绩效考核指标体系PPT设计模版

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绩效考核指标体系的设计(ppt81张)

胜任力评价体系
胜任力评价体系是以胜任力模型为核心，研究的是具备什么样个性，什么样潜能的人,在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效。胜任力评价体系更关注的是员工是否适合做某一职种的工作，发展的潜力如何。

素质是个体完成任务、取得绩效及继续发展的前提。
成功的企业家的核心素质之一
影响力
企业家的行为：一方面随时随地的通过与员工交流推广自己的理念；一方面通过站在员工的角度上重新审视一下问题，把所得的结果和自己的结果进行综合、分析，从而进入员工的世界。
计算方式
考察科研中心产品立项质量情况
申请立项通过率＝ ×100％
相关说明
＊指指标可由研发小组或个人进行统计产品立项通过数＊研发部门以季．半年．年提出研发立项计划
立项总数
数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式
研发部门研发部门人事行政部每半年或每年一次数据和趋势图
评价尺度

1. 量词性的评价尺度（classifiers）,是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组表示不同的等级水平。
eg.申请立项通过率＝产品立项通过数/ 立项总数 ×100 ％

软指标:主观评价得到评价结果的评价指标。
eg.很好、好、一般、不太好

硬指标与软指标的结合
3、“特质、行为、结果“三类绩效评价指标

特质类
Case:小张和小王同时应聘上某企业的机器维修师岗位，在应聘考核中两人的专业知识与操作能力相似。企业分配两人分别负责A车间和B车间的机器维修。一年之后，统计结果显示，小张负责的A车间机器故障发生率远低于小王负责的B车间。人力资源经理对统计结果颇为不解，小张和小王在应聘时成绩相似，为何实际工作成绩相差这么多？是小王工作不负责任吗？但经过调查，工人们反应小王工作十分努力，机器一出故障随叫随到，还经常加班加点。那么是招聘时所设计的考核方案有问题？如果是，在专业知识与操作能力之外又是什么因素在影响着他们的绩效？

绩效考核(PPT-29页)

• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。

关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件

实施效果
经过一段时间的优化和实施，该创业公司的员工绩效得到显著提升，公司整体业绩不断增长。同时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩效表现的工具，它通过设定明确、可量化、可达成和具有挑战性的目标，来评估员工在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于其针对性强，能够准确反映员工在工作中最关键的绩效领域，并且可以通过量化的方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相关人员，以便其了解自身绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整考核指标及其权重，以适应组织发展的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留存率、客户获得率、客户推荐率等，用于衡量企业在满足客户需求方面的表现。

绩效考核体系设计PPT课件

绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现进行评估和反馈的机制，旨在提高员工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标的绩效评估方法，通过财务、客户、内部业务流程和学习与发展四个维度对员工进行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任务时对资源的有效利用程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述

某石化企业绩效考核KPI指标体系

含水率原油采收率自然递减率综合递减率
原油产量天然气产量
探明新增储量累计探明储量新增可采储量累计剩余可采储量
储量替代率
油田事业部运营绩效指标架构
新区石油产量老区石油产量
新区天然气产量老区天然气产量
探明石油新增储量探明天然气新增储量累计探明石油储量累计探明天然气储量
新增石油可采储量新增天然气可采储量剩余石油可采储量剩余天然气可采储量
新增石油可采储量
新增技术可采储量
新增经济可采储量
新增天然气可采储量
新增技术可采储量
原油产量原油商品量
新增经济可采储量
天然气产量
中石油
中海油
进口
高硫原油加工能力低硫原油加工能力
成品油库存半成品油库存
油田炼油厂管道公司
14
运营绩效
勘探与开发炼油生产化工生产/销售成品油销售
乙烯主要化工原料
注：关键绩效指标在后图中以
标示, * 为考核指标
炼油事业部绩效管理指标
18、综合商品率 19、轻质油收率 20、加工损失 21、能耗 22、途耗 23、单位因素耗能 24、用工总数 25、减员总数* 26、降本增效*
27
提高占用资本回报率
战略目标
提高 EBIT
提高 EBITDA
降低折旧摊销
提高销售收入
油田事业部炼油事业部化工事业部销售公司科研单位
其他
公司总部成长绩效指标架构
油田事业部炼油事业部化工事业部销售公司
油田事业部炼油事业部化工事业部销售公司油田事业部炼油事业部化工事业部销售公司
其他油田事业部炼油事业部化工事业部销售公司科研单位

绩效考核指标的设计 ppt课件

如销售额、利润总额等。
（六）用行动量化：
对不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化（适用于职能部门）。
1 2
3 4
5
1数字、2成本、3结果、4时间、5质量
制定绩效指标时还应注意：
① 确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响。
② 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
采用
客观、公正准确、易衡量
定性指标的缺点
1.指标缺乏明确的考核标准； 2.容易使考评者仅凭主观印象打分，导致考核结果出现偏差。
（一）定性指标考核方法：
1.等级描述法：对被考评者的工作成果或工作履行情况用数据或事实
进行分级定义和评价。
2.预期描述法：
是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根据实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行评价。
企业作为一个整体的、系统的组织，在考核中要考虑到自身的远、中、近期目标。若定量指标设置过于细化，易造成中、长期目标要么缺失，要么发散，最终越偏离发展方向
定量指标体系不要求全面、完整，因为指标之间的内涵和外延可能会有交叉、重合的部分。因此，指标不在于多么全面、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化了所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向
三.考核指标量化方法
（一）用数字量化：
数量或数额
如销售额、利润额、产量、产值
数
字
百分比
如计划完成率、达成率、差错率
量
化
频率
如次数、周转速度
此外——
1.工作量：销售额、产量、计划完成率 2.工作质量：合格率、完好率、通过率 3.工作效率：劳动生产率、及时率 4.业务管理：达成率、完成率 5.员工管理：投诉率、出勤率

绩效考核指标体系设计(ppt 48页)

销售收入增长率（10%）
应收款回收率（10%）
合计
考核标志
考核等级
评分
必要的营销知识；营销技巧；
优秀 100；良好 80 100 中等 70；差 60
和上司、同事合作共事，优秀 100；良好 80 80 保持良好的人际关系中等 70；差 60
16.4
服从命令听指挥；有无违法乱纪行为
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
例：打字员的考核
考核项目
考核细则
接稿
礼貌接待，无不文明举止
文稿质量文稿的出错率每篇不得高于千分之一
版面质量版面大方美观，令人赏心悦目，修改次数不能多于3次
及时性在客户要求的时间内完成
目标管理的局限
对人性的假设过于乐观导致管理的挫折，只适用于素质高的员工
容易导致过分强调短期目标的短视行为
考评标度
协作性
1、合作意识
2、和上下级的人际关系
1~5分 1~10分
考核要素（考核项目）
（一级指标、二级指标及其指标权重）
工作能力（能）（20%）
合计
知识、技能（10%）协调能力（90%）
工作态度（德、勤）（10%）
工作绩效（绩）（70%）
纪律性（10%）勤奋性（10%）
绩效考核指标体系设计
1、绩效管理概念
制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
绩效管理=绩效计划 +绩效沟通 +绩效考核 +绩效反馈
2、绩效管理流程
设
确定工作目标

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部门：财务部考核期间：2017年7月01日到9月30日
(XX)公司2017年第三季度财务部经理考核表
类别
权重
衡量指标
考核方法
年度经营目标
10%
净资产收益率年度利润总额主营业务收入增长
1、（KPI完成值÷KPI目标值）×100；2、最高得分不超过基准分的1.5倍。 1、（KPI完成值÷KPI目标值）×100；2、最高得分不超过基准分的1.5倍。 1、（KPI完成值÷KPI目标值）×100；2、最高得分不超过基准分的1.5倍。
2
指标的来源
关键绩效指标(KPI) 岗位职责指标(PRI) 工作态度指标(WAI) 岗位胜任特征指标(PCI)
否决指标(NNI)
3
1、制定战略地图，基于BSC将企业战略逐层分解为绩效指标，提炼KPI； 2、运用鱼骨图方法（5M1E六因素），通过“企业-部门-岗位” 逐层进行目标分解，定义关键成功要素（CSF），确定KPI； 3、符合“二八定律”, 即80%的工作任务由 20%的关键行为完成；
倒扣型
比如说迟到一次罚款 20元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。
统计型
较适合于以下两种情况： 1）绝对数据比相对值更具有考评价值的项目 2）运用比例型计算方式时，数据收集难的项目
比例型
较适合于以下四种情况： 1）数据性较强的项目 2）数据来源稳定的项目 3）强调达成率的项目 4）数值绝对值较大的项目
难易折线法
经验增减法
评分规则
间歇增减法
举例：当 80%<实际值 <90%，得45
分
规定了最高目标值、最低目标值
和考核目标
正反比例法
实际得分=（实际值÷目标值）
×基准分
权重配分原则
•根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高； •突出业务重心导向； •做到全面兼顾； •体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高；
8
如何选择计算公式
结合经验增减法和难易折线法，进行设置评分规则。
举例：目标值为80%，基准分为30分，考虑到公司能接受的最低下线为60%，最高奖励上限为1.5 倍。评分规则设置如下：每下降 1%，扣1.5分；每上升1%，增加0.75分。
9
举例：每比目标值>1%，加
3分
• 1）研发周期：以任务完成率和项目效果评估。年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合考评 • 2）销售周期：生产/销售周期短的企业，可采用月度考核；生产/销售周期长的企业，可考虑按迁就于销售周期，来确定考评
周期
对于量化指标，其数据来源应更多的从第三方获取。
分子、分母都要有相应的数
据来源。
பைடு நூலகம்
具体的工作指标，不能笼统
可数量化或行为化，数据或信息
可获得的
与工作目标相关联与本职工作相关联通过努力的情况下可实现的
有时限的
S M ART
5
基于平衡计分卡（BSC）
财务方面指标
1 内部流程方面 2 4 指标 3 学习与成长方
面指标客户方面指标
6
基于运营管理流程
数量
1
质量
24
时间
3
成本
资源进行目标的确定
国家标准或法律法规规 08 定
06 客户的要求
07
13
假设-求证法，试运行之前先进行假设性测算，然
后对试运行阶段的数据运行测算，以确定目标值的
编辑：人力
1
前期工作准备 1
指标体系 2
运作体系 3
结果运用体系 4
明确公司战略目标工作分析
指标的来源 KPI设计原则 KPI类型绩效考核表的设计绩效指标库
P 制定绩效计划 D 绩效沟通与辅导 C 绩效考核与反馈 A 绩效诊断与提高
制定绩效改进计划招聘有效性标准培训开发绩效工资分配奖金分配薪酬调整岗位调整
一般不占权重，出现此类指标情况时，可扣除全部考核成绩或扣除一定比例的成绩。
战略导向原则
以公司战略为导向制定考核指标。
4
目标分解原则
通过“公司-部门岗位”逐层进行目标分解，确定KPI；
二八原则
即80%的工作任务由20%的关键行为完成，指标控制在3-5个。
SMART原则
即指标具体化、可量化、可达成、与本职工作相关性、时限性；
01 02
多个部门相互提供绩效数据，有的数据来源于多个岗位
或部门。
03
对于绩效数据造假，应有相应的处
罚措施。
04
12
内部历史数据
02
03
外部竞争数据
参考同行业标杆数据
04
目标管理法，对总目标进行分解，并进行分目标的设置
01
目标值的确定
参考同行业标杆数据时，
05 需考虑自身目前所处的
现状以及公司所拥有的
权重项目配分的注意事项
•权重应该根据实际情况的变化而变化，比如企业在销售的淡、旺季考核权重就可进行变化；
•权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。
10
月度考核季度考核
• 1）适用于生产系统的基层员工，强调短期激励； • 2）适用于职能支持部门的考核； • 3）适用于销售职系人员的考核；
复核考核人：
20%
子权重 40% 60%
季度KPI得分＝
信息来源
考核周期内目标值
根据制度
100%
复评者
根据制度
100%
各项得分汇总= 人力资源中心门确认最终得分=
本考核周期考核等级本考核周期考核系数
初评者
1、扣分最高额不超过本项配分； 2、本项配分，扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分； 3、本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。
岗位任职者姓名：
填表日期：子权重
年
信息来源
月日
实际完成情况得分
考核周期内
目标值
实际完成情况
得分
财务部财务部财务部
10% (7分)
30% (21分)
KPI
70%
20% (14分)
20% (14分)
能力态度 20%
例外事项
不占权重
7
员工签名：
期初/末
确认
初核考核人：
考核方法参见《能力评价表》参见《态度评价表》参见《例外事项指标说明表》
• 1）相较于月度考核，可避免工作量大的问题； • 2）适用于基层员工和职能支持部门的考核；
半年考核
• 1）适用于中高层管理人员，如总监级别以上人员；
年度考核
其他周期考核
11
• 1）适用于中高层管理人员，如总监级别以上人员； • 2）可作为对全体员工年度业绩和工作能力态度的考核； • 3）对于平时有月度考核和季度考核的员工，年度可增加一项工作能力态度的考核，作为考核补充；