关于下发《区域公司运营大纲》的通知中天建〔2014〕1号各部室、各（分）公司：为进一步优化、完善区域化运作机制，明确界定集团、区域、分公司间的定位、管理模式和责、权、利关系，提升区域公司管理的规范化和标准化，促进区域公司的健康、持续发展，集团公司在原有《区域公司运作管理办法》的基础上，总结十年来区域化运作的经验，根据行业和市场形势变化的要求，结合集团发展新阶段的需要，制定了《区域公司运营大纲》，现予下发执行。
《区域公司运营大纲》是区域化运作的纲领性文件，望各单位高度重视，认真组织学习，并贯彻执行。
二○一四年一月二日主题词：下发区域公司运营大纲通知中天建设集团有限公司办公室印区域公司运营大纲第一章总则第一条目的为进一步完善和深化区域化运作，强化区域发展均衡性，提升发展质量，加快转型升级速度，将区域公司建设成为中天建设旗下具有区域品牌影响力和独立的经营、生产、管理能力的模拟法人企业，集团在原有《区域公司运作管理办法》等相关制度基础上，根据企业发展的内外环境和市场竞争需要，制订本大纲。
第二条区域化运作基本原则下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。
第三条大纲定位和适用范围本大纲是区域公司经营、生产、管理的总纲，是区域公司建立、完善及实际运营的标准化体系文件。
区域公司应依据本大纲规定开展各项经营、管理工作，建设集团总部、各区域公司及其下属分公司均须严格遵守、执行本大纲的各项规定。
建设集团下属各事业部参照执行。
第四条区域公司的组织层级和定位区域公司处于公司组织架构的第二个层级，由建设集团直接领导。
即：集团公司—区域公司—项目部，区域公司下属分公司根据区域经营管理和市场拓展需要，由区域公司统筹设计，报集团批准后设立。
区域公司是集团经营中心、生产中心、利润中心，全权负责区域市场的生产、经营及管理工作。
第五条区域公司分为三种类型一、初创型：年完成产值20亿以下，配置基本管理团队；二、成长型：年完成产值20-40亿，机构设置健全，岗位配置基本完善，管理团队成熟。
三、成熟型：年完成产值40亿以上，组织机构、岗位配置完善，管理团队成熟、富有前瞻性，具备自主运营能力。
对以上三类区域公司，集团在统一基本经营、管理制度基础上，根据区域公司实际情况实施差异化授权和目标管理。
第六条分级管理一、区域化运营管理采用集团统一领导和分级管理相结合的管理模式，组织机构采用直线参谋式结构设计。
二、集团总部按照“模拟法人化”的基本原理对区域公司实行授权经营管理，对分公司的管理按“一级半管理”的基本原理进行。
三、区域公司对所属区域内的分公司、项目部进行统一经营、统一核算管理。
第二章区域化运作管理模式和职能定位第七条运作管理模式：集团：集团内实施授权式管理模式，制定基本管理制度，并通过目标管理、差异化授权进行管控。
区域公司：区域内实行统一经营、统一核算；组织机构采用垂直式指挥及流程式管理结合的方式进行，接受集团的管控。
第八条集团总部职能定位集团总部通过各职能部门，对区域公司实施日常管理。
集团总部主要职权包括：一、负责企业文化和企业品牌的建立、完善、宣贯、推广和监督；二、负责制定集团整体发展战略和行动计划，并分解、落实到各区域公司；确定区域公司年度经营目标，并在年末开展年终结算、考核，确定区域公司绩效和发展状况；三、负责集团管理制度体系（含区域公司基本管理制度）的建立、完善、宣贯、推行和监管；四、负责根据区域公司实际情况，确定区域公司类型，实施差异化授权；五、负责集团各项业务流程（市场经营、工程管理、生产管理、技术管理、人力资源管理、财务管理、资金管理、法律监察、审计、行政综合等）集团层面的审批、监管、检查、考核、统计等。
第九条区域公司职能定位一、根据集团指令，全面分解、落实各项战略目标，并实施有效的过程控制，达成区域公司各项经营、发展指标；二、根据《中天集团企业文化建设纲要》、《中天集团CIS》、《中天集团企业文化手册》等企业文化纲领性文件，推行和落实企业文化建设；三、全面执行集团制定的各项基本管理制度，并监管分公司、项目部执行；根据区域公司实际情况，在集团制度基础上，完善区域公司管理制度；四、拟订区域内的机构设置、人员配置和职权分配，报集团审批后实施；五、负责在集团授权范围内开展区域内业务经营，包括市场开拓、市场业务信息收集、标书制作、合同谈判与签订、客户关系管理，以及所属分公司的投标决策、合同谈判与签订；六、负责在集团授权范围内开展区域内工程、生产和技术管理，包括对所属分公司的指导、管理、检查和考核；七、负责在集团授权范围内开展区域内人力资源管理，包括对所属分公司的指导、管理、检查和考核；八、负责在集团授权范围内开展区域内财务、资金管理，并对所属分公司财务核算和财务管理进行检查、监督和控制；九、负责区域内各种信息收集、整理、分析、上报，为区域公司经营和集团公司决策提供服务。
第十条分公司的职能定位分公司是区域公司派出机构，由区域公司统一管理。
分公司职能包括：一、强化施工管理职能：分公司管理的重心是强化对项目的管理，抓好项目管理是分公司第一责任，具体包括质量、安全、文明施工、技术、工期、各种纠纷处理等；二、细分经营管理职能：负责业务信息收集及前期洽谈，负责分公司范围内的客户关系管理及维护，参与合同谈判及签订（标书统一由区域公司负责制作或根据区域公司授权自行制作）；对已成一定经营规模、有发展潜力、与区域公司距离较远的分公司，应建立和具备自身的市场开拓及业务经营能力；三、简化财务和人力管理职能：分公司主要行使日常的财务处理（授权范围内的资金收付、会计处理）和日常人力管理（培训、绩效管理）。
四、其它管理职能：接受区域公司的检查与指导；定期向区域公司上报生产、经营管理相关信息。
第三章目标管理和授权体制第十一条区域公司目标管理体系一、区域公司应以集团战略规划为指导，结合公司实际，制定区域公司规划，经区域公司管理委员会研讨，报集团审核后执行。
二、集团公司按照“差别化授权”原则，每年初与区域公司签订《经济目标责任制》，作为区域公司年度经营管理的主要目标和年度考核依据。
《经济目标责任制》制定原则：1、坚持责、权、利相结合的原则；2、坚持效益、规模、质量三者协调发展的原则；3、坚持规模与资源、规模与风险防范及控制相结合的原则；4、确保工程质量、安全可控；5、鼓励转型升级，提高考核权重；6、强化激励超平均增长；7、激励与约束相匹配的原则。
三、区域公司应以集团年度行动计划下达的各项任务为指导，结合区域公司规划任务分解和区域公司实际情况，制定区域公司年度行动计划，经区域公司管理委员会批准，报集团备案后执行。
四、区域公司应按照目标管理体系和组织架构情况，将《区域公司年度行动计划》层层分解至各部门、各分公司和各级管理岗位。
第十二条授权体制一、集团视区域公司经营规模、管理成熟度、机构和人员配置等不同情况，确定区域公司类型，并根据区域化运作的基本原理，按照“一企一策、适度授权、有效监管”的原则对区域公司授权。
授权模式分为两种：一是年度《经营管理授权书》综合授权；二是集团各项制度、流程中的具体授权。
二、集团每年初与区域公司签订《经济目标责任制》的同时，签订《经营管理授权书》；并在下年度综合评估区域公司权限行使情况后及时调整。
三、区域公司对下属分公司应参照集团模式实施授权管理。
区域公司每年初与分公司签订《年度经营目标责任制》的同时，签订《经营管理授权书》，并在下年度综合评估分公司权限行使情况后及时调整。
第四章区域公司组织架构及部门、岗位设置第十三条区域公司管理委员会各区域公司建立管理委员会（简称管委会）。
管委会是区域公司经营决策论证、咨询和监督机构，管委会成员有权对区域公司经营、管理重大决策进行建议、监督、质询，有权对区域公司经营、管理中的违规行为向集团反映、举报。
管委会组建、运行、管理办法根据《区域公司管理委员会工作条例》执行。
第十四条区域内机构、岗位设置原则一、机构设置原则：设置合理、职能明确、强化协同、运转高效。
二、岗位设置原则：按需设岗、以岗定人、精干高效。
第十五条区域公司机构设置一、区域公司原则上可设置以下职能机构：办公室、市场经营处、工程管理处、生产管理处、技术发展处、财务管理处、人力资源处。
区域公司应根据不同发展阶段、管理需要，视情逐步设置相关的职能机构。
二、对“成熟型”区域公司，为提升对外形象，经报集团审批后，可将机构名称由“处”升级为“部”。
三、区域公司确因经营管理需要，报经集团审批后，可设立大客户事业部、直营项目管理部；工程管理处、生产管理处可合并为工程管理处。
四、各公司应严格按集团规定统一机构名称，未经集团审批，一律不得私自命（改）名。
第十六条分公司机构设置分公司原则上可设置以下职能机构：办公室、市场经营科、工程管理科、财务管理科。
第十七条区域公司、分公司机构设置相关规定一、区域公司职能机构的设置及相应的人事聘任，应事先报集团企业管理部和人力资源部审核备案；设立除第十六条第“一”款规定范围以外的职能机构，须经集团审批后方可组建，严禁区域公司未经集团审批擅自设立新的职能机构。
二、上述所列机构的处（科）室职能和岗位编制的确定，由各区域公司根据其经营规模、管理需要等因素确定，报集团人力资源部备案。
三、部门设置提倡“几块牌子，一套班子，多重职能”的模式运作。
四、对已形成一定规模和有发展潜力市场的分公司和离区域公司总部比较远的分公司，区域公司应在岗位设置、人员配置方面给予倾斜，满足各方面管理和市场开拓的需要。
第五章区域市场划分和新市场开拓第十八条区域市场划分原则集团以“就近管理、便于管理、管理成本最低化”为原则，进行各区域间的市场划分和区域公司组合。
第十九条区域市场定位各区域公司应建立“核心市场、中心市场、后备市场”三级梯度市场布局，以核心市场为区域基地和关键市场，以中心市场为分公司基地和主要市场，以后备市场为机会市场和储备市场。
核心市场（以做强为目标）：是指经营所在地市场容量大、前景好、其它条件相对优越，经公司多年经营已有良好的社会信誉，在当地有较强竞争力，已形成一定的经营规模，并要长期经营的市场。
核心市场是区域内的市场制高点，一般为区域公司管理中心所在地。
中心市场（以做大为目标）：是指经营所在地市场容量较大，盈利能力较好，公司在当地经营规模不大，但有一定的竞争力或差异优势，且增长势头明显的市场。
一般情况下中心市场为分公司所在地。
后备市场（以开发为目标）：是指当地市场不符合中心市场条件，有待市场机遇以及各方面条件成熟再开发的市场。
在三级市场建设与管理中，应防止有核心市场，而忽视发展中心市场、后备市场；也应防止发展了中心市场、后备市场，而核心市场却被边缘化。
做到核心市场有地位，中心市场有作为，后备市场有后劲，形成良好的梯度市场网络。
