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国企两家公司合并人员安置方案范文一、前言大家好！今天我们来聊一聊国企两家公司合并后的人员安置问题。
我要告诉大家一个好消息，咱们国企的兄弟姐妹们，这次合并可不是为了裁员，而是为了更好地发展壮大我们的企业。
合并后的公司规模更大了，人员也相应增加了，所以我们要制定一套合理的人员安置方案，让大家都能找到合适的岗位，顺利地融入新的团队。
下面，我就来给大家详细介绍一下这个方案。
二、人员安置原则1. 公平公正：这次合并，我们要保证每一个员工都能得到公平的待遇，不论是职位、薪资还是福利方面，都要做到一视同仁。
我们要让每一个员工都感受到公司的关爱和尊重。
2. 以人为本：我们要根据每个员工的个人特点、能力和兴趣来安排工作岗位，让每个人都能在适合自己的岗位上发挥出最大的潜能。
我们还要关注员工的职业发展，为他们提供良好的培训和晋升机会。
3. 稳定有序：在人员安置过程中，我们要确保工作的稳定和有序进行。
对于那些因为合并而需要调整岗位的员工，我们要提前做好沟通和解释工作，让他们了解并接受新的工作安排。
三、人员安置方案1. 分阶段进行：我们将人员安置分为三个阶段进行。
第一阶段，我们要对现有员工进行摸底调查，了解他们的意愿和需求。
第二阶段，我们要根据员工的意愿和公司的发展需要，制定详细的人员安置计划。
第三阶段，我们要按照计划，逐步完成人员安置工作。
2. 内部调配：在人员安置过程中，我们要充分发挥内部资源的优势，尽量让有能力的员工在原有部门内找到合适的岗位。
比如说，有的员工可能在某个部门工作多年，积累了丰富的经验和人脉，那么我们就可以把这些员工调到其他部门担任关键岗位。
3. 外部招聘：对于那些在内部无法找到合适岗位的员工，我们会通过外部招聘的方式来解决。
在这个过程中，我们会严格遵循公平竞争的原则，确保每一个应聘者都能得到公平的评价和机会。
4. 培训和转岗：为了让员工更好地适应新的工作环境，我们会为他们提供一系列的培训课程，帮助他们提升自己的能力。
公司合并中的管理问题公司合并是一种常见的商业策略，通常能够实现规模效益、资源整合和市场扩张。
然而，公司合并也伴随着许多管理问题，其中最重要的之一就是管理沟通。
本文将深入探讨公司合并中的管理问题，并结合实际案例进行分析。
1. 管理沟通的重要性管理沟通在公司合并过程中至关重要。
两家公司的管理团队往往有不同的文化、价值观和工作方式。
如果管理沟通不畅，很容易导致团队士气下降、员工流失以及工作效率低下。
建立有效的管理沟通机制是公司合并成功的关键。
2. 实际案例分析以A公司与B公司的合并为例。
在合并初期，A公司的管理团队经常忽视B公司的意见和建议，导致B公司员工感到被忽视和不被尊重。
这种管理沟通不畅很快导致B公司员工的工作积极性下降，一些优秀员工纷纷离职。
这不仅影响了整个合并过程的顺利进行，也对公司整体业务产生了负面影响。
3. 解决管理沟通问题的方法管理团队需要开展沟通培训，以提升沟通技巧和意识。
建立定期的跨部门沟通会议和员工反馈渠道，以便及时解决问题和纠正误解。
另外，推行开放式沟通文化，鼓励员工共享意见和建议，让每个人都感受到被重视和听取。
4. 个人观点在我看来，管理沟通是公司合并中最重要的问题之一。
只有建立起良好的管理沟通机制，才能有效地实现资源整合、业务拓展和员工团队的凝聚力。
管理团队也需要认识到管理沟通对于公司整体发展的重要性，并投入足够的精力和资源来解决问题。
总结回顾通过以上分析，我们可以看出，管理沟通在公司合并中的重要性不可忽视。
只有通过建立有效的沟通机制，才能实现合并后的顺利进行和员工团队的凝聚。
在未来的工作中，我也会更加重视管理沟通，并不断提升自己的沟通能力和意识。
在这篇文章中，我们深入探讨了公司合并中的管理问题，并结合实际案例进行了分析。
通过对管理沟通问题的解决方法和个人观点的阐述，我们希望能够帮助您更全面、深刻和灵活地理解这一重要主题。
5. 文化整合另一个管理问题是文化整合。
在公司合并后，两家公司往往有不同的文化和价值观。
公司合并人员接收方案一、前言。
小伙伴们！公司合并是个大事情，就像两个小伙伴手拉手变成一个超级战队一样。
在这个过程中，咱们的人员接收工作就像是把两队的队员重新安排到合适的位置，让这个超级战队发挥出最大的能量。
这事儿得好好计划计划，可不能乱了阵脚。
二、人员盘点。
1. 现有人员统计。
咱们得先搞清楚两边公司都有哪些人，就像数清楚每个小伙伴的个数一样。
从高层管理人员到基层员工，一个都不能少。
把大家的岗位、技能、工作经验等都列出来，这样咱们心里就有底了。
2. 岗位需求分析。
然后呢，看看新公司的业务需要哪些岗位，每个岗位都要做些啥。
比如说，销售岗位可能需要更多能开拓新市场的小伙伴，而技术岗位可能需要一些掌握特定技术的高手。
这就像搭积木，每个位置都得有合适的积木块。
三、接收原则。
1. 能力优先。
在接收人员的时候，能力肯定是第一位的。
就像比赛一样，谁跑得快、跳得高，谁就能上场。
那些在自己岗位上有出色表现，技能扎实的小伙伴，我们要优先欢迎他们加入新的团队。
2. 岗位匹配。
不过呢，能力强也得放在合适的岗位上才行。
要是让一个擅长画画的小伙伴去做数学题，那可就不合适啦。
所以要根据人员的技能和经验，把他们安排到最匹配的岗位上。
3. 公平公正。
这个过程必须公平公正，不能搞小动作。
不管是原来哪个公司的人，只要符合条件，都有机会在新公司找到自己的位置。
就像大家一起玩游戏，规则对每个人都一样。
四、具体接收流程。
1. 信息发布。
我们要像广播员一样，把新公司的岗位信息、接收标准等都清楚地告诉大家。
可以通过公司内部邮件、公告栏等方式，让每个小伙伴都知道有哪些机会。
2. 员工申请。
然后呢，小伙伴们可以根据自己的情况，向我们提交申请。
就像报名参加比赛一样，把自己的优势和想加入的岗位写清楚。
3. 面试评估。
接下来就是面试啦。
这可不是为了为难大家，而是为了更好地了解每个小伙伴是否适合岗位。
面试小组会像评委一样，根据大家的表现打分，看看谁最适合这个岗位。
企业合并运营方案一、引言随着经济全球化的深入发展，企业之间的合并兼并活动越来越频繁。
企业合并不仅仅是两个或多个企业之间的财务交易，更是一场战略整合和资源优化的过程。
企业合并后的运营方案对于合并双方的顺利融合、资源整合和未来发展至关重要。
本文将从企业合并的实施背景、目标与战略、运营整合策略、风险防范措施等方面介绍企业合并运营方案。
二、实施背景本次企业合并是由于市场环境变化、产业竞争加剧等多重因素的影响下而产生的。
两家前合作良好的企业看中了彼此的资源和市场份额，希望通过合并实现资源整合，提高竞争力，拓展市场份额，实现更快速的发展。
实施合并的背景如下：1. 行业环境变化：所处行业的市场环境发生了较大变化，市场竞争日益激烈，需要通过资源整合提高市场竞争力。
2. 企业发展需求：企业发展到一定规模后，需要通过合并来获取更多的资源和市场份额，实现规模化经营。
3. 经济效益：通过合并可以实现规模经济，降低成本，提高效率，增加利润。
4. 战略需求：为了实现市场多元化布局和战略调整，需要通过合并来跨越市场壁垒，提高战略布局的灵活性和壁垒性。
三、合并目标与战略1. 合并目标（1）资源整合：整合双方资源，优化配置，提高生产效率和资金利用效率。
（2）市场拓展：通过合并扩大市场份额，实现市场的规模优势。
（3）项目协同：通过合并实现项目资源和技术能力的互补，提高产品研发和项目进展的速度。
（4）品牌整合：整合双方品牌，提高品牌影响力和市场认知度。
（5）人才整合：整合人才资源，提高组织人才素质和竞争力。
2. 合并战略（1）整合战略：通过整合产品、客户和市场等资源，形成新的整体优势，实现规模效益。
（2）多元化战略：实现多元化战略布局，降低市场风险，提高企业抗风险能力。
（3）成本控制战略：通过合并实现成本控制和效率提升，提高企业盈利能力。
（4）品牌营销战略：整合双方品牌资源，提高品牌竞争力，实现品牌的优势互补。
四、运营整合策略1. 业务整合（1）流程整合：对两家企业的业务流程进行整合，消除重复步骤，提高工作效率。
企业并购后的整合策略企业并购是指一家企业通过购买或合并其他企业来扩大规模和增强竞争力的战略行为。
然而，仅仅进行并购并不能确保成功，必须进行有效的整合才能实现预期的盈利和成长。
本文将探讨企业并购后的整合策略，并介绍一些成功的案例和经验。
一、整合目标的设定在开始整合之前，企业需要设定明确的整合目标。
这些目标应该与公司的战略和长期规划相一致，并帮助实现战略的重点和优先事项。
整合目标可以包括增加市场份额、提高生产效率、降低成本、扩大销售网络等。
二、整合团队的建立成功的整合需要一个专门的团队来负责规划和执行整合策略。
该团队由高管人员和专业人员组成，他们必须熟悉并购的业务和相关行业，并具有领导能力和沟通技巧。
整合团队将负责制定整合计划、协调各部门和监督整个整合过程。
三、文化整合文化整合是并购后的关键一环，也是最容易被忽视的。
企业的文化是其核心价值观、行为规范和工作方式的集合，不同企业的文化差异可能导致团队合作和员工适应的问题。
为了成功整合，企业需要评估并贴近两个企业的文化，并建立一个统一的文化。
这可以通过交流、培训和改变组织结构来实现。
四、流程整合流程整合是指将两个企业的业务流程和操作进行整合，并找到最佳的方式来提高效率和减少浪费。
企业可以通过评估和优化整个供应链、生产和交付过程，并采用最佳实践来改进流程。
此外，企业还可以整合IT系统和技术，以提高数据共享和信息流动的效率。
五、人员整合人员整合包括职工安置、人才培养和福利待遇等方面。
企业需要评估并确定重复职位和冲突人员，并进行调整和安置。
此外，还应制定培训计划，以提高员工的技能和能力，并帮助他们适应变化。
合理的福利待遇也是留住和激励优秀员工的重要手段。
六、品牌整合品牌整合是并购成功的关键一环。
企业需要确定整合后的品牌定位和价值主张，并制定品牌整合计划。
这可能涉及品牌的重新设计、市场推广和客户关系管理等。
一个成功的品牌整合将有助于企业建立良好的市场声誉和忠诚的客户群体。
人员整编团队合并方案背景公司A和公司B合并后，两个公司的人员需要整合到一个团队中。
这个团队的目标是提高公司的整体业绩和效率。
然而，这个整合过程也面临着很多困难。
为了实现合并后的企业价值最大化，人员整编团队合并方案成为必不可少的一部分。
目的本文旨在提供一个人员整编团队合并方案，将两个公司的人员合并为一个高效，协作良好的团队。
这个方案包括以下几个方面：1.减少重复岗位，避免浪费和过度投入。
2.保留并发挥每个人员的优势。
3.提高沟通和协作效率。
4.提高员工参与度和满意度。
方案第一步：明确目标在人员整编团队合并的过程中，首先必须明确目标。
目标对于整个合并过程而言非常关键，它不仅能够提供明确的方向和引导，还能够为整个团队提供一个共同的愿景和目标。
以下是明确目标的几个方面：1.确定团队合并后的目标和愿景。
2.定义团队成员的角色和职责。
3.为每个岗位设定明确的指标和目标。
第二步：确定人员确定人员是整个合并过程中的核心。
在人员确定过程中，需要着重考虑以下几个方面：1.按照业务需要和流程要求，重新评估现有人员的工作能力、经验和技能。
2.从两个公司现有人员中选择优秀者，以保留并发挥人员的优势。
3.避免过度裁员和浪费资源。
第三步：设计工作流程在人员确定之后，需要重新设计工作流程。
新的团队需要遵循更高效和更快速的工作流程，以提高业务运营效率。
以下是设计工作流程的关键点：1.确认新的工作流程模型，以确保简化和优化。
2.设计明确的工作流程，保证团队成员的任务分配和公司目标结果的达成。
3.设计一个有效的沟通和协作机制，包括沟通的频率和升级的机制。
第四步：实施计划实施整合计划是人员整编团队合并方案的最后一步。
在此过程中需要特别注意以下几个方面：1.建立一个项目管理小组，监督整个过程的实施。
2.为整个团队提供培训和支持，确保团队成员的理解和认可。
3.与团队成员沟通和交流，解决员工的不安和焦虑。
结论人员整编团队合并是一个漫长而复杂的过程。
如何应对公司重组与合并公司重组与合并是现代商业运作中常见的一种战略手段，旨在实现企业的成长和发展。
然而，面对这样的变革，领导者和员工们经常面临着许多挑战和困惑。
本文将探讨如何应对公司重组与合并，提供一些建议和策略，帮助企业顺利度过这一过程。
1. 建立透明的沟通渠道在公司重组与合并过程中，建立透明的沟通渠道是至关重要的。
领导者应该积极参与沟通，并清楚地传达新战略、目标和变化的原因。
他们需要耐心地回答员工提出的问题，并提供清晰的方向。
此外，领导者还应该鼓励员工之间的交流和合作，使他们能够共同应对挑战。
2. 加强员工培训和发展在公司重组与合并后，员工的角色和工作职责可能会发生变化。
因此，为员工提供培训和发展机会是必不可少的。
通过培训，员工可以适应新的工作要求，并提升他们的技能和能力。
此外，领导者还应该激励员工，在这个过程中发挥他们的潜力，并树立信心。
3. 维护员工的积极性和士气公司重组与合并往往带来不确定性和焦虑感。
为了维护员工的积极性和士气，领导者应该及时提供信息，解决员工的疑虑，并赞扬他们的努力。
此外，他们还可以组织一些团队建设活动和庆祝活动，增强员工的凝聚力和团队精神。
4. 激励和奖励员工在公司重组与合并过程中，激励和奖励员工的表现是非常重要的。
通过适当的激励机制，如薪酬激励、升职机会和奖励计划，可以激发员工的工作热情和动力。
此外，领导者还可以通过肯定和公平的评估制度来表彰员工的贡献，增加员工的满意度和忠诚度。
5. 建立稳定的组织文化公司重组与合并后，建立稳定的组织文化是至关重要的。
领导者应该确保新组织的价值观、理念和行为准则与员工相一致，并定期检查和评估文化。
此外，领导者还应该为员工提供具有挑战性和发展机会的工作，激发他们的创新和创造力。
6. 积极应对不确定性和变化公司重组与合并往往伴随着不确定性和变化。
领导者和员工们应该积极应对这些挑战，保持灵活性和适应性。
他们需要根据实际情况调整工作计划和目标，并寻找新的机会和解决方案。
企业内部整合具体措施企业内部整合的措施可以从多个方面进行，以下是一些常见的措施：1.优化组织结构：企业可以根据战略目标和业务模式，调整组织结构，优化管理流程，明确职责分工，提高工作效率。
2.完善规章制度：企业可以制定和完善各类规章制度，明确工作规范和流程，加强内部监督和考核，提高企业规范化管理水平。
3.强化人力资源管理：企业可以加强人力资源管理工作，完善员工招聘、培训、晋升、薪酬福利等机制，提高员工素质和满意度，增强企业竞争力。
4.推进信息化建设：企业可以引进先进的信息化技术，推进信息化管理，提高工作效率和决策水平，促进企业转型升级。
5.加强内部沟通与协作：企业可以加强内部沟通与协作，建立良好的企业文化和团队氛围，提高员工满意度和工作效率。
6.调整业务板块：企业可以对内部不同子企业在一般竞争领域中的同类业务进行调整和整合，形成相对集中、高效运作的经营模式，减少内部同业竞争，集中资源，降低管理成本，发挥规模优势。
7.注入上市公司平台：对于需要整体上市的集团，可以利用上市公司进行吸收合并，将集团其他符合条件的业务和资产注入上市公司平台，实现“集团整体上市”。
这种方式能够简化流程、提高效率，同时实现资源的最大化利用。
总之，企业内部整合需要从多个方面入手，通过优化组织结构、完善规章制度、强化人力资源管理、推进信息化建设等措施，提高企业的整体效率和竞争力。
企业内部整合需要注意以下几个方面：1.明确整合目标：在进行企业内部整合之前，需要明确整合的目标和意义。
这可以帮助企业制定合理的整合计划，确保整合工作的顺利进行。
2.做好调研和规划：在进行企业内部整合之前，需要进行充分的调研和规划。
这可以帮助企业了解自身内部运营状况、资源分配、人员结构等方面的情况，从而制定合理的整合计划。
3.关注员工感受：企业内部整合往往涉及到员工利益的调整，因此需要关注员工的感受和需求。
在整合过程中，需要与员工进行充分的沟通和交流，了解他们的想法和需求，确保整合计划的合理性和可行性。
浅析同一企业合并存在的问题及其应对措施1. 引言1.1 背景介绍企业合并是两个或多个企业通过相互协商，将原先独立运营的企业整合为一个整体的过程。
在当今的商业环境下，企业合并成为一种常见的战略选择，以实现规模扩张、资源整合和提升竞争力。
背景介绍部分将重点介绍企业合并的背景和趋势。
随着全球化进程的加速，企业面临着市场竞争加剧、技术变革迅速和消费者需求不断变化等挑战。
为了应对这些挑战，很多企业选择通过合并来实现资源整合和优势互补，以增强自身的竞争力和可持续发展能力。
企业合并的背景还包括市场环境的变化、行业竞争的加剧、资本市场的波动等因素。
在全球化的背景下，企业之间存在着各种合作和竞争关系，而合并则是一种常见的战略选择，可以促进产业整合、资源优化和效益提升。
背景介绍部分旨在阐明企业合并的背景和动因，为后续讨论合并存在的问题及其应对措施奠定基础。
企业在进行合并前需要审慎评估自身的情况和外部环境的变化，以制定出合适的合并策略和实施计划。
部分的内容不仅要介绍企业合并的背景和趋势，还应提及相关的宏观环境和行业情况，以便读者更好地了解企业合并的背景和重要性。
1.2 合并的原因企业合并是指两个或多个独立企业通过合并、收购或其他方式形成一个新的企业实体。
合并的原因主要有以下几点：企业合并可以实现规模经济，提高企业的市场份额和竞争力。
通过合并，企业可以减少重复投资，提高资源利用效率，降低成本，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
企业合并可以实现资源整合，优化资源配置。
两家企业合并后可以共享资源，如技术、人才、销售网络等，从而加快生产周期，降低生产成本，提高产品质量，提升核心竞争力。
企业合并还可以拓展市场，进入新的产品线或市场领域，实现多元化发展。
通过合并，企业可以扩大市场份额，增加销售收入，降低市场风险，提高企业的盈利能力。
企业合并是企业发展的一个重要战略选择，可以带来诸多好处。
企业合并也面临着一系列问题和挑战，需要做好充分准备和应对措施。
公司整合后的工作情况汇报根据公司整合后的工作情况，我向大家汇报一下最新的情况。
首先，公司整合后，我们的工作环境发生了一些变化。
新的管理团队带来了更高效的工作流程和更清晰的目标设定。
我们的工作岗位也有了一些调整，部分岗位合并，部分岗位新增，以适应新的业务需求。
这些变化对我们的工作产生了一定的影响，但也为我们带来了更多的发展机会。
其次，公司整合后，我们的工作内容也发生了一些变化。
我们需要更多地与其他部门进行协作，共同完成一些跨部门的项目。
这要求我们具备更强的沟通能力和团队合作意识。
同时，我们也需要不断学习新知识，适应新的工作要求，这对我们的专业能力提出了更高的要求。
另外，公司整合后，我们的工作目标也发生了一些变化。
新的目标更加具体和明确，更加与公司整体战略目标相匹配。
我们需要更加注重绩效考核，更加注重结果导向，更加注重创新和实施能力。
这对我们的工作态度和工作方法提出了更高的要求。
最后，公司整合后，我们的工作环境也发生了一些变化。
我们需要适应新的企业文化，融入新的团队，发挥自己的优势，同时也要尊重和包容其他团队成员。
我们需要更加注重自我管理，更加注重团队协作，更加注重个人发展与公司发展的结合。
总的来说，公司整合后的工作情况对我们提出了更高的要求，但也为我们带来了更多的发展机会。
我们要不断学习，不断进步，与公司一起成长，共同实现我们的工作目标。
希望大家能够积极适应新的工作环境，努力工作，共同创造更加美好的未来。
80%的合并案中，高阶主管会将营收成长列为合并首要目标之一，然而，多数情况却无法如愿。
拟进行合并的公司往往专注于后续的整合和削减成本等工作，而忽略了维持日常业务的正常运作，导致较为紧张的客户离去。
最近纸浆业的一桩购并案，就因收购者过于注重整合工作的种种细节，在一项例行的业务检讨中，对某供货商反映的问题漫不经心，因而失去一名最重要的大客户。
诚然，在合并完成后的三年内，仅有12%的公司成长较过去快速，停滞不前的依然停滞不前，许多原本绩效傲人的公司，成长的脚步也慢了许多。
营收动力的丧失成为许多合并案无法为股东创造价值的主因之一。
在我们的咨询经验中，合并案后无法如期达成营收目标对盈亏底线造成的冲击，远大于无法符合削减成本的预期目标。
我们发现在某桩合并案中，营收成长虽仅下滑1%，成本削减目标必须上调25%才能打平收购时付的溢价。
既然所有购并案中，近半无法如预期达成成本目标，那么维持营收成长就成为必然使命。
营收的下滑拖垮不少合并案，公司主管应如何避免这种情形呢？在他们尽力争取分析师和投资人青睐的同时，更应花功夫赢得客户的心。
公司往往以节省成本作为合并的理由，然而，表现最好的公司会在合并完成后，立即在合并的负面效应浮现之前，就极力巩固原有的客户基础。
毕竟，公司永远有回头紧缩成本的机会，但营收脆弱无比，客户一旦琵琶别抱，就难以赢回他们的心。
“黄金”业务团队公司必须尽速展开挽留客户并维持营收源源不断的行动，一般而言，多数高阶经营团队会在宣布合并后关键的数日内，专心处理法律和营运方面的各项细节。
这些工作虽不可偏废，但公司执行长必须抽时间激励第一线员工的士气，让他们对合并充满期待。
由于业务团队是公司与顾客间关系最密切的连系桥梁，因此也成为传达合并利益最重要的代言人──只要收服业务团队的人心，合并后的新公司可望顺利留住基本顾客群。
但是如果居于关键地位的业务人员对于合并的正面效益认识不清，或是因公司内部因素而分心，客户就极有可能变节。
有鉴于此，成功的收购者往往使出大手笔讨好业务员，提供优厚的金钱报酬，并成立“作战指挥室”（war rooms），好帮他们打赢顾客争夺战。
而且，事先就备妥周详的内部沟通方案，在宣布合并当天立刻全面执行，合并的相关细节通常最先对业务部门解说，然后才轮到公司其它部门。
第一线的人员如果完全进入状况，他们说服顾客接受合并结果的成效将更显著。
切记，因公司进行合并而产生的不确定性，往往为竞争对手制造出可乘势发动攻击的绝佳环境。
不出几天，就会有人打电话给你手下最优秀的业务员，邀请前去面谈新工作，也会有人积极地对你的顾客大献殷勤。
有太多公司在合并过程中，一时不察对手的积极动作，而付出惨重代价。
例如Commerce Bancorp的“沉船计划”，只要合并的竞争对手有一家分行关闭，该公司当地的分行员工即可领取一笔为数可观的奖金。
除非事前已备妥留住人才计划，否则合并案宣布当天，难免损失重要的业务人员，甚至连带他们的顾客在内。
这份计划必须包括周详的沟通工作、明确清晰的整合步骤，以及适当的实质奖励。
沟通、沟通、再沟通宣布合并后的一片忙乱当中，主管对于与员工进行沟通这件事，常常是口惠而实不至。
如果公司的目标在于留住顾客，提高营收，这种作法可就大错特错。
合并案一经宣布，员工马上就想知道合并是否有道理，以及公司将会发生什么改变。
业务团队之间，坏消息及谣言散播得特别迅速，足以瘫痪整个组织。
可是最常发生的状况是，大多数员工得自高阶主管的，只是一封不痛不痒的电子邮件，或是公司内部网络上的一则通讯而已。
由于合并消息曝光后第二天，第一线的员工及经理一定不断接到忧心忡忡的顾客，以及百般讨好的竞争对手打来的电话，所以执行长如果未立即进行直接沟通，那么他的沟通工作就不算及格，动作也太慢。
这正是最近收购一家半导体公司的执行长所得到的教训，他确实亲自到基层办公室走动，但是动作不够快：当他在宣布合并两周以后来到某间办公室时，赫然发现十二名业务员当中，有九名已经被竞争对手挖角。
为避免这类后果，一旦宣布合并，双方的执行长应该立刻动身，向那些直接面对顾客的员工进行简报。
只要一天走二至三个城市，与各地业务代表及其经理会面，特别是不确定感最强烈的被合并公司人员，大多数执行长就能在合并宣布后三到七天内，走遍所有主要据点。
这种作法的目标在于：激发热情，确保业务人员对顾客都能口径一致，以及消除不必要的恐慌。
执行长也应该拨出至少一、两个小时的时间，直接回答员工的问题。
各式各样的谣言，往往在宣布合并后大肆滋长，而其中许多根本是子虚乌有。
例如，某两家企业进行合并时，收购公司的执行长很惊讶地得知，被合并公司的业务员竟然听说他们所隶属的整个企业总部将会解散。
这位执行长利用问答时间，粉碎此一谣言，当然也因而遏止了许多优秀的业务员翻出履历表，另谋高就。
借着花时间亲自沟通，并培养第一线人员的支持，成功的收购者让业务团队知道他们是公司不可或缺的主力。
而且，他们也确保所有人，包括收购及并入双方，上自执行长下至各个业务员，都能对顾客传达一致而正面的讯息，同时也对竞争对手发出强烈的讯号，让他们知道，公司的顾客及员工不会束手就擒。
明确的整合计划一旦业务人员了解合并的策略利益何在，他们就会想知道自己将受到何种影响。
双方公司的业务团队会合并为一，或仍然各自独立？是否会进行裁员，如是，幅度多大？客户将如何分配？待遇是否维持原状？宣布合并后的第一时间内，高阶经营团队就必须以明确的方式，详细说明制订这些决策的方式及时间。
无论双方的业务团队是否合并，第一步应该立刻任命新的业务经理。
合并案中有三分之二在宣布合并之前就已选定新的执行长，新任业务经理的选派，也应赋予相同的急迫性，因为他身负看管公司营收的大任。
整合细节拟定的速度有多快，全看即可预见的合并前景为何。
有些案例中，很快就可决定是否将业务部门统合（见图一），而且可以预期股东及主管机关短时间内就会核准合并（例如，两个月内）。
在这种状况下，业务部门的整合计划马上就可以拟定，最理想的状况是甚至在合并宣布前就已定案。
经理人应尽快对即将发生的改变提出说明，信息隐而不宣只会使不确定感及混乱局面拖得更久，足以将赚取营收的动能摧毁殆尽。
一旦共享客户信息的时机成熟，即应重新分配责任客户。
同时，新的薪酬方案以及与顾客互动的指导原则也应迅速制定。
其目标在于藉由大家对即将发生的改变，传达简单明了且一致的讯息，在最短时间内，以单一公司的面貌出现在顾客面前。
如果合并业务部门在策略上看起来属正确之举，那么千万别受削减成本所惑，而忽略那些能够创造营收，价值更高的新机会，像是交叉营销（cross-selling）、扩充产品及服务种类、联合开发新产品、增加与顾客所属组织的接触等等。
裁减员工可能比掌握新机会来得容易且有把握，但是，这类削减可能严重破坏成长契机，因为留下来的员工如果士气低落，公司留住顾客的能力恐怕将元气大伤。
即使除去看来像是冗员的经理，也可能付出重大代价，因为经理级人物当中往往包含一些最能干的业务人才。
而另一方面，如果削减业务人力的理由充分，则务必快刀斩乱麻；当留任的人对自己在新公司的地位不在心存疑虑时，更能集中心力留住既有顾客群。
也有一些例子是无法立即做出合并业务团队的决定，或必须经过冗长的法令审核过程，或待股东大战落幕后，才能顺利统合双方业务团队。
如此一来，无法立即拟定整合计划，也加深了业务团队的不安全感。
多数公司在这种情形下若不采取行动，后果往往是旗下优秀的业务人员另觅良木而栖。
为避免这种后果，明智的经理人会经常──甚至每天──向员工说明合并工作的现况，清楚解说合并后新组织的基本方针，让心安的业务人员主动和顾客接触，进行安抚工作。
就这些情况而言，金钱的实质报酬格外重要，不仅能留住顶尖的业务人员，也能激励他们紧盯着公司的营收状况，不敢稍有懈怠。
若合并案本身是否能顺利通过仍有变量，则将带来另一项困难：原拟合并的两家公司可能因顾虑一旦交易告吹，双方又重回竞争地位带来的风险，或因法令方面的限制，而无法分享销售额与客户的相关信息。
不管是哪种情况，利用“廉洁小组”分析共享数据，有助于打破僵局，使整合规划得以继续进行。
小组成员虽具有接触所有数据的权限，但必须独立于各自的组织之外，且签署具法律效力的合约，确保他们不会在交易告吹后擅用或揭露另一家公司的信息。
若合并案顺利通过，这样的做法可省下好几个月的规划时间，并大幅降低员工的不安情绪。
金钱至上金钱报酬可能是执行长在公司合并的乱局中，用来留住及激励业务干部最重要的工具，特别是在整合计划未能迅速定案的时候。
这种诱因与下列首要目标紧密连结的时候，成效最佳，包括：留住重要业务人员与顾客、鼓励新同事彼此合作并分享知识，以及促进双方公司产品交叉营销。
在过渡期间，为维持及增加营业额所提供的留任奖金与其它金钱奖励，应该是现行薪酬方案之外额外的支出，而非取而代之，其目标则应浅显易懂，切实可行。
某宗高科技公司的合并案中，管理阶层一口气将现行奖金方案提高10%，作为宣布合并后三个月内达成销售目标员工的奖励，在合并交易完成后六个月内超过目标者，又另外拨给15%的奖金。
无怪乎尽管受到合并案干扰，该公司的营收仍告增加。
这种方法不但对公司盈余有益，也在组织上下创造出一股积极的活力，还能有效地对竞争对手昭示，公司在整合过程中仍然掌控大局。
临时性的奖金方案固然所费不赀，但是相较于营业额下降所造成的冲击，其实还是很值得。
最近一宗合并交易中，收购者估计其奖金方案大概需花费6百万美元。
但是，相对的风险为合并后公司营收约2%到5%会受到影响，亦即每年2千万到5千万美元，所以就算过于慷慨，还是情有可原。
成立作战指挥室在优厚的奖励方案，对合并目标的充分了解，以及管理阶层的大力支持为后盾之下，第一线的销售人员自然应该对个别顾客伸出触角，传达正面讯息。
但是，如果指望业务代表足以独力应付顾客一定会提出的各种问题，以及竞争对手的各种伎俩，那可就大错特错。
可惜的是，这正是多数合并案出现的现象，业务经理过于专注在整合问题上，放任第一线人员孤军奋斗。
为解决此一问题，成立临时性的管理架构能发挥作用并留住更多顾客。
成功的收购者会成立业务作战指挥室，或是过渡性质的领导团队，通常由双方二至四名表现杰出的资深业务人员领军，并搭配资浅的员工处理杂务。
上述人员全都免兼例行职务，奉命在3-12个月的过渡期间，协助公司留住顾客，维持营业额水平。
作战指挥室应获得充分授权，免受层层关卡限制，可当场做出决定，并拥有和高阶主管沟通的优先管道。
这类团队在维持公司营业额水平方面扮演极为关键的角色，它可协助新的业务领导阶层拟定详细的讯息，让顾客知道如何因合并而受益，有时候还可配合简报所需，针对不同顾客设计销售工具。
它的另一个角色则是有助于了解顾客所关切的问题及竞争对手策略的情报交流中心，视情况作出适当响应，并加以散布。
