平衡记分法与关键绩效指标
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目录前言 (1)第一部分绩效治理概述 (3)1.1绩效与绩效治理 (3)1.2绩效治理的位置 (4)1.2.1 人力资源治理：猎取竞争优势的工具 (4)1.2.2 绩效治理：人力资源治理的核心 (4)1.3什么缘故需要绩效治理 (5)1.3.1 企业什么缘故需要绩效治理 (6)1.3.2 治理人员什么缘故需要绩效治理 (7)1.3.3 职员什么缘故需要绩效治理 (7)1.4绩效治理的要紧目的 (9)第二部分思茅分公司绩效治理的现状及问题 (10)2.1公司简介 (10)2.2思茅分公司绩效治理现状 (10)2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 (10)2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 (11)2.2.3 思茅分公司对职员的绩效考核 (12)2.3思茅分公司绩效指标中存在的问题 (12)2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 (12)2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 (14)2.3.3 职员的绩效指标存在的问题 (16)2.4思茅分公司绩效治理的症结 (16)2.5解决症结的难题：如何设定绩效指标 (18)第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） (19)3.1平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 (19)3.2KPI（K EY P ERFORMANCE I NDICATOR：关键绩效指标） (21)3.2.1 KPI指标的概念 (21)3.2.2 关键绩效指标的类型 (22)3.2.3 确定关键绩效指标的原则 (23)3.3平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 (23)第四部分平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效治理中的应用 (25)4.1应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 (25)4.1.1 中国联通的战略目标 (25)4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡 (27)4.2在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的KPI (28)4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI的程序 (28)4.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪打算 (33)4.2.3 审核关键绩效指标 (33)4.3设定职员的KPI指标 (35)4.3.1 设定职员KPI的程序 (35)4.3.2 制定对职员绩效表现的跟踪打算 (38)4.3.3 审核职员关键绩效指标 (38)4.3.4 职员绩效考核结果的分级 (38)4.3.5 设定职员KPI时要注意的问题 (38)第五部分思茅分公司绩效治理流程 (40)5.1绩效治理原则 (40)5.2公司绩效目标分解/检查/评估路径 (40)5.3职员绩效考核关系 (41)5.4职员绩效治理流程 (41)5.4.1 绩效治理循环系统 (41)5.4.2 绩效治理循环系统在职员绩效治理中的应用 (43)第六部分在构建绩效指标体系实践中的一些体会 (44)结束语 (46)参考书目 (47)附件 (48)附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 (48)附件二：中国联通思茅分公司职员绩效考核表 (49)前言中国联通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年轻而进展迅速的电信企业。
从分公司成立起，就开始对部门及职员采纳绩效治理的方法。
然而，一年多的实践结果表明，思茅分公司的绩效治理并不是专门成功。
一方面，绩效治理未能为分公司实现其经营业绩目标提供有力支持；另一方面，分公司职员对绩效治理采取了一种消极回避的态度。
本文从绩效治理的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。
本文作者于2001年6月完成MBA学业后，同年8月应聘进入中国联通云南分公司市场营销部任副经理，2002年6月至10月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副总经理，主管行政、市场营销和人力资源。
在工作中，作者归结出思茅分公司绩效治理的症结所在：作为绩效治理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效治理无法发挥其战略职能。
因此，作者在思茅分公司的绩效治理中引入了目前在国外企业界成功使用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（The Balanced Scorecard）与关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）。
平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、进展等四个各有侧重、互相阻碍的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
KPI是一种依照SMART原则（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标分解为具体的可操作的工作目标。
作者在治理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标来构建企业、企业内各部门及职员的绩效指标体系。
具体思路为：在运用平衡记分法构建出企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，要紧是财务、客户、内部业务、进展四大类指标，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。
整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。
出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑联系，特此讲明。
第一部分绩效治理概述人们给予我们所处的那个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经济时代……最“酷”的莫过于“e 时代”。
这是一个容易产生兴奋人心的变化的时代。
当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不考虑，e时代的商业组织以什么作为竞争优势？也许有人会讲是创意、是思想（idea），诸如此类。
然而，我们越来越发觉，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。
因此，对人力资源治理的重视程度达到了前所未有的水平。
人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源治理成为企业的业务伙伴（Business Partner）或者战略伙伴（Strategic Partner），也确实是依靠人力资源治理来提高企业的价值和竞争优势。
而绩效治理作为人力资源治理的核心职能，与此方面的目标息息相关。
因此，如何治理以提高绩效就成为人们关注的焦点。
1.1 绩效与绩效治理绩效（Performance）是人们在治理活动中最常用的概念之一。
对那个概念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解。
一种观点认为，绩效是在特定的时刻内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的情况”；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。
事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接缘故，而组织成员关于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。
在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。
为此，我们采取一种综合的方法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
绩效治理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。
11.2 绩效治理的位置1.2.1 人力资源治理：猎取竞争优势的工具一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须制造出比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。
依照迈克尔·波特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化三个方面比不人做得更好。
愈来愈多的研究表明，人力资源治理的水平对竞争优势的产生有强烈的阻碍。
一项研究考察了35个行业中968个企业的人力资源治理水平与生产力水平，要紧考察的是企业的职员激励打算、绩效治理系统和职员参与决策等方面。
该研究的结果表明，人力资源治理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源治理水平的评估高出1个百分点，生产力水平就高出5个百分点。
21张德主编．人力资源开发与治理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P174—1752武欣．绩效治理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P27—28传统的人力资源治理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前进展，人力资源治理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。
越来越多的企业意识到，企业之间的竞争，讲到底是人才的竞争，是人力资源综合素养的竞争。
被称作“经营之神”的日本闻名企业家松下幸之助讲得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。
”1.2.2 绩效治理：人力资源治理的核心既然人力资源治理是猎取企业竞争优势的工具，那么人力资源治理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？现代企业的人力资源治理系统是一个3P模型，即：PERSON （人）、PERFORMANCE（绩效）和POSITION（职位）。
那个系统中的各个环节紧密相联。
由图1－1可见，绩效治理在那个系统中占据核心地位，起到重要的作用。
3绩效治理将企业的战略目标分解到各个业务单元，同时进一步分解到每个职员，因此，对职员及业务单元的绩效进行治3钟勤华．职位分析培训．思捷达咨询公司网站：，2002，6，29理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
1 / 1图1-1 人力资源治理系统图：3P模型 41.3 什么缘故需要绩效治理不管从企业的角度，依旧从治理人员或者职员的角度，绩效治理都能够关心我们解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。
1.3.1 企业什么缘故需要绩效治理下图为我们清晰地显示了绩效治理与达成企业目标两者之间的紧密关系。
