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肯德基运营管理制度第一章绪论肯德基（KFC）是全球最大的连锁快餐企业之一，其成功运营依赖于严格的管理制度和高效的运营模式。
本文旨在探讨肯德基的运营管理制度，通过对其组织架构、流程管理、人力资源、质量控制等方面进行深入分析，提出一套完善的运营管理制度，为企业的持续发展和提升品牌形象提供参考。
第二章组织架构肯德基采用分级管理制度，设立总部、地区总部、分公司和门店等组织机构。
总部负责制定战略规划、品牌推广和产品研发，地区总部则负责地方市场的管理和运营，分公司负责各地区门店的运营管理，门店则是最基层的经营单元。
在各级组织中，设有管理层、运营人员和员工，形成了一套完整的组织架构。
第三章流程管理肯德基的运营管理流程包括供应链管理、采购管理、生产管理、销售管理和客户服务管理等方面。
为了确保产品质量和生产效率，肯德基与多家供应商建立长期稳定的合作关系，制定严格的原料采购标准，实行严格的验收程序。
在生产环节，肯德基实行标准化的生产工艺和产品配方，并且通过信息化技术对生产过程进行监控和管理。
销售管理方面，每个门店都严格执行标准化的销售流程，并通过信息系统实时监控销售情况，及时调整营销策略。
此外，肯德基还建立了完善的客户服务体系，通过快速高效的服务吸引顾客，建立了优质的品牌形象。
第四章人力资源肯德基注重人才培养和激励机制，建立了完善的人力资源管理制度。
在员工招聘方面，肯德基注重选拔有潜力、有素质的员工，通过系统的培训和职业规划，提升员工专业技能和服务意识。
在激励机制方面，肯德基实行绩效考核制度，通过绩效奖金和晋升机制激发员工的工作积极性。
此外，肯德基还注重员工的职业发展和生活平衡，提供完善的福利和培训体系，创造良好的工作环境。
第五章质量控制肯德基的成功离不开产品质量的保障，其质量控制制度是其运营管理的重要组成部分。
首先，肯德基建立了完善的质量管理体系，包括原料检验、生产过程监控和产品抽检等环节，确保产品符合国家食品安全标准。
KFC管理模式分析肯德基（KFC）作为全球著名的连锁快餐品牌，自1952年创立以来，已经在全球范围内拥有众多忠实粉丝。
在中国市场，肯德基也取得了极大的成功。
本文将对KFC管理模式进行分析，包括品牌定位、标准化运营、供应链管理、人力资源管理、营销策略、餐厅设计与装修、产品质量、客户服务、持续改进和数字化转型等方面的内容。
1. 品牌定位KFC品牌定位为“享受美味、快乐生活”，旨在吸引目标客户群体。
在品牌定位方面，KFC注重满足消费者的口味需求，同时以年轻、活力为导向，致力于为消费者提供健康、美味的食品。
此外，KFC还通过不断推出新品和限量版产品来吸引消费者，提升品牌影响力。
2. 标准化运营KFC标准化运营模式注重品质和服务的统一性。
在菜品方面，KFC拥有严格的原料筛选标准和质量监控体系，确保每份菜品的质量和口感。
此外，KFC还通过制定详细的操作规范和流程，确保服务标准和卫生条件的统一性。
3. 供应链管理KFC供应链管理方面注重食材质量与安全。
KFC与全球供应商建立了长期合作关系，确保原料的来源可靠。
同时，KFC还通过与供应商签订质量协议，对原料质量进行严格把关。
此外，KFC还通过建立中央厨房和物流系统，实现原材料和成品的统一配送，确保产品质量和食品安全。
4. 人力资源管理KFC人力资源管理方面注重员工激励和提高服务质量。
KFC采用多种方式激励员工，如提供有竞争力的薪资和福利、实施员工成长计划、设立奖励机制等。
此外，KFC还通过培训和晋升机制，提高员工的专业技能和服务意识。
这些措施有助于提高员工的工作积极性和服务质量，从而提升消费者的满意度和忠诚度。
5. 营销策略KFC营销策略注重消费者体验和情感连接。
KFC通过多种方式吸引目标客户群体，如推出新品和限量版产品、开展促销活动、与知名品牌合作等。
此外，KFC 还通过社交媒体和线上平台进行品牌推广和营销活动，与消费者建立紧密的联系。
这些营销策略有助于提高品牌知名度和美誉度，同时吸引更多的潜在客户。
肯德基所有运营管理手册整理版资料肯德基（Kentucky Fried Chicken，简称KFC）作为全球最大的连锁快餐品牌之一，其成功的背后离不开运营管理的精细规划和执行。
肯德基所有运营管理手册整理版资料是一份重要的文档，它涵盖了肯德基的各个方面，包括餐厅运营、食品安全、员工培训等内容。
本文将对这份手册进行概括和分析，展示肯德基的运营管理之道。
1. 餐厅运营肯德基的餐厅运营是其成功的关键之一。
手册中详细介绍了餐厅的布局和设计，包括厨房设备的摆放、餐桌的布置等。
此外，手册还提供了餐厅员工的工作流程和服务标准，确保每位员工都能够按照规范的程序进行工作，提供高质量的服务。
2. 食品安全食品安全是肯德基一直以来非常重视的领域。
手册中列举了各种食品安全标准和操作规程，包括食材的采购、储存和处理等。
此外，手册还强调了餐厅员工对食品安全的培训和监督，确保每一道菜品都符合卫生标准，为消费者提供安全可靠的食品。
3. 员工培训肯德基非常注重员工的培训和发展。
手册中详细介绍了员工培训的内容和流程，包括新员工的入职培训、岗位培训和职业发展规划等。
此外，手册还提供了员工激励和奖励机制，以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和服务质量。
4. 营销和推广肯德基的成功不仅仅在于优质的产品和服务，还离不开其独特的营销和推广策略。
手册中介绍了肯德基的营销模式和推广活动，包括广告宣传、促销活动和市场调研等。
通过精准的市场定位和创新的营销手段，肯德基成功地吸引了大量消费者，建立了强大的品牌形象。
5. 社会责任肯德基一直以来都非常重视社会责任的履行。
手册中强调了肯德基的环保政策和社区参与计划，包括减少能源消耗、回收利用和支持慈善事业等。
肯德基通过积极履行社会责任，树立了良好的企业形象，赢得了消费者的信任和支持。
综上所述，肯德基所有运营管理手册整理版资料是一份非常重要的文档，它涵盖了肯德基的各个方面，展示了肯德基成功的运营管理之道。
通过餐厅运营、食品安全、员工培训、营销和推广以及社会责任等方面的规范和要求，肯德基能够提供高质量的产品和服务，赢得了广大消费者的喜爱和支持。
肯德基门店运营管理制度范文肯德基门店运营管理制度范文第一章总则第一条为加强门店运营管理，规范门店员工行为，提高门店服务质量，制定本制度。
第二条本制度适用于肯德基门店，包括直营门店、加盟门店等。
第三条本制度的宗旨是：以顾客为中心，提供高品质的产品和服务；遵循市场规则，积极创造经济效益。
第四条本制度的管理者是门店经理，他/她对本制度的制定、实施和监督负有主要责任。
第五条门店员工必须遵守本制度，不得违反，否则将受到相应的纪律处分。
第六条本制度的修订和补充由门店经理负责，并报总部管理部门批准。
第二章营业时间和休假制度第七条门店营业时间为每天8:00-22:00，具体时间根据当地市场需求和相关政策调整。
第八条门店休息日为每周一天，具体休息日由门店经理根据当地经营状况决定。
第九条门店员工的休假制度由门店经理制定，并公示于员工休息室。
第三章员工考勤和出勤纪律第十条门店员工应按时上班，不得迟到、早退、旷工等，否则将受到相应的纪律处分。
第十一条门店员工应准时打卡上下班，不得擅自打卡代替他人，如有违反将受到相应的纪律处分。
第十二条门店员工应遵守门店排班安排，不得私自请假或交换班次，如有违反将受到相应的纪律处分。
第十三条门店员工应按照门店规定的工作时间履行工作职责，不得滥用上班时间，如有违反将受到相应的纪律处分。
第四章门店服务质量管理第十四条门店员工应以顾客为中心，提供礼貌、热情、高效的服务，不得对顾客进行任何形式的歧视，如有违反将受到相应的纪律处分。
第十五条门店员工应遵守餐厅卫生规范，保持工作区域的整洁和卫生，定期进行清洁和消毒，保证顾客的健康和安全。
第十六条门店员工应遵守食品安全管理制度，掌握并遵循相关操作规程，不得擅自更改餐品配料或烹饪方式，确保产品的质量和安全。
第十七条门店员工应积极参与培训和学习，提高产品知识和服务技能，为顾客提供更好的服务体验。
第五章门店销售管理第十八条门店员工应准确、快速地对顾客的安排选择提供帮助，并推荐适合的产品组合，提高销售额和顾客满意度。
PPT内容肯德基在中国（一）实施本土化战略中国1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。
2、产品本土化。
3、供应商本土化。
4、健康理念本土化。
5、企业形象本土化。
（二）推行标准化体系1、食品品质标准化。
2、服务质量标准化。
3、就餐环境标准化。
4、暗访制度标准化。
（三）发展连锁经营（四）建设企业文化1、餐厅经理第一。
2、群策群力、团队合作。
3、鼓励先进、表彰杰出。
（五）强化员工培训1、寻求适应企业发展需要的员工。
2、教育与培训。
3、员工绩效评估。
（六）建立连锁保障系统1、完整的开发策略。
2、科学的开发系统。
3、科学的开发工具。
附加：麦当劳vs肯德基1.1抓准时机肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。
1.2 消费者的偏好影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。
麦当劳一味全部销售西方快餐，并没有根据中国人的饮食习惯进行调整。
但是，肯德基做到了。
他开始在西式快餐里卖饭，还根据中国人的口味，适当加入鸡肉与猪肉，更将产品本土化，加入了香辣的口味。
与麦当劳相比，肯德基做到了抓住消费者偏好。
1.3价格的变化时机在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。
但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。
1.4经济规模效益进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍，每年新开的餐厅总数两者的规模差距也在加大。
这些差别使肯德基的竞争力大大增强，2004年中国肯德基每家餐厅的平均年收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳餐厅的平均盈利可能低至5%-15%{由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以只是其他人的推测}。
肯德基运营管理分析论文范文1. 引言肯德基（Kentucky Fried Chicken）是一家享誉全球的快餐连锁企业，总部位于美国。
作为全球最大的快餐品牌之一，肯德基的运营管理在快餐行业中具有重要的影响和地位。
本文将以肯德基为例，对快餐行业中的运营管理进行分析和研究。
2. 肯德基的运营管理战略肯德基的运营管理战略主要包括供应链管理、人力资源管理和产品质量控制三个方面。
2.1 供应链管理肯德基以全球一体化的供应链管理为基础，确保了产品的稳定供应和质量控制。
肯德基与全球众多供应商建立了长期稳定的合作关系，通过直接采购、合理规划和精细运作，实现了原材料的及时供应和成本控制。
此外，肯德基还采用了现代化的物流管理系统，保证了产品的配送效率和准确性。
2.2 人力资源管理肯德基注重培养和管理人才，以提高员工的工作效率和服务质量。
公司通过组织培训和职业发展计划，为员工提供了广阔的发展空间。
此外，肯德基还注重员工的激励与奖励，通过设立奖金制度和晋升通道，激励员工的积极性和创造性，提高了员工的工作动力和忠诚度。
2.3 产品质量控制肯德基以提供高品质的快餐为目标，实行严格的产品质量控制。
公司建立了标准化的生产制作流程和产品质量检测标准，确保每一份食品都符合卫生安全标准和口味要求。
此外，肯德基还注重广大消费者的反馈和意见，不断改进产品的质量和口味。
3. 肯德基的运营管理实践肯德基的运营管理实践主要体现在产品开发、店面管理和市场推广等方面。
3.1 产品开发肯德基不断推出新品种和新口味，以满足消费者的需求和口味变化。
公司注重市场调研和消费者洞察，通过定期推出新品进行试验和市场反馈，提高产品的竞争力和市场占有率。
3.2 店面管理肯德基注重店面管理，通过标准化的店面设计和操作流程，实现了产品质量的一致性和服务效率的提升。
公司还注重店面的卫生和环境，通过设立严格的卫生标准和定期的店面检查，营造了良好的就餐环境。
3.3 市场推广肯德基通过多种渠道进行市场推广，包括电视广告、网络宣传、促销活动等。
自1987年，第一家肯德基餐厅进入中国以来，国外连锁快餐业就打开了中国市场的大门。
下面就为大家解开肯德基公司的经营理念，希望能帮到你。
肯德基公司的经营理念肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。
其内容为C Cleanliness保持美观整洁的餐厅;H Hospitality提供真诚友善的接待;A Accuracy确保准确无误的供应;M Maintenance维持优良的设备;P ProductQuality坚持高质稳定的产品;S Speed注意快速迅捷的服务。
肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确(而不是大概)分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细(而不是随心所欲)、烹煮时间的分秒限定(而不是任意更改)、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。
比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。
而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。
这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因。
说到底，我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。
竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现出来的。
肯德基就有这种把细节融入其中的标准化的东西。
○肯德基的冠军计划肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。
其内容为C Cleanliness保持美观整洁的餐厅;H Hospitality提供真诚友善的接待;A Accuracy确保准确无误的供应;M Maintenance维持优良的设备;P ProductQuality坚持高质稳定的产品;S Speed注意快速迅捷的服务。
肯德基管理制度大全范文肯德基（Kentucky Fried Chicken，简称KFC）是一家全球连锁餐饮企业，成立于1952年，总部位于美国路易斯维尔市。
肯德基作为全球知名的快餐品牌，其成功与其严格的管理制度密不可分。
本文将详细介绍肯德基的管理制度，包括营运管理制度、员工管理制度、质量管理制度、安全管理制度、营销管理制度等，以展示其成功背后良好的管理文化。
一、营运管理制度：1. 管理组织架构：肯德基采用扁平化的管理组织架构，设立总部、分公司和门店三级组织，保证信息的流通和决策的快速执行。
2. 门店选址和装修标准：肯德基严格规定门店的选址和装修标准，以确保门店的统一性和品牌形象的展示。
3. 供应链管理：肯德基与供应商建立长期合作关系，严格把控原材料和食品安全，采用先进的供应链管理系统确保供应稳定和质量可控。
4. 生产与配送：肯德基的食品生产工厂和配送中心设备先进，生产线设有严格的质量控制流程，确保食品的卫生安全和品质保证。
5. 库存管理：肯德基采用先进的库存管理系统，实时监控和调配门店库存，确保供应充足、新鲜和及时。
二、员工管理制度：1. 人力资源招聘和培训：肯德基建立了全球统一的人力资源招聘和培训制度，通过面试、培训和考核，选拔和培养合适的员工。
2. 薪酬福利制度：肯德基建立了竞争力的薪酬体系和完善的福利制度，以激励员工的工作积极性和创造力。
3. 职业发展：肯德基提供广阔的职业发展空间，通过内部晋升和培训计划，鼓励员工学习和个人成长。
4. 绩效管理：肯德基设定明确的绩效目标和评估标准，通过定期的绩效评估和激励措施，奖励优秀员工和激励其他员工。
三、质量管理制度：1. 食品质量安全：肯德基严格把控食品质量安全，执行严格的卫生标准和食品安全流程，确保食品的新鲜、可口和安全。
2. 客户满意度：肯德基注重客户需求和满意度，在产品、服务和环境等方面不断改进，提供优质的餐饮体验。
3. 质量控制流程：肯德基建立了完善的质量控制流程，从原材料采购到生产制作，再到最终产品的销售，严格把控每一道工序和环节。
肯德基的运营管理
在世界，快餐业的龙头是麦当劳，而在中国，快餐业的老大却是肯德基。
肯德基在中国的出现，不但带来了一个西方家喻户的品牌与纯正的美国食品及文化，更带来了一种新的食品烹饪方法及设备，以及餐厅运营模式及企业管理系统。
肯德基在中国的成功极大的受益于拥有一支懂的如何将西方管理经验和商业模式转化为中国特的领导团队。
肯德基的成功值得我们学习，首当其冲的就是其先进的企业管理与运营方法。
众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。
所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。
三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。
连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。
可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。
至于品牌策略也好，还是产品、
选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段
老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。
但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？
从宏观来说：
中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。
其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。
可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
从微观看来，决定其胜负的关键原因来自以下几个基本的营销要素：（1）人群定位之毫厘之差
两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在
2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。
两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。
（2）产品定位之大同小异
肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。
而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。
从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
而麦当劳引以为豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消。
（3）成本价格上之居高起伏
众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。
肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间
里是基本持平的。
但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（即2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到5元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。
而肯德基却少有如此的价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
（4）选址策略上之执行高下
实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。
无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。
麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点”。
但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件。
常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。
肯德基先知先觉，起点本土；追求卓越，速度制胜，而麦当劳后知后觉，后劲不足；庞然大物，决策迟缓。
一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。
就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。
再谈肯德基的运营管理系统：
在一个高速变化的市场环境中，要持续维持一个连锁快餐的高质量水平，不但需要一个具备专业知识、经验丰富和热情的团队，还需要一套完整的进过实际操作、验证的餐厅运营系统。
在肯德基这套管理系统叫CHAMPS（由6个英文词组的缩写组成）
C就是cleanness整洁。
由餐厅外到内，由天花板到地板、由厨房到餐区、由垃圾桶到洗手间……….用餐环境是许多客户衷爱肯德基的重要因素之一，注重细节把细节做到极致，每一个餐厅运作的细节都有详细的操作规则，细到每天开店前多少分钟应该开哪些灯，甚至每个灯的先后顺序….一个把细节做到如此细致的企业的它成功是值得我们好好深思的………
H就是hospitalty:殷勤款待。
更明确地讲，应该是贴心的服务态度，或是对客户发自内心的感谢与关怀。
A就是accuracy:准确，即即点餐、配餐、结账的精确度。
M就是maintenance:维修保养，即餐厅内外所有设备、设施的维护与翻新。
P就是product quality：产品质量，包括所有食品与饮品的新鲜度、色香、味、火候。
肯德基产品的高质量源于供应商所提供的高质量货源优秀的供应链管理。
S就是speed：即点餐、配餐的速度，当顾客站在点餐台前，点餐员要在一分钟内完成从点餐、配餐、到收银、呈递顾客的一系列工作流程。
接下来是肯德基的员工培训：
作为劳动密集型企业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理体制。
其内部培训是分门别类的，分为职能部门培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训培训课程包括：品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
客观而言，两者内在管理机制难分高低，但受制于一些微观要素的细微之别，深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而影响了连锁店的扩张速度与数量。
庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。
中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒体具有很强的公信力。
这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，舆论就会出现一边倒的情况。
麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致其品牌的认同感降低，这也是产生落差的一个重要注脚。
营销大师弥尔顿•科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题,其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤”。
麦当劳与肯德基的竞争仍在继续，如何在本土化产品研发上市与保持快餐标准化一致性中寻找到一个平衡点，这对于这两家国际餐饮巨头而言，都是非常紧迫之事。
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽
然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场取得了不俗的成绩。
他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。
这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
