组织发展与变革管理教材.pptx

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第二节 组织发展的理论
一、系统理论 二、情境理论 三、行为理论 四、组织再构造理论 五、权变理论
第十六章 组织发展与变革
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第三节 组织变革概述
一、组织变革的含义
组织变革是指组织根据外部环境的变化和 内容情况的变化，及时调整并完善自身的 结构和功能，以提高组织适应环境变化能 力的过程。
第十六章 组织发展与变革
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第五节 组织变革的阻力与对策
一、变革阻力
（一）个人抵制 （二）组织抵制
第十六章 组织发展与变革
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二、克服变革阻力 （一）力量领域分析 （二）克服变革阻力的对策
加强沟通 参与决策 提供支持 协调商议 强制执行
第十六章 组织发展与变革
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第六节 组织变革管理
第十六章 组织发展与变革
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二、组织变革的目标
（一）提高组织适应环境变化的能力 （二）使管理者更具环境适应性 （三）改变员工的行为
第十六章 组织发展与变革
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三、组织变革与发展的理论模型
（一）莱维特模式 （二）欧文斯模式 （三）勒温三阶段模型
解冻-变革-再冻结
（四）贝克哈德和哈里斯模型 （五）泰奇和德凡纳模型 （六）奥尔德里奇模型
第十六章 组织发展与变革
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整体 概述
一 请在这里输入您的主要叙述内容
二
请在这里输入您的主要 叙述内容
三 请在这里输入您的主要叙述内容
第十六章 组织发展与变革
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本章主要内容
第一节 组织发展概述 第二节 组织发展的理论 第三节 组织变革概述 第四节 组织变革的程序 第五节 组织变革的阻力与对策 第六节 组织变革管理 第七节 学习型组织

2.负责检查督促每项工作的开展和接 口的落 实，有 权拒绝 不符合 安全操 作的施 工任务 ，除及 时制止 外，有 责任向 项目经 理汇报 ；
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
为消除组织的水平界限，以多功能团队 取代职能部门，围绕公司的工作流程来 组织活动。
充分发挥无边界组织的职能，还要打破 组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
女性化组织
重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
6.对已发生的事故隐患落实整改，并 向项目 副经理 反馈整 改情况 。发生 工伤事 故，应 立即采 取措施 ，协同 安全部 门开展 事故的 应急救 援，并 保护现 场，迅 速报告 。
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。

管理者对抱怨的基本态度

Leader对团队遭遇外界抱怨的态度 Leader的态度是团队行动的_______ 价值观对下属行为_______________ 对抱怨的态度反映团队的__________ 理性的态度有助于团队的健康成长 偏激的态度则会误导下属的价值观 最终伤及整个组织的总体利益
设岗背后的故事
任务：对现行组织岗位的检讨 是否有因人设岗？ 是否有重复设岗？ 是否有多余设岗？ 是否有本位主义？
管理者有责任检讨组织营运成本
分与合利弊分析
维持原状的优弱势 _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ 统一管理的优弱势 _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
组织发展与变革管理问题

为什么需要我们的存在？ 我们的工作重点是什么？ 我们应从哪里开始？ 我们应走向哪里？ 我们的价值在哪里？
Attitude determines Altitude
投入－产出与组织的有效性
企业存在的基本法则：投入－产出 团队：旨在优化投入－产出关系 工作：旨在优化投入－产出关系 管理者：旨在优化投入与产出 低效团队是投入－产出的失败 也是团队管理者的失败与耻辱
外部客户
客户的权力与义务

投入水中的一颗小石子 打破藩篱，突破局部思考 排除狭隘式团队观念 强化水波扩展式的团队理念 个人－小团队－更大团队－整个组织 小团队利益与大组织框架 小组织的荣辱必定建立于周边满意度

改变库存方式 智能制造
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同