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柳传志联想的精神领袖柳传志联想的精神领袖柳传志作为中国IT业的先驱和领军人物，曾经带领联想从一个小型电脑厂商发展成为全球最大的个人电脑制造商之一。
除此之外，柳传志一直被视为一位伟大的企业家和领袖，他所塑造的企业文化和业务模式在全球范围内广受赞誉。
他是中国IT行业的代表性人物之一，被誉为“柳氏模式”的缔造者和联想的“精神领袖”。
一、“柳氏模式”：联想的企业文化和业务模式“柳氏模式”强调的是团队合作和客户至上的理念，也就是以员工、用户为中心的经营理念。
柳传志认为，在企业经营中，人才和客户是最重要的资源，此外，与持续创新、开放、敬业和尊重员工的文化理念相结合，这二者对于企业的成功至关重要。
因此，“柳氏模式”所强调的企业文化重视人才和客户，为公司提供了一个团结一致、敢于创新和不断进取的发展环境，也为联想公司的快速发展提供了支持。
联想作为全球知名的电脑品牌，拥有良好的营销战略和创新能力。
柳传志并不满足于此，他一直鼓励公司员工不断创新，以满足不断变化的市场需求。
在柳传志的带领下，联想在研发领域投入了大量的资源，推出了一系列创新产品。
其中最著名的是“巨人”电脑，这是中国自主品牌的标志性产品。
二、柳传志联想的领袖气质柳传志不仅是一位优秀的企业家和创业者，还是一位杰出的领袖。
他的领袖气质包括敬业、勇气、开放、包容、团队合作和客户至上等。
柳传志在创造和领导联想公司的过程中，屡次证明自己是一位理念先进、思维开放的领袖。
他注重企业文化和团队建设，始终遵循合作、创新和学习的精神；他与员工、客户和社会保持沟通，时刻关注市场变化和社会发展。
他不仅关注企业的短期发展，而且着眼于其长期战略。
他的领袖气质不仅为联想公司的成功带来了动力，而且对整个国家和地区的经济发展起到了很大的推动作用。
三、总结和启示：正如许多领袖一样，柳传志的成功源于他一直致力于追求创新、发掘人才与打造团队、与客户保持联系，并始终遵循合作和学习的精神。
柳传志的成功不仅仅是联想公司的成功，而且对整个行业和社会都产生了深远的影响。
1、谁是柳传志？2、为什么是柳传志？3、柳传志的经营哲学4、果（收入、利润、现金流、品牌、市场地位、等等结果。
系统目标，德鲁克的八大目标）5、术：定战略、做执行、抓本质。
6、道：建班子、带队伍、重机制7、魂：立意高、文化正、拐大弯。
每部分内容均囊括：柳传志观点，柳传志故事，他人观点，他人故事，我的剖析。
如何厘清与柳总本人讲的九字真言的差异。
柳传志的经营哲学（上）柳传志的经营哲学（下）小公司做事，大公司做人，伟大公司做魂。
德才兼备，能干会说。
企业执行力的五个关键词执行不力的原因之一：1、决策错误。
柳传志名言，确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑。
跑的不快是因为什么的?不是坚实的黄土地而是沼泽地。
2、下属没有被激发，没有充分授权，责权利不对等。
发动机理论在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
3、偏离了目标，忘记了目的。
（九段秘书的故事）站出画外看画“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。
画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。
”“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。
提醒我们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反复考虑高科技怎样转化成为效益的做法，对他影响很大。
授权不足、培养不力、培训不够、选人不当。
规则不严（严谨、严格。
联想罚站一事）。
战略不清晰，搞不清轻重缓急。
缺乏强大的执行力文化联想的“事为先，人为重”。
在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。
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联想柳传志1984年，向科学高峰攀登了十几年之后，柳传志意识到自己大概不是做科学家的料。
于是，他告别了计算机所第六室磁记录工程师的岗位，到中科院人事处去做一名行政干部。
很快，他发现当官似乎也不是自己的追求。
“业务干部”和“行政干部”，是当时柳传志唯一可以选择的正当职业，他都试了，都不成功。
1984年对于很多人和事都是一个重要的分水岭。
这一年的10月，中央批准了《关于经济体制改革的决定》，宣布把改革由农村推向城市。
也是在这一年，柳传志和11名同事，靠着中科院计算所的20万元投资，在计算所的传达室中创办了“联想”。
1985年，靠着“联想汉卡”和代理国外微机，“联想”获得了自己的第一桶金。
1988年4月18日，“联想”在“人民大会堂”召开“进军海外誓师大会”。
当时，“联想”的员工还不到300人，但柳传志决定“小题大做”，他请来的客人和记者比自己的员工还要多。
柳传志或多或少是希望，此举能让“联想”看上去受到了某种程度的官方肯定。
因为在“进军海外”的旗号下，他埋伏着一个迫切的愿望：“联想”想要“造电脑”。
20世纪80年代，“个人计算机”正在迅速成长为一个产业。
19 80年，全世界只有30万台个人电脑，10年之后这个数字达到了6000万。
柳传志敏感地意识到了这种市场变化，但是，因为没有计划，“联想”却不能“造电脑”。
当时，在在国内生产计算机是要电子工业部颁发“生产许可证”，作为中科院所属的一家规模不大的企业，“联想”暂时无法获得这种“生产许可证”。
认识到自己无法撼动现实规则后，柳传志选择了一条他称为“拐大弯”的路线。
1988年1月，柳传志来到了香港。
他的目的是，在这个没有“计划”的城市成立一家公司，为生产“个人电脑”做资金、技术和市场准备。
柳传志常说：“头脑要清楚，就是大的环境改造不了，你就努力去改造小环境，小环境还改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
我是一个改革派，之所以到今天还算成功的话，因为我有信条，不在改革中做牺牲品。
朗读者第一期嘉宾柳传志的故事朗读者第一期嘉宾柳传志的故事导语：作为朗读者的第一期嘉宾，1944年出生的联想创始人柳传志你对他了解吗?下面是yuwenmi小编为大家整理的人物故事，欢迎阅读与借鉴，谢谢!柳传志，英文名：Liu Chuanzhi。
出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2011年11月2日卸任。
现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问。
企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。
[1] 西安电子科技大学名誉教授，高级工程师。
同时担任中国民间商会副会长，是中共十六大、十七大代表，九届、十届、十一届全国人大代表。
柳传志1966年毕业于西北电讯工程学院(今西安电子科技大学)，毕业后任职于国防科工委十院四所和中国科学院计算技术研究所从事科学研究工作，北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)创始人之一。
1988年创建香港联想。
1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。
2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。
2004年柳传志辞去联想集团董事长职务。
2009年9月柳传志重新出任联想集团董事长。
2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。
2014年12月21日由柳传志与巴菲特共同出资的首个在华运营的外国私人航空品牌“利捷公务航空”正式开始运营。
2015年02月，70岁的IT人柳传志接受专访，对网络传说在联想控股持股3.4%，为最大自然股东，折算一下纸面财富超过四五十亿的传闻作出了正面回应。
大概拥有联想集团的股份不到1%。
多元投资柳传志工作近照柳传志不仅仅是个企业家，也是一位投资家。
在联想控股旗下的5家公司中，联想集团和神州数码仍然专注于IT领域，而另外3家则有着浓厚的投资烙印，它们分别是做房地产的融科智地、做风险投资的联想投资和做并购投资的弘毅投资。
弘毅投资共筹集到了三期、总规模达8.07亿美元的基金，已经投了将近10家企业。
柳传志作者：wiwjhcwt提交日期：200728 9:57:00 | 分类:未分类| 访问量：50在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温和和儒雅，极具亲和力。
但在人事战略的安排上，柳传志从来都是心计很深，甚至有些冷酷无情。
先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了少年联想：柳传志三顾茅庐，为倪开设特区，将倪送上神坛。
倪光南的智慧变成联想汉卡和联想微机，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳扫地出门。
股份和身份尽失，真是赔了夫人又折兵。
接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入快速发育期。
柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。
柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。
这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被不念旧好、只顾眼前的柳传志钞票换兵权，请出联想。
然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个娃娃少帅，靠着这几个娃娃少帅敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的教父级企业家。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。
成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志拔到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图越位成诸侯，柳传志挽救未果，毫不留情地将他投入大狱。
杨元庆、郭为言听计从，终于硕果累累，被柳传志扶上战马。
只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中……柳传志没资格见前IBM高管当然，支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了与人斗争。
2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。
不管最终的结果是一场传奇还是一场闹剧，就目前的事态来看，柳传志走到今天这一步，正应了中国的一句老话：三十年河东，三十年河西，风水轮流转，20年前的柳传志，何曾敢想到今天？大概那个时候你还没有资格见到我。
1984年到过中国，曾为IBM全美第三把手这样说过柳传志；联想创业初期，柳传志代表香港导远公司第一次参加IBM的代理会，柳传志孤零零地坐在最后一排的角落，没有得到任何说话的机会；三年前IBM主动上门投怀送抱，今天IBM个人电脑事业部被联想收购，IBM的全球高级副总裁沦为柳传志的下属。
20年的时间，不可思议的背后，可以说都是柳传志商业战略和人事战略拿捏到位的结果。
在商业策略方面，柳传志的思想总能比别人快半拍。
比如，他能够提前走出研究室，将研究成果和市场对接；为了试探性的国际化，创造联想生存的最佳环境，在中国市场体制还不健全的时候，他率先在香港成立公司；香港联想上市又使得柳传志比同行业的国内企业抢先一步掌握了在资本上的主动权，拉大和国内对手的距离；当柳传志发现国有企业开始出现改制的苗头之后，搭上了改制的第一班车，完美地解决了产权问题；最后又在IBM急于出售个人电脑事业部的时候，借助收购完成大联想的布局。
所以，柳传志商业战略上比别人快半拍的战术运用的非常成功。
当然，支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了与人斗争。
柳传志有个著名的战略思想：搭班子，定战略，带队伍，其核心，就是人事战略的巧妙布局。
柳传志的与人斗争，其实不是低层次的尔虞我诈，而是为了实现大联想在人事战略方面独特的政治安排。
在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温和和儒雅，极具亲和力。
但在人事战略的安排上，柳传志从来都是心计很深，甚至有些冷酷无情。
所以，当柳传志宣布联想集团新的董事局主席将由杨元庆先生出任，新的CEO将由Stephen M.Ward.Jr.先生出任的那一刻，杨元庆完成了一个阶段的使命，进入了学徒期。
而Stephen M.Ward.Jr.这位已经在IBM工作了26年的职业经理人，也许只不过在此时扮演一个过渡者的角色。
3年之后，当联想已经完全整合了IBM PC业务的人员、渠道、品牌、客户之后，当联想在奥运会上作为著名国际品牌出现的时候，Stephen M.Ward.Jr.的使命可能就完成了。
联想20年，所有关键性的人物，在柳传志大联想的布局当中，每个人的命运莫不如是，这好像就是他们难以逃避的宿命……倪光南VS柳传志一场恩怨情仇的故事柳传志设特区，倪光南入瓮柳传志甚至在公司宣称：只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
1984年11月1日，联想集团的前身中国科学院计算机研究所新技术发展公司成立，柳传志他们决定在计算机西文汉化的方向上寻找突破。
这个方向一确立，作为领导层的柳传志、王树和和张祖祥不约而同地想到他们在中科院计算机研究所的同事，也是这个领域最有权威的专家倪光南。
于是，他们向倪光南表达了希望他加入公司的想法。
倪光南最希望看到自己的研究成果能够为人民服务，如果加入柳传志他们的计算所公司，可以帮他实现这个愿望，他求之不得。
但是，1984年的中国，知识分子内心的清高和孤傲在倪光南身上体现得淋漓尽致。
要他倪光南加入公司可以，但是要满足他的三个条件：一不做官，二不接受采访，三不出席宴请。
三个条件的浅层次含义是：我要一心一意搞科研。
深层次含义是：我是独立的，我的技术你们可以用，但我本人不受你们的控制！柳传志他们本来看中的就是倪光南的技术，对于倪光南的要求，他们无条件的支持！计算所新技术发展公司的第一任总经理是王树和，柳传志和张祖祥是副总经理。
到了1986年，王树和离开公司当上了所长助理，柳传志升任为总经理。
为了让倪光南能够最大限度地发挥自己的才能，同时将心留在公司，柳传志为倪光南单独开设了一个特区：倪光南可以不参与公司的事务性工作，可以拒绝参加任何他不想参加的会，公司的纪律对他没有任何约束力。
柳传志甚至在公司宣称：只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
不管谁和倪光南产生矛盾，柳传志的答复是：只要你和老倪发生矛盾，无论什么理由，都是你的不是。
虽然，倪光南将不接受采访作为加入公司的一个条件，但是，每任公关部总经理上任，柳传志定的基调都是宣传好倪光南。
科学院奖给柳传志一套房子，柳传志也让给了倪光南。
当倪光南后来被柳传志扫地出门的时候，很多人说柳传志是兔死狗烹和鸟尽弓藏的小人。
其实不然，柳传志对待倪光南绝对不是简单意义上的过河拆桥。
按照柳传志最初的理解，当他将倪光南请上神坛而获得了公司发展必不可少的技术之后，他应该想到，如果有一天公司不需要倪光南的技术了，他这个总经理该如何将倪光南请下神坛。
柳传志最初的想法，一定要在请倪光南走下神坛之前给予他充分的物质财富，最初的高额工资和奖金，以及后来和柳传志一样多的股份说明了这一点。
不过，柳传志没有想到的是，倪光南更在乎精神上的认可和尊重。
老柳以退为进，老倪功败垂成直到这时候，倪光南才明白过来，柳传志没有玩阴谋，柳传志玩的是阳谋。
1994年5月3日，因为倪光南的司机违反规定，联想集团给倪光南重新换了一个司机。
这么一件小事情，倪光南通过书信向柳传志表达了强烈的不满，这让柳传志感到非常意外。
收到信的当天晚上，柳传志马上回了一封信，他这样写道：……我很了解你的脾气，你也知道我的脾气，结果是越陷越深，最后公司分裂，那是非常可怕的事情……然而，心高气傲的倪光南没有搭理柳传志，他认为柳传志开始变软了，柳传志会继续低着头站在他这一边。
然而，倪光南想错了。
此一时，彼一时，柳传志不是10年前的小柳，联想也不是10年前的计算所公司，对于联想公司来说，倪光南的价值更不能和10年前同日而语。
1994年6月5日，关于倪光南在上海建立设计中心的事情，柳传志用便条的方式给倪光南的答复是：不！据倪光南回忆，这是柳传志十年里面第一次向我说不……有了第一次，第二次，一连串的不便开始了：柳传志撤换了原来的财务总监，虽然倪光南说你要是这样做，我永远和你没完；程控事业部改为子公司化为泡影，虽然倪光南说我坚决和你干到底；柳传志重新制定议事规则，集体讨论，最后总裁定，虽然倪光南说应该董事长说了算，你这样做违反公司法……倪光南突然发现自己在联想彻底失语，他不甘心就这样失去在联想的话语权，他开始向柳传志发难。
倪光南直指柳传志在香港联想上市的时候玩了阴谋：北京联想借给导远公司的552.58万美元，实际上造成国有资产损失1.2亿资金。
如果倪光南反映的情况属实，柳传志上断头台则是板上钉钉的事。
柳传志和倪光南的关系全面恶化。
导远公司借债持股虽然是柳传志一手策划，但整个过程的每个细节，柳传志无一不随时向中科院汇报，柳传志在取得中科院的支持之后，方才按部就班地实行自己的计划。
因此，经过几年反反复复地调查，从中科院到中央纪律检查委员会，从国家监察部到国家审计署，最后到中国证监会，所有的调查都没有发现柳传志违法违纪的问题。
直到这时候，倪光南才明白过来，柳传志没有玩阴谋，柳传志玩的是阳谋。
面对倪光南的上告，柳传志由伤心转化成愤怒，他决定让倪光南出局。
但是，倪光南的身上不仅没有短板，而且在历史上功勋显赫，联想汉卡和联想微机的研制开发对于联想集团的作用有目共睹、不容抹杀。
所以，柳传志不可能将倪光南一棍子打死，他选择了以退为进的策略。
这个策略很奏效，中科院决定舍车保帅。
1995年6月30日上午，联想集团董事会宣布解除倪光南总工和董事的职务。
会议结束，柳传志和倪光南各自默默地离开现场。
联想董事会的决定成了民心所向，没有在联想员工中间引起太大的波澜。
与柳传志的宽厚和仁义形成强烈对比的是，倪光南却不念情谊地步步紧逼，欲把柳传志送进监狱而后快。
伴随柳传志一次次地被证明为清白，倪光南一次次被证明为诬陷，在这个过程当中，联想集团的业绩也确实受到了一定的影响，这时候的倪光南有些失道寡助了。
1999年9月2日，柳传志对倪光南进行了最后的一击：联想解聘倪光南，股份也被联想收回，500万元的安慰奖也给了倪光南的单位而非本人。
大势已去，几天之后，倪光南在互联网上第一次承认了自己负有重大责任，希望相对一笑泯旧怨。
但是，柳传志没有再给倪光南机会。
倪光南完成了他在联想的光荣使命，默默地离开了联想。
对于柳传志来说，倪柳一战，柳传志成为了名副其实的联想教父，加上联想股份制的顺利完成，他终于成为联想真正的主人，从此在联想的地位无人可以撼动。
柳传志二十年“驭人” 成就“柳氏联想”20050110 11:38:54 《人力资本》文章内容彩信发送吕谭平VS柳传志一场风花雪月的故事吕谭平位高，柳传志权重合资公司成立的目的是做代理，做代理的关键人物不是柳传志而是吕谭平。
倪光南的汉卡是将电脑英文系统改变成中文的一个工具，但是，如果计算所公司不能够拿到国外电脑的代理权，即使有了倪光南的汉卡，巧妇也难为无米之炊，计算所公司很难有量的突破。
