分析的程序步骤三：建立有效的沟通体系步骤四：调查组织特性步骤五：收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书步骤六：进行工作评价步骤一：确定职务分析的目的这一步骤是职务分析管理方面的工作中十分重要的一项内容。
具体来说职务分析一般有如下几种目的：♦工作描述♦工作设计和再设计♦工作比较及薪酬设定这是职务分析的主要目的之一。
大多数薪酬系统都是基于工作权重体系的，而职务分析正是用于分析、表达这一权重体系的。
♦人员甄选录用组织进行职务分析以获取有关职务的任职资格信息：所需知识技能、社会交往能力等等。
这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。
♦制定培训计划通过职务分析确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。
这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，从而大大降低人力资源培训与发展费用。
♦工作绩效评价职务分析所得到的职务说明书可以明确表达组织对其人员的绩效要求。
通过职务说明书工作者能明确了解自己工作的职责、内容、目的、合格的标准等等信息，同时这些信息也是组织进行绩效考核的重要标准。
♦人力资源开发工作者往往会注重自我工作能力的培养与发展，职务分析得到的有关信息正是组织中个人发展的目标及检验标准。
职务分析是职业咨询与人事计划的基础。
♦进行组织内部分析职务分析所得结果可以说明组织中各个职务的权责关系、信息流动方向等等，这些信息是我们分析、解决组织内部问题的第一手资料。
在确定职务分析的目的这一阶段，应当注意的是职务分析的目的与职务分析过程中所要调查、收集的信息内容是密切相关的。
步骤二：确定职务分析的程序一般的职务分析程序包括以下几方面内容：♦职务分析活动开展前的决策这方面内容涵盖了前面提到的职务分析的管理方面和设计方面的大部分工作。
它包括：A建立职务分析小组B选择被分析的工作C限定信息收集的方法及类别D选择信息来源♦确定职务分析的调查问卷和问题对于这方面工作，职务分析人员要根据前一步的有关决策制定出职务分析的各种调查表格，如调查问卷、结构化面谈提纲、任务清单等等。
♦与工作者进行面谈在这方面应当注意：A面谈的目的是使职务分析人员与工作者对于相应的工作具有相同的认识，这样才能确保职务说明书内容的客观与准确。
B如果有许多人从事同一种工作，那么参加面谈的工作者应当是这些人中的典型代表。
♦分析信息并编写职务说明书对职务信息的分析见前面有关内容♦职务说明书的反馈职务分析人员编写的职务说明书必须要得到工作者及其上级主管的认可。
一般情况下，职务说明书终稿的确定还应当征求其它部门主管的意见。
♦进行职务评价♦对职务分析的成果进行反馈步骤三：建立有效的沟通体系适当有效的沟通体系对职务分析的实施是非常重要的。
沟通体系通常包括如下几项活动：♦向参加职务分析的有关人员解释职务分析的目的♦职务分析人员之间对职务分析方法的讨论♦讨论如何进行工作描述：工作信息的收集及分析♦规范职务说明书♦向组织中有关部门及人员介绍职务分析的过程♦对职务说明书进行反馈、检验♦建立专门的监督委员会（职务分析工作小组）或反馈监督机制有时，职务分析人员可以使用“盲表”来与有关工作者进行沟通。
这种调查表并没有对有关职务分析信息的调查内容，而是询问有关工作者应如何对其工作进行分析、评价。
通过沟通，职务分析人员应当力求解决的问题是：♦确定职务分析的操作程序♦确定监督委员会（职务分析小组）的责任和目标♦使工作者能充分地理解调查问题的具体含义♦明确职务分析的调查对工作描述（工作说明书）的相应的功能♦完善职务分析采用的方法整个沟通所涉及的人员包括：♦组织人事部门有关人员♦组织有关部门主管♦组织有关部门的员工代表♦职务分析的人员对象，即相应的工作者♦职务分析工作小组的成员（职务分析专家）步骤四：调查组织特性职务分析所涉及的各个职务是组织的重要组成部分，所以在进行职务分析时必须充分考虑组织的各个特性。
只有这样，职务分析所涉及的各个职务才能有机地联系起来，从而确保了职务分析结果的客观性和实用性。
对组织特性调查所需了解的信息涉及三方面内容：♦组织目前的状况♦组织的目标♦组织的方向要调查组织的特性，就必须应得到组织人事部门及其它有关部门的帮助。
门提供通过这些部的有关信息职务分析人员可以了解到组织相应的特性，并编写出组织特性说明组织特性调查的具体内容包括：♦组织历史这是对组织所经历的重要发展阶段的简短概括说明♦主要活动这部分是对组织所从事的活动组织宗旨的描述及概括♦组织结构这部分要列出的是组织的组织结构图及组织各个部门的职责和任务通过组织结构图职务分析人员可以了解如下信息：1．每一个管理工作的名称2．每一个单位或个人应对谁负责3．每一个单位由谁负责4．已经建立了何种部门或单位5．组织的“命令链”6．各工作的名称和在组织中的位置♦主要产品和市场这部分内容包括：1．组织的主要产品或服务2．生产线的介绍3．采用技术的介绍4．目前及未来的市场份额5．主要顾客6．预期的增长率7．主要竞争者及其它外部环境因素♦生产过程系统地描述组织生产经营活动的流水过程♦组织的战略对组织目前的战略计划进行总结♦组织的预算列出组织及其各个部门目前的水平和未来的预算水平。
这方面内容有助于职务分析人员了解组织的优势和劣势、机遇和威胁（SWO）T♦组织中各部门的目标通过这部分内容，职务分析人员可以了解各部门存在的合理性，以及部门对整个组织经营活动的影响。
♦各部门的组织结构这部分内容包括部门内的组织结构图、各部门的职能及每一职能相应的工作人数。
♦各部门所进行的活动及应达到的绩效♦各部门的预算数字♦其它特殊信息这些调查内容可通过问卷调查的方式实现。
调查结果可以编写成组织特性说明，这个说明对职务分析的实施有着很重要的参考价值。
步骤五：收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书在一个具体的职务分析实施中，所要收集的工作信息应该由职务分析小组针对组织的具体情况来确定。
而对这些信息的综合、分析是整个职务分析活动中最艰巨的一项工作。
关于对工作信息的分析见前面职务分析的收集分析方面工作的有关内容。
上述信息分析的结果是要用职务说明书来表达的。
职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，其基本内容包括工作描述和任职说明。
工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。
一、职务说明书的内容职务说明书的基本内容主要由以下几个方面构成：1．基本资料。
包括：（1）职务名称。
（2）直接上级职位。
（3）所属部门。
（4）工资等级。
（5）所辖人员。
（6）定员人数。
（7）工作性质。
同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的批准人栏目。
2．工作描述，包括：（1）工作概要。
用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。
（2）工作活动内容。
工作活动内容包括：A. 逐项说明工作活动内容。
B. 说明各活动内容占工作时间的百分比。
C. 各活动内容的权限。
D. 各活动内容的执行依据。
E. 其他：3）工作职责。
逐项列出任职者的工作职责。
4）工作结果。
说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好（5）工作关系。
工作关系描述包括：A. 说明此工作受谁监督。
B. 说明此工作监督谁。
C. 说明此工作可晋升的职位，可转换的职位，以及可升迁至此的职位。
D. 与哪些职位发生关系。
（6）工作人员运用设备说明。
它包括：A. 说明工作人员主要运用的设备名称。
B. 说明工作人员运用信息资料的形式。
3．任职资格说明。
它包括：（1）所需最低学历。
（2）需要培训的时间和科目。
（3）从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
（4）一般能力。
如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度等。
（5）兴趣爱好。
即顺利履行工作职责所需的某中兴趣、爱好、及需求强度。
（6）个性特征。
如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点（7）职位所需的性别、年龄特征。
（8 ）体能需求。
如：A. 工作姿势。
如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重。
B. 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求。
C. 精神紧张程度。
D. 体力消耗大小。
4．工作环境1）工作场所。
在室内、室外，还是其他特殊场所（2）工作环境的危险。
说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，以及危险性原因等。
（3）职业病。
即从事本工作可能患得得职业病及轻重程度。
（4）说明工作时间特征。
如正常工作时间、加班时间等。
（5）说明工作得均衡性。
即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。
（6）工作环境的舒适程度。
即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作，工作环境使人是否愉快。
二、职务说明书编制的注意事项：1．职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。
2．职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。
3．职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。
4．实用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。
5．职务说明书应运用统一的格式书写。
6．职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组或委员会，协同工作，共同完成。
步骤六：进行工作评价工作评价是依据工作分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。
工作评价的主要功能主要有以下三方面：♦在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准。
♦在一个组织内建立工作间的正确差距及相对价值。
♦使新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性。
工作评价的方法有很多，比较常用的方法有以下几种：1．经验排序法所谓经验排序法，是指评价人员依据个体的经验判断，把所有待评的工作依序排列，由此确定每种工作的价值。
实施这种方法时，应当注意采取的措施是：♦评价人员要依据职务说明书进行判断，充分把握每种评价工作的性质与要求。
♦精心挑选评价人员，并组成一个评价委员会，进行群体评价。
细分起来，经验排序法又可分为排队法和配对比较法。
