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人力资源管理的绩效管理绩效管理是人力资源管理中的一个重要环节，它涉及到对员工工作表现进行评估、改善和奖励的过程。
绩效管理帮助组织确保员工的工作与组织目标相一致，并促进组织和员工的共同发展。
本文将探讨绩效管理的重要性、目标、方法以及实施过程中的挑战和解决方法。
一、绩效管理的重要性绩效管理对于组织的发展和员工的职业发展至关重要。
它可以帮助组织确定员工的工作表现，发现问题和改进机会，并制定适当的培训计划和奖励措施。
同时，绩效管理也是评估组织目标实现程度的重要指标，可以为管理层提供决策依据。
二、绩效管理的目标1. 确认预期成果：绩效管理的首要目标是明确期望和预期成果，以便员工知道应该如何工作以及如何衡量自己的绩效。
这可以通过制定明确的工作目标、规范和标准来实现。
2. 提供反馈和改进机会：绩效管理系统应该提供及时和准确的反馈，帮助员工了解自己的优势和改进空间。
同时，它也应该为员工提供改善绩效的机会，通过培训和发展计划来提升员工的能力和技能。
3. 奖励和激励员工：绩效管理还应该包括奖励和激励机制，用于表彰出色的工作表现并激励员工的积极性和动力。
这可以包括薪酬调整、晋升机会和其他奖励措施。
三、绩效管理的方法1. 目标管理法：通过设定明确的工作目标和指标，评估员工在完成工作任务和达成目标方面的表现。
这种方法强调结果导向，以实现组织目标为导向。
2. 行为管理法：重点关注员工在工作过程中的行为和能力，评估员工的工作态度、合作性、沟通能力等。
这种方法强调员工与团队合作和组织文化的契合度。
3. 360度反馈法：通过收集来自直接上级、同事和下属的反馈意见，评估员工在不同维度上的表现。
这种方法可以提供多角度的评估，减少主观偏见。
四、绩效管理的挑战和解决方法1. 主观评价：绩效评价过程中常常存在主观评价的问题，评价者可能受到个人偏见和情感影响。
解决方法包括建立标准评价体系、培训评价者以提高评价的客观性。
2. 缺乏员工参与：如果员工没有足够参与和了解评估过程，绩效管理可能会失去其应有的效果。
人力资源管理核心:绩效考核科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物! 然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳;这一次跳蚤碰到了玻璃罩。
连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。
接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。
最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。
科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦?跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。
我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。
因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。
在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。
他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。
在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。
对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。
既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。
简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。
”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。
在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。
随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。
◎目标管理(MBO)MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造(BPR)并称为20世纪最伟大的三大管理思想。
人力资源管理的绩效管理绩效管理是人力资源管理中至关重要的一环，它主要涉及到对员工的绩效目标设定、绩效考核、绩效分析和绩效改进等方面。
绩效管理的有效实施可以帮助组织提高员工的工作质量和效率，进而实现组织的战略目标。
本文将探讨绩效管理的重要性以及如何有效地进行绩效管理。
一、绩效管理的重要性绩效管理在人力资源管理中扮演着重要的角色。
首先，它可以帮助组织明确员工的工作目标，并与组织的战略目标相一致。
通过设定清晰的绩效目标，员工能够更好地理解自己的工作职责和要求，从而提高工作的准确性和目标达成率。
其次，绩效管理可以帮助组织实现员工的公平和公正考核。
通过建立科学、公正、透明的绩效考核体系，可以避免主观评价和不公平现象的发生。
同时，通过及时、准确地对员工绩效进行评估，可以为组织提供决策依据，如晋升、奖惩、培训等。
最后，绩效管理也有助于促进员工的个人成长和发展。
通过定期的绩效评估和反馈，员工可以了解自己的优势和不足之处，并得到进一步的培训和发展机会。
这不仅可以提高员工的工作能力，也可以增强员工对组织的忠诚度和归属感。
二、绩效管理的步骤与方法1. 设定绩效目标设定明确、可衡量的绩效目标是绩效管理的关键步骤之一。
绩效目标应该与组织的战略目标相一致，同时考虑到员工的实际情况和能力水平。
目标的设定应该具有挑战性，在激励员工的同时也考虑到目标的可达成性。
2. 绩效考核绩效考核是对员工工作表现进行评估的过程。
可以采用多种方法进行绩效评估，如定期考核、360度评估、关键绩效指标评估等。
关键要素是确保评估的公正、准确和客观，避免主观评价的干扰。
3. 绩效分析通过对员工绩效数据进行分析，可以了解员工的绩效水平和优劣之处。
绩效分析可以借助绩效管理系统，通过数据分析和图表展示，帮助管理者更好地了解员工的表现情况，及时发现问题并采取相应措施。
4. 绩效改进绩效改进是绩效管理的最终目的，它通过反馈和辅导帮助员工改善工作表现，实现个人和组织的共同成长。
人力资源管理的绩效管理绩效管理在人力资源管理中的重要性绩效管理是人力资源管理中的一项关键任务，它涉及评估、激励和提高员工的绩效水平。
通过有效的绩效管理，组织能够培养高绩效的团队，实现业务目标并提升竞争力。
本文将探讨绩效管理在人力资源管理中的重要性，并提出一些建议来实施有效的绩效管理。
一、定义绩效管理绩效管理是指通过制定目标、评估表现、提供反馈和激励措施，以及支持员工发展等一系列活动，促进员工实现组织目标和个人成长的管理过程。
它旨在确保员工的工作贡献与组织的期望相一致，并为员工提供成长和发展的机会。
二、重要性1.提高员工绩效水平通过绩效管理，组织可以明确期望的工作结果和绩效标准，并制定相应的目标。
员工了解自己的职责和期望后，能够更好地投入工作，提高工作效率和质量，从而达到预期的绩效水平。
2.激发员工动力通过绩效管理，组织可以将员工的表现与奖励机制相结合，激发员工的工作动力和积极性。
有效的激励措施可以帮助员工感受到他们的努力和贡献被认可，进而提高工作的投入度和工作满意度。
3.发现和解决问题绩效管理不仅涉及对员工绩效的评估，还包括对绩效差异的分析和原因的探究。
通过绩效差异的观察，组织能够发现问题、找出原因，并采取相应的措施加以解决，以提升整体的绩效水平。
4.培养和发展人才绩效管理为员工提供了发展和成长的机会。
通过对员工绩效的评估和反馈，组织可以了解员工的潜力和发展需要，为他们提供培训、辅导和职业规划等支持，帮助他们充分发挥潜力，提升能力水平。
三、实施绩效管理的建议1.明确目标和期望组织应该明确制定目标和期望，并将其与员工个人目标相结合。
目标应该具体、可衡量和可实现，并与组织的战略方向相一致。
2.建立有效的绩效评估体系组织应该建立科学、公正和客观的绩效评估体系。
评估标准应该与岗位职责和工作目标相对应，评估过程应该透明和公开，评估结果应该与员工的表现相一致。
3.及时反馈和沟通绩效管理不仅仅是一次性的评估活动，还应该包括及时的反馈和沟通环节。
人力资源管理中的绩效管理以下是的人力资源管理中的绩效管理的论文，对正在写这一论文的写作者有一定的借鉴作用!企业未来的竞争是人才的竞争，作为人力资源管理重要内容的绩效管理，是所有企业不可回避的重要课题。
对绩效管理的研究，将从根本上推动人力资源开发与管理的全面开展，将极大地提高企业的经营管理水平。
无论是员工的招聘、培训，还是人员调整和报酬鼓励，都是以绩效管理作为依据的。
绩效管理作为人力资源管理最重要的活动之一，对于完善企业的鼓励机制，提高企业人力资源管理的水平至关重要。
因此，绩效管理成为理论界和企业界研究的热点问题。
绩效管理是现代企业人力资源管理和开发的根底。
它的概念是随着现代人力资源管理理论的开展而提出的。
在 20 世纪 80 年代后期至 90 年代，西方学者对绩效管理理论进行过很多研究，有的观点认为“绩效管理是管理组织绩效的系统”，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施;有的观点认为“绩效管理是管理员工绩效的系统”，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人的工作成绩以及其开展潜力的评估和奖惩;还有的观点认为“绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统”，其核心是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效。
对上述观点加以，本文认为绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反响，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的化工程。
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，它的实施有助于企业的战略开展和员工业绩的提升。
有效的绩效管理为企业搭建了一个管理平台，在这个平台上，企业的开展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标与任务，并落实到具体的实施者身上。
有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要作用。
2.1 绩效管理有助于提升企业的绩效企业的绩效是以员工个人绩效为根底而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。
人力资源管理的绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节，它涉及到员工的工作表现、效率和成果。
通过有效的绩效管理，企业能够更好地评估员工的工作表现，提供反馈和发展机会，激发员工的潜力，实现组织和个人的共同成长。
绩效管理需要建立明确的目标和期望。
企业应该为每个员工设定具体的职责和目标，确保员工明确自己的工作职责和期望。
这有助于员工对自己的工作有更清晰的认识，同时为后续的评估提供依据。
绩效管理需要提供及时和公正的反馈。
定期进行绩效评估，收集和分析员工的工作表现数据。
通过与员工进行一对一的沟通，提供正面的反馈和建设性的批评，帮助员工了解自己的优势和需要改进的地方。
这有助于提高员工的工作满意度和动力，促进员工的个人成长。
绩效管理还需要关注员工的培训和发展。
根据绩效评估的结果，企业应该识别员工的培训需求，提供适当的培训和发展机会。
这有助于提升员工的专业能力和综合素质，增强企业的竞争力。
绩效管理还包括激励和奖励机制。
企业应该建立公平的奖励制度，对于表现优秀的员工给予适当的激励和奖励。
这有助于激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量。
绩效管理需要与企业的战略目标相一致。
绩效管理的目标和指标应该与企业的长期发展目标相衔接，确保员工的工作努力与企业的整体战略相一致。
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分。
通过建立明确的目标和期望、提供及时和公正的反馈、关注员工的培训和发展、建立激励和奖励机制，企业能够更好地管理员工的工作表现，提高员工的工作满意度和效率，实现组织和个人的共同发展。
绩效管理是人力资源管理的核心环节，它涉及到员工的工作表现、效率和成果。
通过有效的绩效管理，企业能够更好地评估员工的工作表现，提供反馈和发展机会，激发员工的潜力，实现组织和个人的共同成长。
绩效管理需要建立明确的目标和期望。
企业应该为每个员工设定具体的职责和目标，确保员工明确自己的工作职责和期望。
这有助于员工对自己的工作有更清晰的认识，同时为后续的评估提供依据。
人力资源-绩效管理绩效管理是人力资源管理中至关重要的一环。
它是指通过确立明确的目标和标准，对员工的工作绩效进行评估和管理，以实现组织的战略目标。
绩效管理旨在激励员工，提高工作效率和质量，促进组织发展和员工成长。
绩效管理的核心是对员工绩效进行评估。
评估绩效的方法有很多种，常见的包括绩效考核、360度评估、关键绩效指标等。
不同的评估方法适用于不同的情况和目标。
在进行绩效评估时，需要设定明确的评估标准和指标，以确保评估的公平和准确。
同时，还需与员工进行充分沟通和反馈，听取员工的意见和建议，以提高评估过程的透明度和公正性。
绩效管理不仅是对员工绩效的评估，更重要的是对绩效进行管理。
管理的核心在于激励和发展。
激励是通过激励机制和奖惩制度，激发员工的工作动力和积极性。
合理的激励制度可以激发员工的潜能，提高工作效率和质量。
同时，还需给予员工发展的机会和培训，提升员工的能力和素质。
通过激励和发展，可以实现员工和组织双赢的局面。
绩效管理的实施离不开有效的沟通和反馈。
沟通是绩效管理的基础，只有充分沟通才能让员工理解绩效标准和目标，更好地完成工作。
同时，还需及时给予员工反馈，指导他们改进和提升绩效。
反馈应当具体明确，既强调优点，又指出问题和改进的方向，以帮助员工不断进步。
此外，还需建立良好的反馈机制和信息共享平台，以便及时获取员工的意见和建议，为绩效管理提供参考。
绩效管理的价值在于促进组织的发展和员工的成长。
通过绩效管理，可以实现组织目标和员工目标的有机结合。
组织可以根据员工的绩效，合理分配资源，确定晋升、福利和培训计划，实现组织的长远发展。
而员工则可以通过绩效管理，了解自己的优劣势，找到自己的发展方向，提升自己的能力和素质。
绩效管理还可以为组织选拔人才、激励团队，提高组织的竞争力和创新能力。
绩效管理需要全员参与，强调团队合作和协作。
只有全员参与，才能确保绩效评估的公正和准确。
在实施绩效管理时，需要建立相应的制度和流程，明确各岗位的职责和任务，在制度执行中不偏不倚。
绩效管理在中国企业运用中要注意的问题绩效管理被管理专家称为企业基础管理的“圣杯”，70年代从美国引入，90年代盛行，其最为核心的效用是建立“设立目标、分解目标，落实目标、考评目标，改进和提升目标”的良性循环绩效评价提升机制。
目前，中国的绝大多数企业都在运用绩效管理这个工具，但在企业的实际运用过程中，常常出现这样、那样的问题。
其中，企业绩效管理体系运行中最常见的问题主要有：1，将年终的人为评价视同绩效考核很多企业在实际操作中，由中高层或者全体员工在年终通过简单填表的方式对某些人员进行评价，叫做“考核”，这与我们所说的绩效管理有本质区别，绩效管理是事前管理而不是事后，是制度评人而不是人评人。
2，将经营预算分解视同绩效管理大多数企业将年度财务目标的制订和分解等同于绩效管理，这也是一种偏颇，财务目标是结果，需要若干过程管理指标的支持，单纯看结果的考核，反而难以保证结果的有效实现。
3，绩效考核与企业战略目标关联度低虽然战略绩效管理理念已为大家所接受，但在绩效管理实践中，由于缺乏对企业战略的理解与把握，战略与绩效管理两者往往是脱节的，绝大多数绩效考核都是“就事论事”，管理者更多凭经验、根据财务指标设计考核体系，缺乏从战略到考核体系的论证与推导过程。
4，绩效考核流于形式，无实质性价值由于绩效考核的形式化、缺乏实际作用，以及考核结果难以有效应用，最终导致绩效考核流于形式，对实际的经营活动没有帮助，只是成为了一种年终履行的形式和分配奖金的必要过程。
那么，如何将这套西方“圣杯”式的管理制度引入并本土化？汉哲管理咨询根据多年的企业绩效管理体系建设、优化的咨询经验，认为企业绩效管理体系的导入与实施，与服装的制作有许多相似之处，需要关注以下几个方面：第一，为谁做衣服要明确：绩效管理是一种管理工具，需要投入管理资源，因此，首先要明确绩效管理要解决什么问题，要达到什么目标，如何与企业战略对接？企业导入绩效管理可以公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工，同时绩效管理也能促进组织和个人绩效提升、促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
人力资源绩效管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否在很大程度上取决于其人力资源的有效管理。
而人力资源绩效管理作为其中的关键环节，对于激发员工潜能、提高组织绩效、实现战略目标具有至关重要的作用。
一、什么是人力资源绩效管理人力资源绩效管理是一个系统性的过程，旨在通过设定明确的目标、评估员工的工作表现、提供及时的反馈以及给予相应的奖励或改进措施，来提升员工的工作效率和质量，进而推动整个组织的发展。
它不仅仅是对员工工作成果的简单衡量，更是一种管理策略，帮助企业将战略目标分解为每个员工的具体工作任务和目标，确保员工的努力与组织的整体方向保持一致。
二、人力资源绩效管理的重要性1、提升员工绩效通过明确的绩效目标和定期的评估反馈，员工能够清楚地了解自己的工作重点和期望，从而有针对性地改进工作方法和提升技能，进而提高个人绩效。
2、优化人力资源配置绩效评估结果可以为企业的人力资源决策提供依据，例如晋升、调岗、培训等，使企业能够将合适的人放在合适的岗位上，实现人力资源的最优配置。
3、促进组织发展当员工的个人绩效得到提升，并且团队中的人员配置更加合理时，整个组织的绩效也会相应提高，从而有助于企业实现长期的战略目标，增强市场竞争力。
4、激励员工积极性公正合理的绩效奖励机制能够激发员工的工作积极性和创造力，让员工感受到自己的努力和贡献得到了认可和回报。
三、人力资源绩效管理的流程1、绩效计划制定这是绩效管理的起点，管理者与员工共同确定工作目标、关键绩效指标（KPI）、评估标准以及完成时间等。
绩效计划要与组织的战略目标相契合，同时也要考虑员工的能力和发展需求。
2、绩效辅导与沟通在绩效执行过程中，管理者要定期与员工进行沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持，帮助员工解决遇到的问题。
及时的沟通可以避免问题的积累和扩大，确保绩效目标的顺利实现。
3、绩效评估根据预先制定的评估标准和方法，对员工的工作表现进行客观、公正的评价。
人力资源管理的绩效管理绩效管理是人力资源管理中的关键一环。
它旨在通过明确和评估员工的绩效，提高员工的工作效率和成果质量，从而推动组织的发展和持续创新。
本文将探讨绩效管理的重要性，以及实施绩效管理的关键要素和策略。
首先，绩效管理对组织的发展至关重要。
通过建立明确的绩效目标和评估体系，绩效管理可以帮助组织激励员工，使其更加专注和有动力地完成工作任务。
绩效管理还可以识别和培养高绩效员工，从而提升整个团队的业绩。
此外，通过绩效管理，组织可以更好地了解员工的需求和潜力，为其提供适当的培训和发展机会，促进员工的个人成长和职业发展。
其次，实施绩效管理需要注意几个关键要素。
首先是目标的设定。
明确的目标可以帮助员工明确任务方向和期望结果，激发他们的自我驱动力。
目标设定应该具备可测量性、可实现性和挑战性，以确保员工在工作中有明确的方向和动力。
其次是沟通和反馈。
及时沟通和给予员工反馈是绩效管理的关键环节。
经理应该与员工进行定期的沟通，了解其工作进展、困难和需求，并提供积极的反馈和建议，帮助员工更好地改进和成长。
第三是绩效评估标准的建立。
绩效评估应该客观、公平和可靠，采用多种评估方法和数据来源，避免个人偏见和主观评价。
最后是绩效奖励和激励机制的建立。
适当的奖励和激励可以激发员工的工作动力和积极性，使其更加努力地追求卓越绩效。
为了更好地实施绩效管理，组织可以采取一些策略和措施。
首先是建立良好的绩效文化。
绩效管理不仅仅是一项人力资源工作，更是一种组织文化和价值观。
组织应该倡导公正、透明和高效的绩效管理理念，使员工意识到绩效管理对其个人和组织的重要性，并积极参与其中。
其次是培养管理者的绩效管理能力。
管理者是绩效管理的关键执行者，他们需要具备良好的沟通、评估和激励能力，能够帮助员工树立目标、管理任务，并提供有效的反馈和奖励机制。
第三是利用信息技术支持绩效管理。
现代的信息技术可以帮助组织更加便捷和精确地进行绩效管理。
通过建立绩效管理系统和应用绩效管理软件，可以实现绩效目标的设定、数据的收集和绩效结果的分析，提高绩效管理的效率和准确度。
如何建立战略导向的考核与激励机制案例：失效的考核概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低，销售人员离职率高——这就是现实，谁能告诉我为什么绩效考核会失灵？（引语）谁主沉浮？中午12：45，闹哄哄的食堂，就餐者渐渐散去，湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处第一事业部的业务员王强拉住李亮，作为公司的好哥们，王强希望向老大哥李亮好好取取经。
“唉，哥们，我这个月又业绩平平，虽然签了一个经销商，但人家只进了1万元的货。
”“别灰心，王强，就凭咋跑市场的实干劲，肯定能出成绩，我这个月也签了一个客户，人家进了2万元的货。
我这个月意向客户有5个，凭我对他们的洞察，以及我的专业管理经销商能力，下个月每个客户进个万把元的货，没问题。
”李亮给哥们打着气，“现在长沙市咱们的能够广告虽不是铺天盖地，但公交车上不全是…香尔‟，再加上一直以来尚有力度的促销活动，我想消费者正慢慢接受…香尔‟，随之而来的是，二三级批发商自然会向经销商要货，到时那些经销商肯定来找咱要货。
哥们，等着吧。
”“做销售的就得像你那样乐观，可对我来说很难，我甚至在消极抵制，总觉得自己在单兵作战，好像公司把所有销售任务全压在咱们业务员身上，但对咱业务员的培训和管理不成体系。
”王亮有些心灰意冷，“如今，销售上不去，总部财务支持日减，广告和促销渐消，之前给意向经销商的广告和促销承诺，难以兑现。
八卦一下哈，李湘上个月拿了13000元，我们大部分拿2000元，相差可谓千里之遥。
”“可你想想，她是怎么能拿到13000元？”老成的李亮有些神秘地告诉王强，“简单，向那些没有营销思路，初来乍到的经销商压货，一个月抓住这么一个经销商，让其一次性进个十万元的货，不就有得赚了。
也难怪，看看我们的绩效考核，销售人员全部收入为：档案工资（固定工资+ 绩效考核工资）+销售提成（1%）+年终评奖。
可想而知，这10万元的货，光提成就能拿1万。
这货是压下去了，款也已经打了一半，但明摆的事实，这种没有经验的经销商怎么可能在一个月内消化掉这么多货，另外一半货款还不知猴年马月才能汇到公司帐户。
在这场交易中，恐怕肥的只是李湘一人，可惜在短时间内，受害的厂方和经销商都蒙在鼓里。
”“反正我继续秉持我的原则，让厂方和经销商之间双赢，咱自己才能心安理得地拿到业务员的报酬。
那些李湘们还不总是来了又走，走了又来，就给公司留下了经销商一片骂声。
主管们该拿出些招数来扶持像我们这样踏实干事的人，否则一粒粒老鼠屎坏了一锅粥，如果李湘们继续肆意为之，肯定会砸了我们这刚出生的牌子——香尔。
”李亮和王强不约而同地有了同样的感慨。
忆从前，品失败凌晨两点，长沙，乍暖还寒。
刚刚和几位雨润经销商铁杆喝完酒，现在似醉还醒的湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处处长张华跌跌撞撞地进了四星级公寓，拿着遥控器切换了数十个频道后，在“波士堂”这一财经访谈节目上停留数分钟，又切到音乐频道，如流水一般的古筝音乐铺面而来。
顷刻，音乐停了，张华逐渐又恢复了对现实的思考。
前两天总公司在岳阳市锦江大饭店召开的各省办事处季度大会上的尴尬场景又浮现出来。
“下面有请，湖南香尔肉制品有限公司战略要地湖南省的办事处处长，张华，汇报第一季度工作总结。
”张华颇为尴尬地硬着头皮报告，“很惭愧，第一季度的销售计划达成率仅为85%；新开发经销商数为40个，与上月持平；老客户二次进货率为零；客户投诉解决满意率仅50%；销售人员离职率达45%；市场占有率为9%.”不过，报告的最后，张华依然像其他办事处一样许下了第二季度的销售目标，“我一定会提高业务员开拓经销商的能力，将各大业务指标提升至健康状态。
否则，我会在下个季度末引咎辞职。
”会后董事长赵启明没有批评张华，只是语重心长地说：“现在还处于摸索阶段，相信下个季度表现将更好。
”“为什么我的数字总是长的这么难看？为什么其他各省办事处销售良好呢？问题究竟出在了哪里？我对业务人员的激励有问题？”那些铁血无情的数字，就像一把把匕首直插张华的心脏，如今他甚至只能在梦中见到当初刚来公司的雄心壮志。
有时，他甚至脆弱得怀念起以前任雨润岳阳市办事处处长的安逸日子。
那会销售额稳步增长，市场占有率基本达标，经销商抱怨甚少，销售团队队伍稳定。
相比之下，虽已走马上任湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处（管辖除总部所在地岳阳市的整个湖南省）主任3月有余，但经销商开拓依然缓慢。
回想2010年底，在岳阳市办事处坐镇3年的张华，正在寻求向省级办事处处长挑战的机会。
算来正巧，因于地缘名声和领军企业的从业经验，香尔董事长赵启明向张华抛出了绣球，希望他能出任湖南省办事处主任。
湖南香尔肉制品有限公司坐落于岳阳市，一直为日资公司作代工，质量上乘。
其董事长赵启明长于产品生产，不过在岳阳市本地肉制品市场份额高达30%.张华在此地攻打了3年，仅攻下5%，雨润目前市场占有率为45%，张华深知，香尔品质上乘，在岳阳市的名声全仰仗口耳相传。
如今，日本经济低迷，日本公司的订单量每月正以20%的降幅在萎缩，香尔如果不紧急采取措施开拓国内市场，裁员、部分生产线闲置，甚至公司倒闭只是迟早的事。
赵启明是一个面对困难，绝不低头的人。
他不愿意那些生产线上的乡里乡亲失去工作，不愿意那些猪肉养殖户从此失去主要收入源。
很快，该公司确定下来未来三年战略目标，进入中国肉制品市场前列，并把湖南省列为该公司进军国内市场的首站战略要地，与此同时，确定30个重点进攻的三线城市。
起航之初的雄心壮志犹然在心，只是现实却和设想差距甚大，当初精心设计的对业务人员的绩效考核体系也不断出现失灵的问题。
现实的争论揪心，头皮发麻，在失败和疑惑中，张华沉沉睡去。
凌晨6点，张华在窗外春燕的啼鸣声中醒来，不服输的他又重燃斗志，躺在床上正盘算着今天上午十点在长沙市召开湖南香尔肉制品有限公司湖南办事处第二季度规划会，与会者为5大事业部总监、5名高级业务员、办公室主任、市场部总监。
9：55，窗外春意盎然，屋内鸦雀无声。
事业部总监们正发愁怎么提高事业部销售额；高级业务员们正盘算着下一个猎物；市场部总监在埋怨销售上不去，以致市场费用降低，之前的市场推广计划被打乱；办公室主任正想着如何在压缩成本的同时，提高招聘业务员的效率。
张华鼓起勇气走进会议室，看了看几张新面孔，不用怀疑，那一定是刚做出大业绩的高级业务员。
第一步，他严正地公布了那令人难堪的湖南省办事处的绩效考核数据。
“咱办公室给出的5大事业部各自的绩效考核数据也基本一致，概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低，销售人员离职率高。
我想听听各位销售总监的说法。
”李夏，第一事业部总监。
“很高兴，我能有第一个发言的机会。
第一，湖南省属于省级市场，我们的任务是攻下整个省份，而不像其他省份一样仅仅是攻下三级城市，所以我们任务艰巨。
整体市场策略复杂，毕竟有城市之间的差异性。
就我所管辖的重镇长沙市而言，市场培育期大概在半年到一年，广告、促销需精耕细化。
我最想强调的一点是，我们是在培育市场，还未进入攻坚战，对于走在前线的战士，即业务员，我们要调动积极性，实行有效的绩效考核，但在提高积极性的同时，更要做好市场培育。
不能只拿业绩说话，从而忽视开拓经销商的过程。
我先讲到这，一会再补充。
”身为第二事业部总监的叶刚则不紧不慢，“李夏说得有道理，我这边3个月以来，业务员来来回回换了20多个，但从1月份干到现在的却一个也没有。
有的说待遇差，一连三个月拼死拼活都只能拿2000元，眼见着就要签单，但试用期已过；而一进来就能签单的业务员，却也长留不了，他们总遭遇经销商投诉，最严重的是，已签约经销商要求退货；还有一部分没经验但有激情的大学生，刚来一个半月就走了，他们说自己在这学不到东西，对业务员的指导管理严重缺乏，以致每天像无头的苍蝇一样去找客户。
绩效考核中唯钱是命，而对开展业务的过程不加以考核，诸如报表系统、促销管理、网络建设（潜在客户分析）和工作态度等等。
”“冒犯”谏言“咚咚……”“请进！”门缝里探进来位于湖南省办事处总部长沙市的第一事业部的两名业务员，李亮和王强。
“我想了很久，还是下定决心要到此次规划会上来突袭。
非常抱歉。
我只是想谈谈我这三个月开拓经销商以来的小心得。
”李亮说明来意。
“我也是。
” 王强揶揄道。
第一事业部的高级业务员李湘，不屑地看了看，这两名销售额极低的“劣等生”。
第一事业部的销售总监李夏，警惕地等待着他们的“牢骚”……“好，非常欢迎你们的不请自来，我们正在讨论业务员激励问题，请畅所欲言。
”张华一时激动起来，因为他很清楚，这种举动只能说明他们对“香尔”的热爱。
“鄙人李亮先来抛砖引玉，所谓…欲速则不达‟，香尔是个新品牌，其品牌认知度需要一个积累过程，无论是最终消费者，还是我们的合作伙伴——经销商。
如果，我们在经销商这一环节出错，那其他广告、促销一切的努力都会付诸东流。
可我们事业部已经形成了这样一种风气，唯业绩是命，因为薪酬的60%直接决定于销售额，而对开拓经销商的过程缺乏有效管理和激励，这就是等于变相鼓励通过不正当交易获取经销商订单。
而这种激励导向对于我们自己的客户长期培养和公司的长远来看无疑都是饮鸩止渴。
”“销售，销售，就是要把东西销售出去。
你业绩差，是在嫉妒我们这些业绩好的吧。
你永远都不会知道，我们搞定一个客户有多难。
你们呢？整天跑市场，每次例会，总汇报有意向客户多少、多少，可直到现在销售出去多少，才2万元吧。
”李湘话音刚落，15名与会者们哑然。
两位的针锋相对，正好说到了张华的痛处，一方面，销售额指标摆在那，完不成不行，所以就把业绩往业务员身上压；另一方面，公司又希望能够培养并留住优秀或有潜力的业务员。
“大家都心平气和点，”王强看到尴尬的气氛，赶忙给李亮解围，“我就说我自己的问题，我感觉出单压力过大，但来自销售过程中几个关键环节的评估压力过小，以致动力不足。
我特别想把业绩做好，可经常茫然无助。
据我所知，多数同事就因为一直处于我这种状态而选择离开。
”“咚咚……”“请进！”“有个长沙市经销商不请自来，说是之前业务员软磨硬说，使尽招数迫其进了15万的货，可如今一个月过去了，2万元的货还没出售，一开始那业务员说是一定能销售出去，厂方将提供各种支持，如：帮助开发二三级批发商，销售人员培训，以及提供买堆头、买场地、部分广告费等，到现在却什么都还没见动静。
现在他不想与该业务员理论了，说是一定要见最高领导，以争取退货。
”前台急匆匆地闯进来。
“啊……”张华略带惊异，但故作冷静地走出会议室，跟着前台去见经销商。
心里还在嘀咕，“真找上门来了。
看来公司得彻底改革，该让业务员能够安心并有序地业务开展，公司是要在绩效上进行改进了，可怎么改……”案例分析：如何建立战略导向的考核与激励机制文/ 陈之然案例所反映的考核失灵其实质是香尔公司没有建立适合自己的考核与激励机制。
