六西格玛项目计划书

东莞金边金属实业有限公司六西格玛项目建议书深圳市张驰管理咨询有限公司2006年10月16日目录一、六西格玛推进目标二、六西格玛推进建议三、六西格玛推进实施方案四、六西格玛项目实施计划五、预期财务收益和咨询承诺六、项目报价七、六西格玛项目团队（保密文件，请勿传播）概述根据张驰咨询目前所获得的客户需求和有限信息，制定东莞金边金属实业有限公司的六西格玛推进建议草案如下。

本建议书将介绍六西格玛推进的整体思路、实施方案以及项目管理等方面的内容。

一、六西格玛推进目标短期目标●通过全公司范围内的六西格玛管理推进和在六西格玛项目实施，达到以下几个短期目标：从根本上解决一批客户和企业共同关注的问题，取得首期项目的成功，取得相关流程的突破性优化和量化的财务收益。

培养首批绿带种子，播下六西格玛的火种，为后续的实施做好人力资源上的准备。

建立完善的六西格玛推进组织机构，将六西格玛推进中的人员选择、项目管理、绩效考核等过程规范化、标准化，为持续推进建立组织上的保证。

中期目标●在公司内部全面展开六西格玛管理，通过持续的项目运作优化大多数核心流程。

●改变员工的思维习惯和工作方式，把公司建设成为高品质、高效率、低成本的优秀企业。

●建立良好的企业文化，培养优秀的管理、技术和经营人才。

长期目标●通过3-5年时间，持续展开实施六西格玛管理，实现东莞金边金属实业有限公司稳步发展战略，树立一流的产品品牌，形成与东莞金边金属实业有限公司文化高度融合的六西格玛文化。

二、六西格玛推进建议2.1根据企业实际，六西格玛在东莞金边金属实业有限公司的推进分为策划与前期准备、导入、推广、扩展等阶段。

●六西格玛培训层次包括绿带/高层倡导者/基层骨干三个层次。

●根据东莞金边金属实业有限公司对推进六西格玛的设想和规划，结合我们的推行经验，决定先针对企业高层进行六西格玛倡导培训，然后展开六西格玛项目及进行核心层培训。

●绿带培训采取行动学习法。

将培训、练习、游戏与项目运作相结合，最大限度提升培训质量。

六西格玛组织项目计划书1. 项目概述本项目旨在引入六西格玛管理方法来提高组织的业务流程效率和质量，以进一步优化组织的绩效。

通过针对业务流程中的问题和瓶颈进行分析，并应用六西格玛的工具和方法，实现流程改进和错误消除，提高组织的竞争力和盈利能力。

2. 项目目标•提高组织的业务流程效率，减少生产或服务过程中的浪费和错误。

•提高产品或服务质量，满足客户的需求和期望。

•提高组织的绩效和盈利能力。

•培养六西格玛的意识和文化，激发组织成员的创新和持续改进的动力。

3. 项目计划3.1 项目启动•确定项目的背景和目标。

•成立项目团队，包括项目经理、六西格玛专家和相关部门的代表。

•制定项目计划和时间表。

3.2 流程分析•选择一个关键的业务流程进行分析，例如生产流程或服务流程。

•通过数据收集和问题分析，确定流程中存在的问题和瓶颈。

•确定流程的关键性能指标，以便后续的改进和衡量。

3.3 设定改进目标•基于流程分析的结果，确定改进目标，例如减少生产时间、降低错误率等。

•确定改进目标的可行性和优先级。

3.4 借用六西格玛工具和方法进行改进•借用六西格玛的DMC（定义、测量、分析、改进、控制）方法，逐步改进业务流程。

•应用六西格玛的统计工具和技术，例如过程映射、根因分析和实验设计等，解决流程中的问题和瓶颈。

3.5 测量改进结果•对改进后的业务流程进行性能和质量的测量，以评估改进效果。

•根据实际结果，调整改进措施和方法。

3.6 确定控制计划•建立控制措施和方法，以保持改进效果的持续性。

•制定流程监控和问题解决的方案，确保流程的稳定性和可靠性。

4. 项目结果和成果•通过六西格玛项目的实施，业务流程效率得到提高，生产或服务过程中的浪费和错误得到减少。

•产品或服务质量得到提升，满足客户的需求和期望。

•组织的绩效和盈利能力得到改善，提高组织的竞争力。

•培养六西格玛的意识和文化，激发组织成员的创新和持续改进的动力。

5. 项目风险和挑战•对六西格玛的理解和应用存在困难，需要进行培训和指导。

六西格玛项目报告1. 项目背景六西格玛项目是一种基于数据分析和统计的管理方法，旨在通过改进和优化流程，减少变异性和提高质量。

本项目旨在介绍六西格玛项目的基本原理和实施过程，以帮助读者了解如何运用六西格玛方法来提升组织的绩效和效率。

2. 项目目标本项目的主要目标是通过六西格玛方法来解决组织内存在的一些问题，包括缺陷率高、生产效率低、客户投诉频繁等。

通过实施六西格玛项目，我们希望能够显著提升组织的运营效果，降低成本，提高客户满意度，并为组织创造更大的价值。

3. 项目计划本项目的计划包括以下几个关键步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，我们将明确项目的范围、目标和需求，并与相关部门和团队进行沟通和协调。

我们将收集和分析一些关键的数据，以了解当前存在的问题和瓶颈，并制定改进的目标和策略。

3.2 测量阶段在测量阶段，我们将收集更多的数据，并进行详细的测量和分析。

我们将使用各种统计方法和工具来评估当前的流程和绩效，并为后续的改进提供基准数据。

3.3 分析阶段在分析阶段，我们将对收集到的数据进行深入分析，并确定主要的问题和原因。

我们将使用六西格玛工具中的因果关系图、帕累托图、直方图等来帮助我们理解问题的根本原因，并确定可能的解决方案。

3.4 改进阶段在改进阶段，我们将采取一系列措施来解决问题和改进流程。

这些措施可能包括制定新的标准操作程序、培训员工、改进设备和工具、优化供应链等。

我们将根据之前的分析结果，选择并实施最合适的解决方案。

3.5 控制阶段在控制阶段，我们将建立一套有效的控制机制来确保改进效果的持续和可持续性。

我们将制定相关的指标和标准，并进行定期的监测和评估。

如果出现异常情况，我们将及时采取纠正措施并进行反馈。

本项目的实施将涉及多个部门和团队的协作和合作。

在项目实施过程中，我们将组织相关的培训和沟通会议，以确保所有参与者都理解项目的目标和重要性，并能够积极参与到改进工作中来。

5. 项目成果通过本项目的实施，我们期望能够实现以下几个主要的成果：•缺陷率显著降低：通过改进流程和优化控制机制，我们预计能够显著降低产品的缺陷率。

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述6西格玛6sigma项目立项表和计划概述在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。

一、项目立项表概述项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。

1、项目立项表包括以下要素①项目名称；②项目背景及选择理由；③问题/机会陈述；④目标陈述；⑤项目团队组成及职责分工；⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定；⑦项目利益相关方及其影响；⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)；⑨倡导者的批准和授权。

2、项目立项表的制定是一个商议的过程一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。

3、项目立项表的完善是一个动态的过程在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。

二、项目计划概述实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。

六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。

六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。

1、项目计划与实际情况不会完全一致但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。

也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。

2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。

.深圳市瀚港企业管理有限公司《六西格玛项目计划书》2010年 01月 08 日深圳市深南大道求是大厦东座809《六西格玛项目计划书》一、香港六式码学会：香港六式码学会是一所非牟利性机构，是香港唯一和中国质量协会互认证书的六式码学会。

学会成立的主要目的是为六西格玛专业人员颁授认可专业资格。

六式码学会与各著名顾问及训练机构、大学及其他专业团体紧密合作，为推广六西格玛应用而努力。

六西格玛应用范围甚广，遍布私人及公共机构以及各政府部门。

为了达到以上目的，学会为六西格玛专业人员提供培训、考试及注册等服务。

香港六式码学会联同多间著名的大学及专业团体，例如：香港大学专业进修学院、香港中文大学专业进修学院、香港浸会大学持续教育学院、香港银行学会、香港生产力促进局等，通过合办培训课程，帮助学员达到学会认可的专业资格。

香港六式码学会的考试委员会为所有提供的训练课程进行严格审查（包括自我审查及到合作机构审查），以确保此类训练课程达到国际要求及标准。

2009年，香港六式码学会与中国质量协会签订了黑带资格互认协议。

六式码学会的黑带认证，是唯一与中国质量协会达成互认的黑带认证。

拥有此项认证，除了可获得全面有系统之训练及认证外，其资格可在全国范围内通用，将个人的未来职场范围无限拓展。

二、关于六西格玛：六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的。

6σ（六西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。

6西格玛项目推进计划
根据公司6西格玛项目推进的总体安排和推进要求，我部从4月份开始启动6西格玛项目，成立了6西格玛项目组，确定我部今年的6西格玛项目为《加强管理，提高ERP数据准确性》。

项目推进总体计划如下：
1、D阶段（定义阶段）：4-5月份
（1）将业务之声、用户之声转变为关键战略需求，确定Y；
（2）组建项目团队，确定团队章程。

2、M阶段（测量阶段）：5-6月份
（1）定义影响Y的关键X；
（2）对流程可能耗用时间长的方面作FMEA分析（失效模式分析）。

3、A阶段（分析阶段）：6-7月份
（1）区分关键输入变量的优先顺序；
（2）相关数据分析。

4、I阶段（改进阶段）：7-8月份
（1）针对问题原因提出改进措施；
（2）检查改进方案效果。

5、C阶段（控制阶段）：9-10月份
（1）编制控制计划表；
（2）对有效对策进行标准化；
（3）完成标准化文件；
（4）对Y指标进行跟踪；
（5）经济效益核算；
（6）项目总结。

6西格玛项目组
2009.04.28。