百事可乐的分销渠道分析

可口可乐与百事可乐营销渠道比较分析企业生产经营的最终目的是希望通过把所生产的产品和服务传递到消费者手中来获取利益，而实现这一目的的重要环节是企业的营销渠道的构建与管理，它为企业创造价值。

关于什么是市场营销渠道，被誉为“现代市场营销学之父”的菲利普.科特勒认为：“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。

”这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。

对于现代企业市场营销渠道的研究与分析对于企业的发展至关重要，下面我们便对全球著名的两大公司—可口可乐和百事可乐的营销渠道进行分析。

一、企业背景介绍1.可口可乐公司可口可乐公司成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克的沙士，水果国度以及大浪。

可口可乐在中国的历史其实也很早。

早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。

1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。

1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。

关于可口可乐和百事可乐的渠道分析报告可口可乐和百事可乐是全球两大著名的碳酸饮料品牌。

它们在全球市场竞争激烈，渠道分析对于它们的市场策略具有重要的指导意义。

一、渠道结构可口可乐和百事可乐的渠道结构主要分为生产商、分销商和零售商三个环节。

生产商指的是两大品牌的生产工厂，由他们进行产品的生产和包装。

分销商负责将产品从生产商处购买后分销到各个销售点。

零售商则是最后一环，负责销售产品给最终消费者。

二、渠道模式可口可乐和百事可乐采用的渠道模式主要有批发渠道模式和直销渠道模式。

1.批发渠道模式：可口可乐和百事可乐利用大型批发商和经销商作为中间环节，将产品提供给零售商。

批发商负责从生产商处购买大量产品，并根据市场需求和销售情况进行库存管理和配送。

通过批发商，可口可乐和百事可乐可以将产品迅速送达到各地，确保产品的供应和销售量。

此外，大型批发商可以利用其庞大的销售网络和广泛的销售渠道，提高产品的覆盖率和销售效率。

2.直销渠道模式：除了利用批发商和经销商，可口可乐和百事可乐还通过直销渠道和大型连锁超市等零售商直接合作，将产品直接提供给最终消费者。

通过与零售商的直接合作，可口可乐和百事可乐可以更好地控制产品的陈列位置、促销活动和销售策略，提高产品的品牌知名度和销售额。

三、渠道策略可口可乐和百事可乐在渠道策略上有以下几点共同之处：1.广泛渠道覆盖：两大品牌在全球范围内建立了庞大的销售网络和渠道体系，包括超市、便利店、餐饮等各类销售点。

这种广泛的渠道覆盖确保了产品的销售渠道畅通，满足了消费者对产品的需求。

2.深入市场推广：可口可乐和百事可乐在市场推广方面非常重视品牌形象的建立和产品的宣传。

两大品牌通过在电视、广播、报纸等媒体上投放大量广告，以及赞助体育赛事和明星代言人等方式来提高产品的知名度和美誉度。

3.定期促销活动：可口可乐和百事可乐经常推出各类促销活动，如满减、赠品和打折等，以吸引消费者购买产品。

这些促销活动不仅可以提高销售额，而且可以增强消费者对产品的购买力和忠诚度。

百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考汇报人：日期:•分销渠道概述•百事可乐公司分销渠道管理策略•百事可乐公司分销渠道管理思考目•百事可乐公司分销渠道管理实践•总结与展望录01分销渠道概述分销渠道的定义与重要性分销渠道是指商品从生产者向消费者转移过程中，取得商品所有权或帮助转移商品所有权的企业或个人所组成的一系列相互依存的组织。

分销渠道重要性分销渠道是企业的核心竞争力之一，它直接关系到企业的市场覆盖、销售业绩和利润水平。

有效的分销渠道可以扩大企业市场份额，提高客户满意度和忠诚度。

直接渠道和间接渠道是分销渠道的两种主要类型。

直接渠道是指企业直接将产品销售给消费者，如上门推销、电视购物等；间接渠道是指企业通过中间商将产品销售给消费者，如经销商、代理商等。

分销渠道类型不同的分销渠道具有不同的特点，如直接渠道可以更好地控制销售过程，提高销售效率，而间接渠道则可以扩大市场覆盖范围，提高企业市场竞争力。

分销渠道特点分销渠道功能分销渠道具有实现商品流通、满足消费者需求、实现企业利润、降低交易成本等功能。

分销渠道结构分销渠道结构包括长度结构、宽度结构和广度结构。

长度结构是指渠道层级，如一级渠道、二级渠道等；宽度结构是指同一层级的中间商数量，如独家销售、多家销售等；广度结构是指不同层级的中间商数量，如批发商和零售商的数量比例。

02百事可乐公司分销渠道管理策略百事可乐公司直接销售产品给消费者，这种策略有助于更好地掌握市场需求和消费者反馈，从而提供更个性化的服务。

直接面对消费者通过与消费者建立直接联系，百事可乐公司能够更好地塑造品牌形象，提高品牌知名度和忠诚度。

建立品牌形象直接销售产品给消费者可以减少中间商的参与，从而降低成本，提高利润率。

降低中间成本集中精力通过将销售和分销业务外包给中间商，百事可乐公司可以集中精力进行产品研发、生产和品牌推广等核心业务。

利用中间商百事可乐公司通过批发商、零售商等中间商将产品销售给消费者，这种策略可以借助中间商的网络和渠道优势，扩大市场覆盖范围。

可口可乐与百事可乐分销渠道的比较第一篇：可口可乐与百事可乐分销渠道的比较分销渠道只要在超市里面基本上面就可以看到百事可乐和可口可乐，找到并不花费什么精力。

可以说百事和可口可乐的分销渠道做的还是十分好的。

产品陈列：就目前我们在超市中所观察到的，同类系列中所陈列的有雪碧，芬达，醒目，美之源果粒橙，所陈列的规律是碳酸饮料中可口可乐，雪碧，芬达基本上是摆在一起的，作为同一个公司的产品，摆放在一起。

果粒橙摆放在果汁饮料一类产品中。

而百事可乐中和可口可乐一样的规律，同公司的产品摆放在一起，有美年达，7喜。

广告宣传：上世纪80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。

百事可乐的定位是具有其战略眼光的。

因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。

百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。

并且通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。

在这方面我认为百事可乐的广告宣传做的比较有优势。

促销策略：可口可乐，国际化与本土化的完美结合。

百事可乐，咄咄逼人的挑战者可口可乐和百事可乐两者的营销策略各有千秋：作为可乐饮料的领先者，可口可乐的市场营销策略全面细腻，既有大家风范和气度，又有详细周到的考虑和布置，无处不显出其营销策略的精当及细致，但有时保守；相比之下，百事可乐作为市场挑战者，市场策略灵活机动，杀伐凌厉，积极主动，攻击性强，富有生气，但有时不免有些粗疏，易于变化，策略缺乏以一贯之的沉稳和耐心。

可口可乐公司产品：雪碧香草可口可乐雪碧冰薄荷健怡可口可乐雪碧火辣柠檬健怡可口可乐芬达美汁源果粒橙保锐得醒目天与地矿物质水酷儿水森活纯净水冰露纯净水茶研工坊基本特点可分为8类：1、同类产品集中摆放。

营销策划方案百事可乐一、背景分析百事可乐是全球著名的碳酸饮料品牌，以其独特的口感和广告推广而广受消费者喜爱。

然而，面对日益激烈的市场竞争和变幻莫测的消费者需求，百事可乐需要调整其营销策略，以保持市场竞争力并进一步扩大市场份额。

二、目标市场1. 年轻人群体：百事可乐在年轻人中具有较高的消费者认知度和美誉度，他们对于新鲜、时尚和个性化的产品有较高的需求，并且对营销活动的参与度较高。

2. 家庭消费：家庭消费是饮料市场中的重要部分，通过将百事可乐定位为家庭生活中的焦点和享受，可以促进整个家庭的购买需求。

三、市场调研通过市场调研，了解消费者需求和竞争品牌的情况，为制定精准的营销策略提供依据。

1. 消费者需求对于年轻人来说，他们更加注重个性化和时尚感，希望能够通过消费品牌来凸显自己的个性特点。

同时，也更加关注产品的健康性和营养价值。

对于家庭消费者来说，他们更加注重产品的性价比和家庭成员的共享体验。

2. 竞争情况竞争对手主要是可口可乐和其他碳酸饮料品牌。

可口可乐在品牌知名度和市场份额方面具有较大优势。

其他碳酸饮料品牌在价格和产品特色方面具有一定的竞争力。

四、定位策略基于市场调研结果，制定明确的定位策略，以确保百事可乐在目标市场中具有竞争力和市场份额。

1. 年轻人群体定位：将百事可乐定位为时尚、年轻和个性化的饮料品牌，通过与时尚活动和音乐文化的合作，提升品牌的市场知名度和美誉度。

同时，加强对于产品的包装设计和口感研发，满足年轻人对于时尚和个性化的追求。

2. 家庭消费定位：将百事可乐定位为家庭消费的焦点和享受，通过家庭装饰和亲子活动的合作，营造家庭共享百事可乐的愉快氛围。

通过打包装和优惠活动，提升家庭购买的满意度和忠诚度。

五、营销策略1. 品牌推广：与时尚杂志、音乐产业、明星签约，运用广告、宣传片等方式，加强品牌推广和链接，提升品牌的市场知名度和美誉度。

2. 产品创新：加强对于产品口感的研发，推出新品种和新口味，满足年轻人和家庭消费者的个性化需求。

百事可乐（中国）的分销渠道分析A09营销张瑞 090802123 百事可乐饮料1898年在美国问世，经过多次业务重组分离，百事公司目前的主要业务是饮料及食品，2003年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。

近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过10亿美元，员工近1万人。

在百事可乐国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。

一、百事可乐的产品特点及市场定位百事可乐在配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，因此百事可乐在消费者定位上实施差异化。

百事可乐摒弃了可口可乐不分男女老少“全面覆盖”的无差异化策略，而是从年轻人入手，对可口可乐实施了侧翼攻击。

并且通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。

百事可乐的广告语更是市场定位的诠释：1993年“年轻、开心，喝百事”1998年“新一代的选择”；“渴望无限”2004年“突破渴望，敢于第一”2011年“渴望就是力量”2012年“把‘乐’带回家”二、百事可乐的现有分销渠道百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来，作为现代渠道的重要客户，由百事直接负责供货。

其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道仍然由经销商负责供货。

经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为22个，如传统食品零售渠道；超级市场渠道；平价商场渠道；百货商店渠道；购物及服务渠道；餐馆酒楼渠道；办公机构渠道；大专院校渠道；娱乐场所渠道；旅游景点渠道等等。

但所有分销渠道不外乎都属于直接销售或者间接销售，而间接销售的渠道有长渠道和短渠道之分。

百事可乐在多年的渠道整合之后，已形成自己的独特分销渠道。

三、百事可乐与渠道成员关系管理1、经销商在与经销商关系处理方面，百事主要采取以下措施：（1）做出必要的让步。

百事对经销商做出的让步即与销量相对应的返利，同时利用百事现有的渠道协助经销商。

2020{营销经销公关}百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考【摘要】激烈的市场竟争和强大的技术变革使得营销渠道变得愈加重要，越来越多的企业正逐渐意识到整合营销渠道的重要性，并且将营销渠道管理提升到竞争战略的层面。

在快速消费品领域，企业市场竞争的成败，最终取决于速度，而赢得速度的关键是要尽量缩短商品和服务到达客户的时间，提高营销渠道的速度和效率，这就更要求进行科学、高效的营销渠道管理。

本文以百事可乐为例，力图从实践应用的角度，全面系统地阐述快速消费品市场营销渠道的具体操作。

【关键词】快速消费品百事可乐公司渠道管理渠道成员引言自1898年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百事公司目前的主要业务是饮料及食品，2003年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。

百事拥有的众多品牌中，年零售额超过10亿美元的有七个，如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。

据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”，百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22 位。

1981年，百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂，目前百事公司己在华设立家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂。

近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过10亿美元，员工近1万人。

在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。

[1]百事公司在渠道管理和建设方面建立了一整套的解决方案，如被学术界戏称为“天龙八步”的拜访八步骤，还有产品生动化的九大原则等，这些都是国内快速消费品行业渠道管理所效仿的典范。

以下将对百事公司的渠道管理进行系统的介绍。

一、百事可乐公司分销渠道的管理（一）百事可乐的分销渠道结构1.百事可乐( 中国)公司分销渠道概况为了应对不断变化的市场形势，百事公司对渠道管理进行了一系列变革，在进行渠道变革之前，百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的，经销商承担了所有零售终端的供货。

成都理工大学工程技术学院毕业论文百事可乐成都地区营销渠道管理分析作者姓名：XXX专业名称：商务管理指导教师：XXX讲师摘要营销渠道是产品到达消费者之间流动的载体，是连接企业与市场的桥梁，使沟通产品和消费者的媒介。

营销渠道指产品或者服务从制造商到达消费者所经过的由各中间商联结起来的通道。

随着市场竞争的日趋激烈，各厂商之间的竞争实质上就是营销渠道的竞争。

营销渠道的建立和发展成为企业核心能力及营销战略决策的重点，营销渠道是决定企业成功的关键。

百事可乐经过多年的发展，在成都地区取得了一定的市场地位，得到了消费者的普遍认可。

首先对营销渠道管理理论做了深入的探讨。

通过对营销渠道的定义、发展演变过程到其功能和结构的研究，分析营销渠道的建立与管理对企业的重要性。

其次，对中国饮料行业市场营销渠道现状进行分析，得出饮料企业立于行业龙头所具备的基本条件。

再次，对成都市场百事可乐各营销渠道业务表现现状深入分析和研究，从而明确企业自身营销渠道未来发展的方向和切入点。

最后，对在目前成都市场发展最为薄弱同时最具发展潜力的普通餐饮渠道，进行渠道建立步骤、管理方法、渠道增值建设一系列方案的设计。

关键词：百事可乐营销渠道渠道管理渠道设计目录第 1 章营销渠道管理理论 (2)1.1 营销渠道的定义及演变 (2)1.2 营销渠道的功能与结构 (3)1.3 营销渠道管理对企业的重要性 (6)1.4 营销渠道的冲突和管理...............................................第 2 章饮料行业市场营销渠道现状研究 (13)2.1 快速消费品行业营销渠道特点 (13)2.1.1 快速消费品的定义 (13)2.1.2 快速消费品行业营销渠道特点 (14)2.2 中国饮料行业现状、发展趋势、SWOT分析 (15)2.2.1我国饮料行业的现状..................................,,192.2.2我国饮料行业的发展趋势..............................,,202.2.3我国饮料行业的SWOT分析.............................,,202.3软饮料行业市场结构的分析2.3.1 软饮料行业集中度情况分析2.3.2 进入与退出壁垒分析2.3.3 市场容量与规模经济分析2.4 饮料企业营销渠道的设立 (19)2.4.1 饮料企业营销渠道的特殊性 (20)2.4.2 饮料企业营销渠道设立的影响因素 (21)2.4.3饮料企业营销渠道的设立第 3 章成都百事可乐营销渠道现状和存在问题 (23)3.1 成都百事可乐营销渠道现状 (23)3.1.1 成都百事可乐营销渠道划分标准3.1.2 成都百事可乐营销渠道细分 (27)3.1.3 成都百事可乐营销渠道特点 (29)3.2 营销渠道问题分析 (30)3.2.1营销渠道成本管理问题 (32)3.2.2 市场营销渠道的冲突问题 (34)第 4 章成都百事可乐普通餐饮渠道建设与管理 (36)4.1 成都市场百事可乐普通餐饮渠道建设 (36)4.1.1 普通餐饮渠道成员的选择标准 (39)4.2 成都地区普通餐饮渠道管理 (42)4.2.1 普通餐饮渠道特殊销售政策 (42)4.2.2 普通餐饮渠道的管理 (43)4.3 建设增值渠道结论 (46)参考文献 (47)致谢 (48)第一章营销渠道管理理论1.1营销渠道的定义及演变定义：在当今的社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给终端用户。

可口可乐与百事可乐营销渠道比较分析企业生产经营的最终目的是希望通过把所生产的产品和服务传递到消费者手中来获取利益，而实现这一目的的重要环节是企业的营销渠道的构建与管理，它为企业创造价值。

关于什么是市场营销渠道，被誉为“现代市场营销学之父”的菲利普.科特勒认为：“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。

”这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。

对于现代企业市场营销渠道的研究与分析对于企业的发展至关重要，下面我们便对全球著名的两大公司—可口可乐和百事可乐的营销渠道进行分析。

一、企业背景介绍1.可口可乐公司可口可乐公司成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克的沙士，水果国度以及大浪。

可口可乐在中国的历史其实也很早。

早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。

1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。

1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。

百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考引言自1898年百事可乐饮料在美国问世以来,经过多次业务重组分离,百事公司目前的主要业务是饮料及食品,2003年全球营业额为270亿美元,营运利润58亿美元,在全球有14万名员工;百事拥有的众多品牌中,年零售额超过10亿美元的有七个,如百事可乐、七喜、美年达、乐事等;据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”,百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22 位;1981年,百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂,目前百事公司己在华设立家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂;近年来,百事在华业务保持快速增长,总投资额超过10亿美元,员工近1万人;在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中,中国区增长率超过30%,名列榜首;[1]百事公司在渠道管理和建设方面建立了一整套的解决方案,如被学术界戏称为“天龙八步”的拜访八步骤,还有产品生动化的九大原则等,这些都是国内快速消费品行业渠道管理所效仿的典范;以下将对百事公司的渠道管理进行系统的介绍;一、百事可乐公司分销渠道的管理一百事可乐的分销渠道结构1.百事可乐中国公司分销渠道概况为了应对不断变化的市场形势,百事公司对渠道管理进行了一系列变革,在进行渠道变革之前,百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的,经销商承担了所有零售终端的供货;现代通路的运作却常常需要越过经销商与制造商直接做生意,而部分经销商也难以提供配套的销售服务；另一方面,大量的经销商存在,他们的覆盖区域狭小甚至重叠,常常发生窜货,价格失控;在这种背景下,百事公司在中国被迫重新审视其渠道策略;百事打破了原有的渠道格局,将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来,作为现代渠道 Modern Trade 的重要客户 Key Account ,由百事直接负责供货;其余的客户全部归类到传统通路,作为传统渠道 Traditional Trade 仍然由经销商负责供货;2.经过多年渠道整合,百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为下列的22个：1传统食品零售渠道;如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等;2超级市场渠道;包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等;3平价商场渠道;经营方式与超级市场基本相同,但区别在于经营规模较大,而毛利更低;平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润,因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略;4食杂店渠道;通常设在居民区内,利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品,如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等;这些渠道分布面广、营业时间较长;5百货商店渠道;即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店;内部除设有食品超市、食品柜台外,多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜;6购物及服务渠道;即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业,经常须带经营饮料;7餐馆酒楼渠道;即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等;8快餐渠道;快餐店往往价格较低,客流量大,用餐时间较短,销量较大;9街道摊贩渠道;即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点,主要面向行人提供产品和服务,以即饮为主要消费方式;10工矿企事业渠道;即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题,采用公款订货的方式向职工提供饮料;11办公机构渠道;即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买,用来招待客人或在节假日发放给职工;12部队军营渠道;即由军队后勤部供应,以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需,一般还附设小卖部了,经营食品,饮料、日常生活用品等,主要向部队官兵及其家属销售;13大专院校渠道;即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖非冷饮店,主要面向在校学生和教师提供学习,生活等方面的饮料和食品服务;14中小学校渠道;指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部,主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务有些学校提供课余时的饮料和食品服务,有些学校提供学生上午加餐、午餐服务,同时提供饮料;15在职教育渠道;即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部,主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务;16运动健身渠道;即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台,主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台;17娱乐场所渠道;指设立在娱乐场所内如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等的食品饮料柜台,主要向娱乐人士提供饮料服务;18交通窗口渠道;即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所;19宾馆饭店渠道;集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部;20旅游景点渠道;即设立在旅游景点如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点;一般场所固定,采用柜台式交易,销售较大,价格偏高;21第三方面消费渠道;即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道;该渠道不面向消费者,只是商品流通的中间环节;22其他渠道;指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所;[2]市场营销的基本原理之一是市场细分,细分意味着将市场上的终端用户分成不同的群体,对百事而言,细分的最好定义是基于对渠道产出不同需求;百事的分销渠道不仅仅只是一种产品渠道,它也应该能在销售产品的同时提供其附加值;百事可乐公司分销渠道未来发展的方向就是按照这一原则,即将分销渠道视为另一条“产品线” ,它不是用于生产所售的产品,而是提供一系列附加的服务,这些服务决定了产品的销售;概括而言,就是百事分销渠道的细分与发展是由百事服务的细分与发展决定的,而百事产品与销售的发展是由百事分销渠道的细分与发展所决定的;二百事可乐选择渠道成员的标准百事可乐公司在选择渠道成员方面主要从以下方面进行考量;1.渠道成员经济能力;主要衡量渠道成员的财务状况,好的财务状况是承载市场健康运转的物质保证;2.渠道成员延伸能力;主要考核渠道成员对周边区域的影响力及渗透能力,这一指标也是衡量渠道成员渠道拓展能力的标准之一;3.渠道成员经营能力;百事公司在这方面的考量主要是渠道成员的专业、市场覆盖以及稳定市场方面的能力;4．渠道成员沟通能力;主要考核渠道成员对所经营品牌的认可及渠道自身素质与所经营品牌形象的一致性;5.渠道成员学习能力;百事公司要求其渠道成员拥有应对不断变化的市场环境快速应变的能力;6.渠道成员控制能力;百事公司要求渠道成员在可控的范围内经营百事产品,双方之间相互合作;三百事可乐与渠道成员关系的处理百事可乐在渠道管理方面主要进行以下几个成员关系的处理：1.经销商经销商在百事市场运作的初期发挥了不可替代的作用,且其区域影响力及物流能力是百事抢占一方市场的强有力的后盾;在与经销商关系处理方面,百事主要采取以下措施：1做出必要的让步;菲利普·科特勒认为,要激励中间商出色地完成销售任务, 生产企业必须从尽力了解各个中间商的不同需要和欲望做起;因而,生产企业必要时可做出一些让步来满足中间商的要求,以咨鼓励;[3]百事对经销商做出的让步即与销量相对应的返利,同时利用百事现有的渠道协助经销商;2提供优质的产品;百事在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足经销商的要求,为经销商创造良好的营销条件;还根据市场需要以及经销商的要求,经常地、合理地调节生产计划,改进生产技术,改善经营管理,生产物美价廉、适销对路的产品;3提供进货折扣和奖金支持;对大批量、批次多的经销商给予价格折扣或数量折扣等;4积极开展促销活动;百事的促销活动是经常性的,且根据不同的情况以及不同的渠道作出相应的调整,促销所产生的费用由经销商代垫,由大区作战单元General Unit以折扣的方式返还给经销商;5提供资金援助;百事对资金不足的经销商,采取资金融通等措施,帮助经销商扩大经营, 如给予经销商较长的付款期限, 给予一定的折扣或代销办法上的优惠;6给予经销商应有的收益;百事本着公平合理、利益均沾的原则,从双方的长期利益出发来处理经营收益的分配问题, 使产销双方都能得到合理的利润;2.协作批发系统协作批发系统送货商是百事公司在区域市场从众多独立经营的且符合百事送货商标准批发商中挑选出来的,协助百事从事百事产品配送工作的批发商;协作批发系统负责业务人员每天与客户签订订单的配送,包括传统渠道,即饮渠道,现代渠道等渠道的配送;协作批发系统在消耗经销商库存方面起着举足轻重的作用,且协作批发系统在进行市场的渗透方面起着重要作用;百事公司在与协作批发系统的关系处理方面主要采取了以下措施：1协作批发系统成员在进货方面享受与其他非协作批发系统批发商同样的优惠,在利益分配方面,百事公司以进货折扣的方式给予协作批发系统与其百事产品销量对等的返利;2百事公司对每一个协作批发系统成员进行进货及出货管理,从而保证货物的顺利流通,同时协作批发系统成员可以利用百事公司的终端通路拓展业务,扩展生意份额;3.重要客户重要客户如沃尔玛、麦德龙等交通便利,处于主要商圈,购买力强,实力强,信誉好,人流量大,管理上很规范,企业可以借助它,做销量,做品牌;但缺点是：门槛高,要求高,费用高,结帐周期长,手续繁杂,它掌握着谈判筹码的优势,处于谈判的主动地位;1百事公司在与重要客户的关系处理中,主要倚靠其强有力的品牌竞争力,以及各种优惠来维护双方的合作;2百事公司与每一位重要客户都签订了长期合作的协议,双方根据协议的具体要求来开展阶段性的合作;百事公司在重要客户的支出主要包括陈列费用、堆头费用以及大宗进货的折价优惠;4.现代渠道现代渠道是相对于传统渠道而言的,是指大型连锁商超、专业卖场;进入现代渠道,越来越成为企业渠道改革的一种趋势,但是由于现代渠道执行的厂家直接供货和直接向厂家要政策和其“薄利多销”的经营思路及其巨大的人流量,对于层级分明的传统经销商渠道来说,绝对是个不小的冲击;主要表现就是渠道价格冲击和经销商经销范围冲击,这对于传统渠道来说,绝对是个打击; 在与现代渠道关系处理方面,除了与现代渠道客户协商在价格方面达成一致之外,还把部分现代渠道客户分配给经销商配送,以减少现代渠道的发展对经销商的冲击;5.即饮渠道即饮渠道包括餐饮、网吧、娱乐场所等;即饮渠道是百事推广其产品最重要的一个渠道,百事通过投入一定的费用来推广百事的产品,从而把某一个售点变成百事产品的专卖售点;1即饮渠道是依靠双方之间签订的合同维护的,百事公司会按照合同支付专卖或共卖的费用,而即饮渠道则按照百事公司指定的百事产品进货渠道进购百事产品;2百事公司对即饮渠道有销量的要求,销量越高,百事公司向即饮渠道支付的费用越高,这在刺激即饮渠道积极售卖百事产品方面起着重要作用;3百事公司在与即饮渠道的合作中会投入大量的市场设备,以增强百事的品牌显现,促进即饮渠道百事产品的销量;6.传统渠道传统渠道是百事最为成熟的渠道,即饮渠道、现代渠道的管理方法都是来自于对传统渠道的管理经验;1传统渠道的管理主要以业务人员频繁的拜访为主,辅之以百事多年来所总结的一套拜访工具,包括很多快消企业正在学习的拜访八步骤,生动化九原则;频繁的拜访,周到的服务以及阶段性的促销,使传统渠道客户对百事以及百事的产品建立了很高的忠诚度;2百事公司对传统渠道也会投入一些经费及市场设备,但相对其较少,这主要是因为传统渠道的单店销量有限,且传统渠道对费用的要求不高,对价格的浮动也不敏感;所以百事公司在对传统渠道的管理方面主要是维护传统渠道单店所有者与百事公司业务人员合作关系,长期而友好的合作关系对于传统渠道积极的售卖百事产品起着至关重要的作用;二、百事可乐在渠道管理方面存在的问题(一)百事公司为进入同一条渠道,会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商,供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间,使中间商处于更为有利的谈判地位,以上两点都增加了百事公司的渠道成本；(二)当百事公司对于渠道模式进行调整或改进时,新旧渠道模式之间也会产生冲突,特别是一些利益受到冲击的渠道成员,会利用冲突作为加大自己筹码的有力武器；(三)一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大,强势经销商希望通过制造冲突扩大自己的地盘和实力；(四)在同一个地区,由于存在不同的渠道模式如存在零售,大卖场,负责不同渠道的经销商之间也会产生冲突,冲突的原因大多是百事公司没有对目标市场的中间商数量做合理规划,产生互相倾轧现象；也可能是百事公司对现有的中间商销售能力不满,实施开放政策,有意放水,以增加渠道活力；窜货与低价出货是百事公司渠道管理最常见的方式；[4](五)许多百事公司经销商从自身利益出发,采取直销与分销相结合的方式,不可避免地要从下游经销商处争夺客户,挫伤下游渠道的积极性,下游经销商实力增强后,不甘心目前的等级体系,希望更上一层楼,向上游渠道挑战；(六)由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心,百事公司出于产品推广的需要,可能越过一级经销商直接向二级经销商供货,使上下游渠道产生芥蒂;三、百事可乐公司分销渠道管理改进的思考百事可乐公司渠道管理的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节,但真正的根源其实在百事本身,在于公司渠道战略,思想,策略和能力等深层次方面的问题;一战略上的调整百事公司渠道管理问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性;要解决这些问题,要从以下几个方面入手：首先,公司在战略上要充分利用分销渠道这一资源,公司制定营销战略时要重视渠道成员的利益,使渠道成员与公司的利益点相一致;也就是说,公司要将渠道各级成员当作合作伙伴,而不是“工具”,这样渠道成员与公司的战略目标才合拍,公司的战略目标和渠道各级成员的根本利益才能一致;不可否认,渠道管理问题发生最严重的公司,就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司,他们基本上是能发出货,能收到钱就什么都不管的公司,仅将经销商当作卖货工具,最终都在渠道管理面前束手无策;其次,渠道成员承载了太多的责任,百事公司要协助渠道成员承载这些责任,以使这种责任与现实情况相一致;例如,在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案;公司最重要的前期工作,基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货,至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了;这样的销售战略,必将在渠道上引发冲突;第三,公司在战略上应该革新一些老的渠道管理模式,这些模式明显不能适应地区销售的要求,因此要根据市场形式及地域的变化来改变原有的渠道管理模式;传统的模式在社会化大分工,精细化管理的情况下,必须进行有效的调整,如进行管理的加强,人员的培训和区域的合理性调整,否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员;二策略上的整合在分销渠道管理的策略应用方面,百事公司应做到：首先,公司在制定销售策略时,应全面考虑产品,价格,渠道,促销,消费者各项因素,尽量避免渠道成员砸价、窜货,以稳定市场价格体系;其次,由于公司制定销售策略时,重心会落在公司销售量的完成上,至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视,因而不可控的渠道行为造成了渠道管理的不可控;因此应对分销过程进行约束,以使渠道成员对策略有不同的理解,从而产生不同的行为方式,以配合渠道管理的可控性;第三,公司选取渠道成员时以流通能力,资金能力考察为主,同时也应重视渠道成员的其他考核因素,如信誉,价值观,经营理念等一些软指标,从而提升渠道成员的整体素质,以便于渠道成员的管理;三渠道管理思想重新定位百事公司在渠道管理上应对思想进行重新定位;无论是“公司本位”思想,不事先杜绝而是事后严罚的思想,还是只想用罚款,保证金,返利等既得金钱利益来控制渠道成员的思想,都是公司一种不端正的渠道管理思想,这些都不应成为渠道管理的指导思想;思想决定行为,由于有了这些思想,公司在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为;同时由于有了这些思想,使公司离市场太远,贸易式的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞,这种不和谐将花费巨大的渠道管理成本;四市场服务能力的提升首先,提升公司市场服务能力及渠道成员服务消费者的能力;渠道成员的服务是产品满足消费者需求的一个方面,所以应提升渠道成员更好更快地服务消费者的能力;公司的功能应该是“服务”而不是“管理” ,没有认识到这一点,公司的市场服务能力很难建立起来;服务不到位,使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题;现在百事公司在大力推广“渠道下沉”、“精耕细作”、“深度分销”等等,都是在加强公司对市场的服务能力,从而避免渠道问题的产生;[5]其次,作为渠道的起始点,市场服务功能太弱,根本不知道如何去服务市场,只知道用高压政策去“管”渠道的公司,将市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一个个地衰败和逝去;市场是需要企业去服务的,因为所有的渠道成员至少都是公司的消费者;公司没有从“管理市场”到“服务市场”进行转变,或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去管理,有限地服务他们的下线客户,冲突也就有了可能;当然,在战略、策略、能力、思想都符合市场需求的情况下,公司的销售行为就肯定与市场要求相一致;而那些不公平、不公正,大户与小户不对等的执行方式、业务员为销量纵容渠道管理产生的种种行为,以及在渠道上的各项措施执行偏差,都会在正确的渠道管理中无法立足,一个稳定有序的市场渠道就有了保证;四、百事可乐分销渠道管理改进必须注意处理的几个关系一必须处理好与分销商的关系分销商是百事传统分销渠道的有力后盾,但是,在很大程度上,分销商都只是百事的物流中转站,地方作战单元在某一阶段为了完成大区作战单元下达的业绩指标,从大区作战单元进购大量产品,从而导致大批货物积压在经销商仓库,造成货龄问题严重,形成经常性的旧货处理,削减了经销商的利润空间,影响市场的价格稳定,同时造成经销商大量资金无法正常周转,加深了百事LU作战单位与经销商的矛盾;压货问题与公司的业绩考核制度由很大的相关性,因此要改善目前的现状,只有改变目前的业绩考核制度;同时百事在信息化方面的投入和进展方面相对于竞争对手还很少,而信息化的应用可以更好的监管区域市场的运作情况,进而减少LU的不规范操作;二必须掌控好渠道权力的下放在地区作战单位方面,百事采取的是由市场动来掌控经销商和协作批发系统出货价格,如竞争对手的价格策略,自身产品推广的需要,档期性的促销等;但经销商和协作批发系统的进货价格不是固定的,因此,在百事公司调整出货价格时,经销商和协作批发系统的利润空间就会时大时小,这对于百事与经销商和协作批发系统的合作是很不利的,特别是对于经销商和协作批发系统的自卖量都会造成不利的影响;百事公司可以在这个方面可以把更多的权利下放给协作批发系统,让协作批发系统在其负责的区域根据自己的库存状况在合理的价格范围内出售及配送百事产品;把更多的权利下放到协作批发系统,可以让协作批发系统帮助百事拓展市场,同时也可以帮助协作批发系统壮大自身实力,以达到互利互惠;三必须建立高素质的终端管理队伍高素质的管理队伍是高素质管理的人员保证,因为百事在最近几年发展迅速,所以人员扩张成直线上涨;在大量纳进新成员的同时,也会造成人员素质参差不齐,同时员工流失率也大大上升,这就会造成对部分终端客户的服务不到位;要解决这一问题,百事公司要对业务人员进行以下几个方面的专业素。