战略管理案例分析-上汽

2.1公司选择本文选择上汽集团主要有以下两点原因：首先是上汽是一家比较成熟的公司,历史数据齐全,信誉形象良好,数据的可信度相对较高，其次是上汽集团在汽车行业中占着举足轻重的地位。

选择它有一定的典范作用。

2.2所处经济环境分析2.2.1宏观经济分析1）、GDP分析从上图来看，从2012年的至今的GDP环比增速是呈现下滑的趋势。

这首先是由于政府刺激性政策的退出，投资减少导致了GDP增速放缓；其次是由于金融危机导致的全球经济不景气影响了我国的出口；最后也是我国产业结构的不合理性以及WTO和人口红利的下降导致经济增速下滑。

因此现在政府提出了结构性转型的经济新常态，通过“改革、开放、创新”推动经济可持续发展。

所以综上分析，我国未来的年GDP增长率应该会稳定在7%左右，不会产生较大的波动。

通过以上分析可以看出政府目前想要加大对第三产业的投入，对第二产业具有高附加值、高科技含量的企业进行扶持，因此汽车行业想要进一步发展就必须在技术专利、服务上多投入才能获得良好发展2）、城镇居民人均可支配收入居民可支配收入是衡量人民生活水平的重要指标，由上图可以看出，我国城镇居民收入没有受到GDP下降的影响保持了较为稳定的增长。

它标志着我国居民的消费能力一直保持了稳中有升的态势，结合我国目前的人均汽车保有量水平，可以推断出我国未来的汽车消费市场还是有一定的增长空间。

3）、CPI指数消费者物价指数的变动与居民生活息息相关，也是进行经济决策和国家宏观调控时需要参考的重要指标之一。

我国CPI指数呈现稳中有降的态势，目前稳定在在1%-2%之间，同时未来CPI指数也不会有大的变动。

较低通货膨胀既反映了我国目前经济形势较为平稳，也会在一定程度刺激消费者对汽车产品的消费需求。

4）、货币供应量分析由上图可见，目前加大了对流动性资金的管控程度，M1与M2货币量同时处于环比下降趋势，虽然央行在近期进行了降息举措，但从长期来看，为了完善金融市场改革，不会再出现类似于08年大幅增加货币供应量的举措。

上汽集团战略SWOT分析一．上汽集团的优势（S）1.上海国资委控股的汽车企业。

作为一个国有企业，特别是汽车这样受政策导向明显的产业来说。

上汽集团可以第一时间捕捉到政策动向，摸透政策导向，及时调整公司战略，把握市场先机。

2.完全继承上海汽车工业（集团）总公司的衣钵，技术积累较为深厚。

追溯上汽历史，堪称辉煌，曾连续二十多年领导国内轿车市场。

从一个汽车修理和零配件企业发展到今天拥有汽车全系列产品以及核心零部件在内，产业链完整的国内销量最大的汽车企业集团，上汽经过了六十多年的发展，技术储备丰厚。

3.较早布局新能源汽车产业且后续投资巨大。

早在2005年，上汽集团就开始布局新能源汽车，与高校及其他同类型企业合作研发新能源汽车。

截止2012年，上汽在新能源汽车的基础建设方面已投入20亿元，后续还将投入60亿元，以保证新能源投入的持续性。

二．上汽集团的劣势（W）1.在发动机等核心技术上缺乏自主研发能力。

截止到2013年11月，上汽集团才推出3款新能源汽车，分别为荣威旗下的750，E50，550 Plug in。

2.品牌美誉度不够，受累自主品牌低端定位的思维定式。

因为国内汽车起步较晚，且发展受限，国有自主品牌美誉度在消费者中普遍偏低。

三．上汽集团的机遇（O）1.受惠政策倾斜。

随着“863”计划的深入开展，中国政府在“十五”，“十一五”，“十二五”中的资金投入巨大，上汽集团等汽车企业都获得了政府的政策扶持。

这对于上汽集团来说是重大机遇，对企业的长远发展有至关重要的作用。

2.拥有长三角为中心辐射全国乃至全世界的巨大市场。

上汽集团位于中国经济中心，倚靠长三角经济圈，辐射长江流域，市场巨大，潜力无限。

且非洲，南美，东南亚等新兴市场需求活跃。

四．上汽集团面临的威胁（T）1.来自比亚迪等新能源汽车优秀代表的巨大挑战。

比亚迪从发展初期开始迅速控制了动力电池核心技术，并拥有实现大规模商业化的技术和条件。

而上汽集团目前只推出了3款新能源汽车，与比亚迪差距巨大。

上汽收购韩国双龙失败案例分析毛健(会计1107, 20111702733)1 背景资料上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。

双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。

l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。

l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。

由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。

双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。

2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。

根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份；次年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。

上汽拥有资金和市场的优势；双龙拥有较强的自主研发能力。

上汽通过此次并购，既可以获取技术，又可以增强自己在国际市场的竞争能力。

而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。

2并购动因2. 1提高自主开发能力可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，上汽的。

上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。

于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高。

12.2占领市场双龙汽车当时是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。

收购双龙，使上汽集团可以拥有双龙品牌汽车的生产权和销售权，为上汽打入韩国乃至欧美市场提供了跳板。

2..3规模经济通过并购扩大了企业规模，初步达到了汽车行业规模经济的最小水平，并有望通过整合中韩双方的管理和组织上优势资源，实现成本的降低，摆脱国产车高价低质的问题。

中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。

吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。

(2)确定并购目标，等待并购良机。

吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。

(3)选择了专业并购团队。

在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。

(4)后期整合得力。

并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。

没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。

而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。

(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。

吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。

吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。

国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。

在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。

二要有宽容的企业文化。

中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。

综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。

基于哈佛分析框架的上汽集团财务研究摘要上汽集团是国内规模领先的汽车上市公司，本文采用哈佛分析框架，以战略分析为起点对上汽集团进行财务研究，以期为潜在投资者提供参考。

关键词：哈佛分析框架；上汽集团；财务研究引言上汽集团是一家汽车制造公司，于2004年11月29日成立， 1997年11月25日在上交所挂牌上市。

2020年，上汽集团全年销售整车560万辆，连续15年销量保持国内第一。

2020年8月，上汽集团以上一年度1220.714亿美元的合并销售收入，名列《财富》杂志世界500强第52位，2020年11月19日，上汽集团位列2020长三角百强企业榜单第1名。

一、上汽集团战略分析（一）优势：上汽在不断发展壮大及融合过程中，不断引进新技术，加大研发投入，逐渐具备先进的经营管理理念，积累了丰富的经验。

同时上汽拥有雄厚的资金实力和较强的融资实力，拥有较高的品牌认知度，集团整体优势明显。

（二）劣势：上汽的技术型人才大多是从相关行业招聘而来，人才流动性大。

而且上汽主要依赖合资公司发展，自主品牌较薄弱，在产品发展上存在不平衡，商用车成为其软肋。

（三）机会：伴随经济增长、人民生活水平提高，汽车消费的刚性需求仍然存在。

再加上国家出台一系列产业政策，加大公共基础设施建设投入力度，在新能源汽车销售上给予消费者很大优惠等众多因素促进了整个汽车行业的发展。

（四）威胁：我国汽车产品同质化现象日趋严重，汽车品牌增多使国内车市竞争愈渐激烈，国产汽车企业自主品牌的建立和发展、新能源汽车的推进对以传统汽车为主的上汽是一个很大的挑战。

同时疫情带来的不利影响和芯片短缺问题也对上汽造成威胁。

二、上汽集团会计分析上汽集团五年中固定资产的确认条件和折旧方法基本没有重大改变，主要固定资产采用年限平均法进行折旧，依据固定资产价值的高低确定不同的折旧年限，且在每年年终复核固定资产的使用寿命、预计净残值和折旧方法，并在必要时进行调整。

对无形资产，上汽依据不同无形资产的使用寿命采用直线法进行摊销，其摊销方法、使用寿命等信息基本没有重大变化。

波特五力模型分析我国汽车行业及SWOT上汽集团分析波特五力模型分析汽车行业我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。

我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%。

全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，2010年已成为世界汽车最多的国家，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。

这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。

1．供应商的讨价还价能力许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。