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如何确定关键人才案例描述：我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。
牛人分享：前言：何为”关键人才“，是某个人，还是某些人？实际工作中，企业有决策层、管理层、执行层、操作层，每一个层面，每一个工作流，都应该确定关键人才和关键团队，才能保证公司战略的有效实施和完成！如何确定企业的关键人才？在自己的工作经历中，个人认为，按照工作流程、关键业务流程来识别关键人才是最合适的！用排除法、对比法等等确定关键流程，进而再进行关键人才梳理。
在确定关键人才方面，需要有以下几个关键参考因素：1、稀缺性。
劳动力市场、人才市场，不管这个人才处于什么级别，在市场中很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，可以判定为关键人才。
2、重要程度。
公司这名人员对公司来讲很重要，不管是在管理层面、市场销售层面、具体执行层面，只要缺了他，公司就不能正常运行，或者在运营指标中会有重大损失，可以判定为关键人才。
3、工作的复杂程度。
这个职位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺，但是，对于公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才。
对于识别关键人才，一定要以企业自身为出发点，结合市场人才的供求状况来分析。
如何管理关键人才？因为企业的性质、所处行业、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别和管理也是有阶段性的！下面分享一些共性的方法和途径，和大家一同分享！1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队！通过关键流程的识别，一定要打造流程团队，越早越好！因为团队是人组成的，人是有流动性的！所以，团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点！2、关键人才，重在培养和留用现在什么最贵？当然是人才，虽然喊了很多年了，但是实践中并不尽如人意！除了物质刺激外，对于关键人才，则需要诸如共同愿景、授权、名誉、各项技能培训等等。
招聘人才的4大核心目录一、以需求为导向 (2)二、以能力胜任素质为导向 (3)三、以人才为导向 (5)四、勤奋，HR与猎头都需要 (5)我从人力资源管理转型做了一段时间的猎头业务后，结识了不少新入行的HR朋友。
其中有两个HR朋友圈的网友都提出同一个问题：如何在招聘中经济、快速地锁定目标人才？能提出这样的问题，可以说算是具有业务伙伴意识的HR了。
至少他们已经意识到当下的招聘工作不能像过去那样，在人才市场、网络渠道上发布招聘广告就能找到合适的人才了，而现在的招聘，应该主动出击、主动寻访、主动吸引、主动收集人才工作经历信息、主动评估人才与岗位的匹配度了。
其实，要解决这个问题并不难，不妨让我们像猎头一样去做招聘。
一、以需求为导向以企业的职位用人需求作为开展工作的核心基调。
这里需要HR掌握的一个要点，就是如何快速把握企业各部门的用人需求。
有的HR认为要靠工作分析，但是工作分析只是停留在岗位层面的用人需求分析。
事实上，企业用人需求分析就像培训需求分析一样，都有三个层面：行业、公司、岗位。
行业层面的分析，就是要分析企业所属行业的上下游产业链、行业竞争对手及优劣势、行业的主要目标客户及需求、主要的产品及服务、主要的经营渠道等等。
有的人会提出疑问，这么专业的东西从哪里获取？很简单，找到这个行业的一家上市公司的招股说明书，就可以把这些问题了解得八九不离十了。
当然，还要看看自己公司在本行业价值链中的位置、行业排名及竞争优势等。
公司层面的分析，就是要了解公司的产品类别、销售规模、产品毛利率及利润率、客户类别及需求、渠道、客户订单获取等价值链运作流程（业务流程）、公司的组织架构、发展历程、业务规划（或称经营战略）等。
要想用事业留人这招来吸引优秀人才加盟，HR就必须了解公司的后续业务规划，乃至对应业务的经营战略及策略，否则就无法向目标候选人介绍企业，或者呈现企业吸引人才的优势，否则很难吸引应聘者的关注。
岗位层面分析，首先从部门开始，岗位所属部门的关键职责、部门内部的组织架构、岗位层面的职位说明书、招聘的原因、面试的流程、岗位上级主管的工作经历与管理风格。
人力资源管理的选育用留人力资源管理的选育用随着经济的发展和企业竞争的加剧，人力资源成为公司核心竞争力的重要因素。
人力资源管理是企业提高核心竞争力的关键，以人为本、科学管理、合理配置人力资源是企业实施战略、获得竞争优势的基础。
因此，选育用是人力资源管理的重要组成部分。
本文将就人力资源管理的选育用进行探讨。
一、选育用的概念和原则选育用是指企业采取一系列策略和措施，通过选拔、培养、激励并合理安排人力资源，以达到适应企业发展需要的人才队伍建设的过程。
选育用是人力资源管理的重要环节，合理选育用对于企业的发展起到至关重要的作用。
在选育用的过程中，应遵循一些原则。
首先，公平公正、公开透明原则。
在选拔人才的过程中，应公开透明，严禁利用权力对候选人进行不正当干预，实行择优录取原则，确保选拔结果的公正性和合理性。
其次，德才兼备、能力优先原则。
在选育用过程中，应兼顾候选人的道德品质和专业能力。
一个人不仅要具备必要的专业技能，还要有较强的责任意识和团队合作精神。
再次，突出绩效导向原则。
绩效是选拔和使用人才的核心指标，只有实绩突出的员工才能获得更多的机会和待遇。
最后，合理流动、挖潜用原则。
人力资源管理的选育用不仅仅是选人，还包括培养和激励。
合理流动和挖潜用是发掘员工潜力、提高员工积极性和创造力的有效途径。
二、选育用的具体措施1. 确定用人需求。
企业在制定用人需求计划时需要清楚公司的战略目标和发展方向，通过科学的人力资源规划来确定用人数量和类型。
2. 科学招聘。
企业应科学制定招聘标准和面试流程，采取多元化的招聘方式，例如校园招聘、社会招聘和猎头等。
同时，候选人的能力测试和面试评分要进行科学、客观评估。
3. 合理分配。
企业在进行员工分配时要根据员工的工作性质、能力和业绩进行科学匹配，将有限的资源合理配置，确保员工在适合自己的岗位上发挥最大的作用。
4. 培训和发展。
通过培训和发展计划，企业可以提升员工的技能和素质，提高员工的工作能力和职业素养。
选人用人工作制度的贯彻执行-回复一个组织的人员选拔与用人工作制度的贯彻执行，是保证组织有效运营和发展的重要环节。
一个严格的选人用人工作制度可以确保组织吸纳并培养优秀人才，提高组织的竞争力和持续发展能力。
本文将从建立选人用人制度、制定选拔标准、实施选拔流程、评估选拔结果以及后续培养与发展等方面逐步回答。
一、建立选人用人制度建立选人用人制度是确保选拔与用人工作有序开展的基础。
首先，组织应明确选人用人工作的目标和原则，例如公平、公正、公开、竞争和择优原则等。
其次，制定选人用人制度的具体程序和流程，明确各项工作职责和权限，确保参与者按规定进行操作。
另外，制定选人用人制度还需考虑相关法律法规、组织正式文件以及职业道德规范等，确保制度合规性和有效性。
二、制定选拔标准选拔标准是选人用人制度的核心，直接关系到组织所从事的工作的质量和效益。
首先，组织需要明确所招聘或提拔人员的岗位要求和职责，明确技能、知识、经验、素质以及能力等方面的要求。
其次，可以根据组织特点和岗位所需，制定相应的综合素质评估标准，以确保选拔人员与组织文化和团队协作能力的匹配性。
最后，考虑到员工的成长和职业发展，还可以制定辅助考核指标，如学习能力、适应能力、创新能力等。
三、实施选拔流程选拔流程是选拔工作的实施路径和步骤，其规范性和科学性直接影响选拔结果的准确性和可靠性。
首先，组织需要确定选拔的具体流程，包括岗位发布、简历筛选、面试选拔等，明确各个环节的时间、人员和工作要求。
其次，在发布岗位职位时，应注明所需材料和提交时间等要求，确保申请者提供全面准确的个人信息和材料。
再次，对于面试环节，应确保选拔委员会成员专业、公正、客观的负责面试评估工作，并结合面试评估指标进行综合考察和评估。
最后，组织应建立填报人员情况记录和选拔结果公示等相关制度，确保信息的可溯源和结果的公开透明。
四、评估选拔结果选拔结果的评估是确保选人用人工作有效性的重要环节，也是不断完善选拔制度的一种方式。
选人用人存在问题及整改措施【十三篇】选人用人是指企业、组织或机构对于人员的选拔、聘用以及管理等一系列活动。
有效的选人用人工作能够为企业输送人才，提高组织绩效，但在实践中也存在一些问题。
下面就是选人用人存在的问题以及相应的整改措施。
问题1：片面追求学历和工作经验，忽视综合素质能力。
目前一些企业在招聘时，往往只注重求职者的学历和工作经验，而忽视了其综合素质能力。
整改措施：除了学历和工作经验外，还应该注重求职者的综合素质能力，包括专业知识、沟通能力、逻辑思维能力、团队合作能力等。
问题2：招聘过程中存在不公平现象。
有些企业在招聘过程中存在招亲戚、招朋友等不公平现象，使得真正优秀的人才得不到应有的机会。
整改措施：建立公平、公正、公开的选拔机制，加强招聘流程的规范，清晰标明招聘条件和程序，并建立严格的考核评估体系。
问题3：用人不善，没有合理的岗位匹配。
有些企业在选人用人过程中，没有进行合理的岗位匹配，使得人才无法发挥出他们应有的潜力。
整改措施：加强对岗位需求的分析和评估，量化和明确岗位的职责和能力要求，以便更好地进行人员选配。
问题4：缺乏人才培养和激励机制。
一些企业在用人过程中，没有建立完善的人才培养和激励机制，导致人才无法得到良好的发展和提升机会。
整改措施：建立完善的人才培养和激励机制，提供培训机会，制定晋升和薪酬管理制度，激励人才实现个人发展与企业目标的双赢。
问题5：过于注重个人利益，忽视团队合作和文化适应。
有些企业在用人过程中过于关注个人利益，忽视了求职者与团队以及组织文化的匹配。
整改措施：在招聘过程中，注重对求职者的团队合作能力和文化适应能力进行评估，以确保其能够融入企业团队，并且与企业的核心价值观保持一致。
问题6：选拔过程缺乏客观性和科学性。
一些企业在选拔过程中，经常凭主观判断或个人偏好进行人员的选择，导致选拔结果不尽如人意。
整改措施：制定科学的招聘标准和评估指标，建立客观、公正的面试和评价体系，确保选拔的公正性和准确性。
如何选人、用人、留人、育人？作为公司旳管理或经营者, 他们不一定要具有很深旳专业知识, 但要懂得领导谋略, 特别是选人、用人、留人、育人方面旳知识, 识人、用人知识越精通越对事业有直接旳增进作用。
刘邦是个不爱看书、不会武艺旳市井之人, 但他精通识人、用人之术, 最后夺取了天下。
项羽出身于官宦之家, 知书达礼, 武艺高强, 但他不会识人、用人, 最后只得上演了一场“霸王别姬”。
历史教训值得我们旳公司管理者深思！看看我们旳目前, 有旳公司曾几何时多么辉煌, 可是昙花一现。
因素何在？追寻那些成功公司旳足迹, 它们无一不是选人、用人旳成功者, 无一不是汇集了一大批卓越旳管理者和优秀旳团队；而失败旳公司也有一点是共同旳, 那就是在选人、用人上都是失败者。
随着市场旳变化和公司经营规模旳日益扩大, 公司对人才可以说是求贤若渴。
但我国旳大多数公司, 特别是民营公司和中小型公司很少有人才战略旳眼光, 大都是到了万不得已旳时候才赶鸭子上架, 成果是可想而知旳。
因此, 一家公司只有真正结识到人力资源旳重要性, 明确人才战略, 做好人力资源工作, 公司才干良好旳可持续发展。
如下是对公司“选人、用人、留人、育人”提出旳部分观点, 仅供参照！一、如何选人1）树立对旳旳选人观念1、高学历≠高能力、高能力≠最合适文凭不等于水平, 职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一种人过去学过什么, 并不能阐明他将来旳发展前程！马库斯•白金汉和柯特•科夫曼合着旳《一方面, 打破一切常规》里提出了一种激进旳观点：人是不会变化旳, 选人不是选学历, 不是选经验, 更不是选态度、爱好和意志, 而是选“才干”。
有合适旳才干, 知识、技能、经验可以学习, 态度和爱好也不是问题, 如果选错了才干, 无论他过去有如何优秀旳记录, 也将是噩耗旳开始。
吉姆•柯林斯在其新作《从优秀到卓越》走得更远, 他说卓越旳公司在开始时多半不懂得自己将来要干什么, 或者说他们也不关怀这个问题, 他们关怀旳是找到一群“合适旳人”, 这群合适旳人自然会把公司带到辉煌旳将来。
人才管理中的人才选拔与用人机制人才管理是企业中非常重要的一项工作，而人才选拔与用人机制则是人才管理中最为基础和最为核心的内容。
在现代社会中，各类企业都需要各式各样的人才，而好的用人机制可以帮助企业更好地选拔和使用人才。
本文将结合实际案例，探讨人才选拔与用人机制的一些相关内容。
一、人才选拔1. 抓住人才的核心素质在人才选拔中，首先需要抓住的是人才的核心素质，以及所需的专业技能。
鉴别人才素质需要分多个方面，如学历、职业经历、工作业绩、工作态度等。
素质鉴定需要综合考虑一个人的个人经历、社交能力、解决问题能力、团队协作能力等多个因素，能力和品德同样重要。
2. 招才容易，用才难企业中容易吸引来多名能力出众的人才，但是如何在选聘合适的人才后，更好地使用人才，使人才能够发挥出最大的价值，这是人才管理工作中的一大难点。
3. 人才选拔过程中的管理在人才选拔过程中，要注意对各个环节加强管理，特别是面试、考核、薪酬设定等方面。
要把握好面试题目，制定严格的招聘标准与流程，同时还要进行严格的背景调查和面试记录整理，以充分考察候选人的综合能力。
此外，还需要重视考核环节，在薪酬上合理分配，使员工服从组织、愿意做出贡献。
二、用人机制1. 人才的定位人才选拔之后，企业要根据人才优劣明确其定位。
在组织结构中明确一个人的职责和所能胜任的工作，制定好完整的岗位职责，规范化的流程和思路，使得企业的生产经营过程得到更好的优化和完善。
2. 岗位要求和员工能力匹配任何一个岗位都需要具体的技能和能力，如果能够把员工与具体岗位要求和好，将会更好的发挥员工的能力，最终会让企业在技术领先优劣方面占据更好的位置。
3. 制定完善的绩效考核企业制定绩效考核系统是更好的渠道以激发员工的工作动力，鼓励员工更好发挥个人优势。
企业需要给员工明确指标，制定激励和奖励机制，同时需要制定一个更具体的绩效评估方案。
绩效考核不仅是激励员工的一个手段，同时也是企业管理的一个重要内容。
案例描述：我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。
牛人分享：前言：????何为”关键人才“，是某个人，还是某些人？实际工作中，企业有决策层、管理层、执行层、操作层，每一个层面，每一个工作流，都应该确定关键人才和关键团队，才能保证公司战略的有效实施和完成！如何确定企业的关键人才？???在自己的工作经历中，个人认为，按照工作流程、关键业务流程来识别关键人才是最合适的！用排除法、对比法等等确定关键流程，进而再进行关键人才梳理。
在确定关键人才方面，需要有以下几个关键参考因素：1、稀缺性。
劳动力市场、人才市场，不管这个人才处于什么级别，在市场中很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，可以判定为关键人才。
2、重要程度。
公司这名人员对公司来讲很重要，不管是在管理层面、市场销售层面、具体执行层面，只要缺了他，公司就不能正常运行，或者在运营指标中会有重大损失，可以判定为关键人才。
3、工作的复杂程度。
这个职位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺，但是，对于公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才。
????对于识别关键人才，一定要以企业自身为出发点，结合市场人才的供求状况来分析。
如何管理关键人才？因为企业的性质、所处行业、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别和管理也是有阶段性的！下面分享一些共性的方法和途径，和大家一同分享！1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队！???通过关键流程的识别，一定要打造流程团队，越早越好！因为团队是人组成的，人是有流动性的！所以，团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点！2、关键人才，重在培养和留用???现在什么最贵？当然是人才，虽然喊了很多年了，但是实践中并不尽如人意！除了物质刺激外，对于关键人才，则需要诸如共同愿景、授权、名誉、各项技能培训等等。
在选人用人方面存在的问题或不足当谈及选人用人时，不可避免地会触及到组织管理、人力资源管理以及领导者的能力和素质等各个方面。
在这个领域中，存在着一系列问题和不足，这不仅影响着个体的职业发展，也牵动着整个组织的发展和稳定。
在本文中，我将从多个角度深入探讨在选人用人方面存在的问题或不足，并提出一些我个人的看法和建议。
1. 缺乏全面的人才评估能力人才评估是选人用人的核心环节，而在这方面，很多领导者或组织存在着一定的不足。
他们可能只看重应聘者的技能和经验，而忽略了其潜在的学习能力、沟通能力、团队协作能力以及适应新环境的能力等。
这导致了很多人在工作中出现了不匹配的情况，无法充分发挥自己的优势，也影响了团队整体的战斗力。
2. 缺乏完善的岗位描述和招聘流程在招聘过程中，如果岗位描述不够清晰、准确，或者招聘流程不够完善，就容易出现招聘选错人的情况。
而这往往是因为组织或领导者没有花足够的时间和精力去完善这些工作，导致在选人用人过程中出现了漏洞。
3. 忽视员工的潜力开发和培训有些组织或领导者在选人用人之后，很可能就放松了对员工的后续发展和培训。
他们可能认为只要员工有一定的工作经验和技能就可以了，而忽视了员工的潜力开发和持续学习的重要性。
这就容易使得员工的整体素质和能力无法达到更高的水平，也容易导致员工对组织的忠诚度和归属感下降。
4. 缺乏有效的绩效评估和激励机制在选人用人方面，绩效评估和激励机制是非常重要的环节，但是很多组织或领导者在这方面存在明显的不足。
他们可能只看重员工的工作业绩，而忽略了员工的成长和进步，也忽略了如何给予员工更多积极的激励和认可。
5. 缺乏对员工个性和需求的尊重在实际工作中，有些组织或领导者只注重员工的工作绩效，忽视了员工的个性和需求。
这就容易使得员工在工作中感到压抑和不满，长期下来可能会产生辞职或者产生抵触情绪，对组织的稳定和发展造成影响。
以上是我对在选人用人方面存在的问题或不足的一些探讨和思考，从评估能力、岗位描述和招聘流程、员工潜力开发和培训、绩效评估和激励机制以及对员工个性和需求的尊重等多个角度进行了分析。
领导选才用人的核心问题是更加突出选人用人这个核心本业更加突出选人用人这个核心本业**市委常委、组织部长连小敏“为政之要，莫先于用人。
”选好人、用好人是组织部门的核心本业。
我们要深刻领会全省组织工作会议精神，把干部工作这个主业做精做实做细，为市委正确用人把好关。
一是突出导向性抓好干部选拔。
改进民主推荐、民主测评、竞争性选拔等工作，注重看平时、重实绩、听口碑，突出在重点难点工作一线发现考验和推荐选拔优秀干部；探索干部德的考察方式，实施民意征询、重点考察、回溯延伸、联席征求、德行档案纪实、综合分析等“六步考察法”。
二是突出战略性抓好队伍结构。
着眼于下一轮换届和长远发展，统筹考虑女干部、党外干部和年轻干部的选拔培养，建好“535”后备干部资源储备库，重点实施“80后”、“85后”优秀年轻干部能力提升计划。
三是突出科学性抓好干部考核。
健全立体化综合考核评价体系，把改善民生、社会进步、生态效益等指标和实绩作为重要考核内容；深化“三型五强”领导班子创建评优活动，建立任前考察与日常考察，民主测评与社会公认度评价相结合的“双考双评”机制，加强对领导班子运行和干部个体工作情况的跟踪了解。
四是突出严肃性抓好干部管理。
探索制定领导干部勤政风险预警机制，注重从细化岗位风险点、动态考核管理、强化结果运用等方面着手，加强干部日常监督管理；制定实施领导干部提醒告诫调整的具体办法，疏通干部“下”的渠道，构建常态化调整模式。
五是突出整体性抓好制度改革。
创新实施市县联动“1+7”干部人事制度改革，确定“试岗制”培养选拔优秀年轻干部等12个试点项目，形成环环相扣、衔接紧密的干部工作改革链条；探索开展考察预告进社区、拟提任领导干部财产在单位内部公示核查等制度；尝试以“能力测试”、“竞标”替代“笔试”的竞争性选拔选才形式，杜绝“一考定音”。
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坚持新时代国有企业正确选人用人导向1. 引言1.1 新时代国有企业必须正确选人用人导向的重要性在新时代，国有企业作为国家经济发展的重要支柱和中坚力量，承担着推动经济增长、保障国家安全和社会稳定的重要职责。
在这样的背景下，正确选人用人导向成为国有企业发展的关键环节。
新时代国有企业必须正确认识选人用人导向的重要性，从根本上提高人才管理水平，保证国有企业的长期可持续发展。
国有企业要树立正确选人用人理念。
只有根植于正确的价值观和职业道德，才能选聘到合适的人才。
企业应该注重选拔具有专业能力和道德品质的人员，倡导以人为本的管理理念，培养企业文化，构建和谐的企业氛围。
国有企业要加强人才选拔培养机制建设。
通过建立科学的人才选拔机制，加强对人才的培养和引进，不断优化人才结构，实现人才的良性循环和发展。
国有企业要强化人才考核激励机制。
建立健全的绩效评价体系，激励人才持续创新和进取，提升企业整体素质和竞争力。
国有企业要推进人才交流合作。
通过与其他企业和高校的合作，开拓人才来源，提升国有企业的人才质量和层次。
国有企业要建立健全人才管理制度。
完善人才管理规章制度，加强人才引进和培养的规范化管理，确保人才管理工作的科学化和规范化。
坚持正确选人用人导向，是国有企业持续发展的基础。
只有不断提高人才管理水平，增强人才队伍的凝聚力和竞争力，国有企业才能在市场竞争中立于不败之地，实现长期稳定发展。
【2000字】2. 正文2.1 树立正确选人用人理念在新时代国有企业中，树立正确的选人用人理念至关重要。
正确的选人用人理念应该注重人才的品德和能力，而非关系和身份。
国有企业作为国家的重要支柱，其领导和管理人员必须具备高尚的品德和过硬的专业能力，才能够胜任复杂多变的市场竞争环境。
企业在选人时应该注重人才的潜力和实力，而非仅仅考虑表面的关系和权力。
正确的选人用人理念应该坚持公平、公正、透明的原则。
国有企业是国家和人民的利益所系，任何人才选拔都必须符合公平竞争的原则，不能存在任何形式的人为干预和腐败现象。
人才是企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力人才是企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。
企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。
竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。
因而，一个企业集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚集团各分（子）公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团生存发展。
“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。
人才资源是第一资源，要大力实施人才强国战略，全面推进人才工作和人才队伍建设。
抓住培养、吸引、使用人才三个环节，着力建设党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才三支队伍，重点培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才，创新人才工作机制，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面，把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。
”历史上，《尚书•咸有一德》中最早提出“任官惟贤才”，即要任用有德行有才能的人。
《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就事业的关键因素。
被称做“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾古来历史，可谓丝毫不爽。
经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜”。
以及世界上最受尊敬的企业家之——原GE的首席执行官杰克•韦尔奇，将60%以上的时间用在培养人才，特别是培养管理骨干。
他说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。
因此，我们大部分工作便是选择适当的人。
”（在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的）。
鉴于人才资源及任用如此之重要性，企业集团领导应审时度势，未雨绸缪，从战略和全局的高度，深刻认识人才在集团未来发展中的基础性、决定性、战略性作用，认真研究和制定适合企业当前和未来发展需要的人才战略。
公司人力资源价值评价办法第一章总则第一条为全面贯彻新时代组织路线，牢固树立“人才是第一资源”理念，大力推进人才强企工程，健全人才发展机制，充分挖掘人力资源潜力，实现人力资源价值保值增值，促进国际一流工程技术承包商建设，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于分析评价公司所属单位人力资源价值保值增值情况。
第三条开展人力资源价值评价工作，坚持以下原则：（一）服务发展战略。
围绕公司发展战略和建设典范企业目标，着眼于推进公司治理体系和治理能力现代化，从战略角度和全局高度谋划人力资源管理工作，不断提升人力资源价值，厚植竞争优势，为公司高质量发展提供保障。
（二）突出价值导向。
以价值创造为导向，建立科学的人力资源价值评价体系，引导各单位统筹抓好人力资源的开发和利用，完善人力资源管理机制，优化人力资源配置，提高价值创造能力和发展质量。
（三）强化激励引导。
坚持政策引导与考核激励相结合，将人力资源价值评价结果纳入领导班子考核评价和领导人员离任经济责任审计，用好用实评价结果，逐级传导责任压力，引导各级领导人员自觉增强责任意识，不断营造重视人力资源、开发人力— 1 —资源的良好氛围。
（四）坚持对标提升。
通过专业对标和历史对比，系统诊断和有效解决人力资源管理中存在的突出问题，持续优化完善考评体系，持续提升人力资源管理专业化精益化水平。
第二章评价内容第四条人力资源价值评价主要包括“队伍实力、组织活力、产出效力”三个方面。
第五条“队伍实力”主要反映各单位人力资源工作基础和现状。
重点衡量和评价各单位是否突出主营业务、核心业务合理控制员工总量，确保高质量骨干人才适应发展需要；是否优化人力资源队伍结构，在能力素质、知识水平、专业结构等方面与业务发展相适应；是否注重后备人才培养和梯队建设，为本单位发展提供充足的人才储备。
第六条“组织活力”主要反映人力资源管理和开发工作成效。
围绕人才发展机制，重点衡量和评价各单位是否健全人才成长机制，大力培养开发人才，做到“生才”有道；是否营造良好的企业文化氛围，形成人才吸引集聚效应，做到“聚才”有力；是否有效经营人才，充分发挥考核激励作用，促进人才优化配置，做到“理才”有方；是否树立正确用人导向，公平公正使用人才，做到“用才”有效。
企业用人标准企业用人标准是企业在招聘、选拔、培训和管理人才过程中所遵循的一系列规范和要求。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业用人标准的制定对于企业的发展至关重要。
一个合理、科学的用人标准不仅能够帮助企业吸引和留住优秀人才，还能够提高企业的整体竞争力和生产效率。
首先，企业用人标准应当注重人才的素质和能力。
企业需要根据自身的发展战略和需求，明确所需要的人才类型和能力要求。
在招聘和选拔过程中，企业应当注重应聘者的专业知识、工作经验、沟通能力、团队合作精神等方面的能力，以确保企业能够吸引到适合自身发展的人才。
其次，企业用人标准还应当注重人才的潜力和发展空间。
企业需要关注员工的学习能力、适应能力、创新能力等方面的潜力，以便为员工提供相应的培训和发展机会。
通过激励和培养，企业可以帮助员工不断提升自身能力，实现个人价值的同时也为企业的发展注入新的活力。
此外，企业用人标准还应当注重员工的价值观和文化适应能力。
企业需要根据自身的企业文化和核心价值观，选择符合企业文化的员工。
只有员工与企业的文化相契合，才能更好地融入企业，为企业的发展贡献力量。
最后，企业用人标准还应当注重员工的综合素质和自我管理能力。
企业需要关注员工的综合素质，包括品德、情商、领导力等方面的能力。
同时，企业还需要鼓励员工不断提升自我管理能力，培养员工的责任感和执行力，以便更好地为企业的发展贡献力量。
总之，企业用人标准是企业发展中至关重要的一环。
一个科学、合理的用人标准不仅可以帮助企业吸引和留住优秀人才，还能够提高企业的整体竞争力和生产效率。
因此，企业需要不断完善和优化自身的用人标准，以适应不断变化的市场环境和企业发展的需要。
企业用人标准的制定不仅是企业发展战略的一部分，更是企业成功的关键之一。
企业人力资源如何选人用人留人育人企业人力资源的选人、用人、留人、育人是企业发展和管理的核心之一，它们互相关联、相互影响，需要综合考虑企业的战略目标和员工的能力、需求，以实现企业和员工的共同发展。
下面是一些关于企业人力资源选人、用人、留人、育人的具体方法和策略。
选人：企业人力资源的选人包括招聘、筛选和选拔。
在招聘时，需要明确企业的岗位需求和招聘目标，制定合适的招聘渠道和招聘策略，同时，加强与各类人才资源的合作，扩大招聘渠道。
在筛选和选拔环节，既要注重应聘者的基本素质和专业能力，也要综合考虑其个人特质、优势和潜力，测试和评估应聘者的适应性和匹配度，从而获得适合企业岗位需求的员工。
用人：企业人力资源的用人包括定岗、配置和管理。
在定岗时，需要根据员工的能力、技能和特长，结合岗位需求，分析员工的适应度和匹配度，为员工找到合适的岗位。
在配置和管理环节，需要合理规划员工的工作任务和工作量，明确工作目标和绩效考核指标，激发员工的工作动力和责任心，同时，关注员工的工作环境和福利待遇，提供良好的发展空间和培训机会，以激励员工发挥其潜力和创造力。
留人：企业人力资源的留人包括员工关怀、沟通和发展。
在员工关怀方面，需要关注员工的生活质量和工作满意度，提供灵活的工作时间和工作方式，加强与员工的沟通与交流，给予员工及时的反馈和表扬。
在员工发展方面，需要为员工提供良好的学习和成长机会，指导员工制定个人职业规划和发展路径，培养员工的领导能力和创新思维，同时，加强员工的职业培训和技能提升，提高员工的专业素质和综合能力。
育人：企业人力资源的育人包括员工培训、人才储备和绩效管理。
在员工培训方面，需要制定员工培训计划和培训体系，针对员工的不同需求和岗位要求，提供系统化的培训课程和培训资源。
在人才储备方面，需要根据企业的战略发展需求，进行人才储备和绩效评估，建立人才晋升和流动的机制，培养和选拔内部优秀人才，为企业的长远发展保障人才供给。
在绩效管理方面，需要设定明确的绩效考核标准和评估方法，及时对员工的工作表现进行评估和反馈，以激励员工的工作动力和促进员工的个人成长。
企业选人用人的核心指标
如果只有一条，选人的标准是什么？——负责任的人
用人首选特质：在选人的过程中如果有疑虑的话，就选那些有责任心的人。
一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。
唯一有关的个性特征是一个人是否有责任心。
责任心的特征：责任心是一个人对自己的所作所为负责。
责任心=努力+认真+细致+有计划性+组织协作性+坚韧不拨+为人可靠+结果导向。
有责任心的人一定会努力工作，有责任心的人一定会认真工作；有责任心的人一定会细致工作；有责任心的人一定善于安排自己与部门的工作计划；有责任心的人一定会听从安排、肯于协作；有责任心的人一定会坚持到底，不会中途放弃；有责任心的人一定能够说到做到，有个交待；有责任心的人一定会按时、保质、保量完成任务、解决问题。
有责任心的人能主动处理好份内与份外、有人监督与无人监督的工作，更能主动承担责任而不推弃责任。
一个人在没有压力与监督的情况下，能够积极主动的完成份内能力所及的工项工作，并努力提升自己，想法设法协调各部门一起完成难度较大的相关工作，这才是一个人责任心的真实体现。
如果只有两条，第二条选人的标准是什么？——合适的人
为什么需要合适的人？
通常我们在市场上找不到最好的，更大的问题是，即使是最好的也未必适合我们，所以如果有第二条选择的话，选择合适我们企业的人又成为关键。
什么样的人才是合适的人？——是适合我们自己企业特征的一类人。
1、受过良好及严格训练，能委以重任的业务骨干；这个标准是我们企业选人用人中极其
重要的标准，如果一个人业务不行，完全是张白纸，对于企业来说就是要花大精力去培养，至于能不能培养，能培养到什么程度都是一个难以预料的未知数，所以企业选人，除首选个人特质外，对于个体的专业技能也是用人单位加以考虑的核心因素。
2、善于不断自我否定的人。
只有这样的人才会一遍一遍地推翻自己的设想，想方设法找到解决问题接近完美的答案。
一个不断否定自我的人，懂得花心思去深入思考解决问题的办法，而不至于刚愎自用甚至武断地拿出一个不切实际的方案，最后让企业去承担错误决策的代价。
3、具有企业家精神顾问特质的人。
善于从客户的角度以一个企业家的眼光看问题。
或许他们为客户找到的答案未必最漂亮的，但一定是最实用。
这是一个导向性问题，一个能以顾客需求为导向的人，他的意识里就把客户满意不满意作为自己工作考核的标准。
一个能以自己服务对象为评价标准的人，他没有办法不努力提高改进，这样的人终能让他的客户他的领导都满意。
适合我们企业的人是什么样的人？每个成功的企业对合适都能根据自身企业实际给出有符合实际的定义，也因此建立起自己选人用人的标准。
首先确定所招的这个人要做哪几项工作，要做好每一项工作又要具备什么能力或条件？那么把做好这些工作的能力、要求、条件加在一起，并依重要性排序，选出最关键的5-10项，如，则就是我们所需要的“合适”标准。
