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华为公司股权激励制度研究华为公司股权激励制度研究引言：作为一家领先的全球信息通信技术解决方案供应商和智能终端生产商，华为技术有限公司（以下简称华为）在全球范围内备受瞩目。
华为的成功离不开其独特的企业文化和有效的管理制度。
而华为的股权激励制度则是其经营理念的一部分，有效地激发了员工的积极性和创造力。
本文将研究华为公司的股权激励制度，探讨其主要内容、对企业发展的影响以及面临的挑战。
一、华为公司股权激励制度的主要内容1.1 股权激励对象与对象比例华为的股权激励对象主要包括高管、核心骨干员工以及具有长期贡献和发展前景的员工。
根据公司业绩和员工绩效表现，每年通过内部评估确定激励对象的比例。
高管通常获得的股权比例较高，核心骨干员工和优秀员工的股权比例则相对较低。
1.2 股权激励形式与授予时间华为的股权激励形式主要包括股票期权、股票奖励和股票认购等。
股票期权通常以授予方式实施，员工在一定条件下可根据期权价格购买公司股票。
股票奖励是以行权方式实施，员工在一定条件满足后，公司直接授予一定数量的股票。
股票认购是员工按照一定比例购买公司股票。
1.3 股权激励条件与限制华为的股权激励制度建立了一系列条件和限制，以确保股权激励的公平性和有效性。
条件包括员工在公司工作的时间、绩效表现、提案贡献等方面的要求。
限制主要包括激励对象在一定期限内不能转让股票，并设置特定的退出机制。
二、华为公司股权激励制度对企业发展的影响2.1 激发员工积极性与创造力华为的股权激励制度通过将员工利益与公司利益紧密结合，激发了员工的积极性和创造力。
员工拥有一定比例的股份后，不仅有机会分享公司的成长和发展成果，还能通过公司发展获得股票价值的提升，进一步激发其投入和创新精神。
2.2 加强企业的长期稳定发展华为的股权激励制度注重员工的长期发展和稳定性，通过一系列条件和限制，确保员工能够持续地为公司贡献价值。
此举不仅能够减少员工流失，降低企业的人力成本，还能够稳定员工队伍，提升整体经营绩效。
毕业设计（论文）题目：华为集团激励机制存在的问题及对策院 (系)：工商管理系专业：工商企业管理姓名： xxxxxxx学号： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxxxxxxx二〇一年月日华为公司成立于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。
所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。
华为独特的激励机制可概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。
虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。
在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。
关键词：华为集团激励机制Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider. Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers. At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation. The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff. Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation. Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings. In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism目录第一章华为集团的简介 (1)第二章华为集团的激励机制 (2)第一节物质激励 (2)第二节精神激励 (3)第三章华为集团激励机制存在的问题 (6)第四章解决华为集团激励机制存在的问题的对策 (8)结论 (11)致谢 (12)参考文献 (13)附录 (14)第一章华为集团的简介华为，全称是华为技术有限公司。
华为企业文化与激励策略华为企业文化与激励策略企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
下面是店铺整理的华为企业文化与激励策略，欢迎大家分享。
华为企业文化与激励策略篇1华为华为——中国企业的楷模；华为文化——企业文化的标杆。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。
然而对于华为而言，却在这一年中逆势增长，美国业务增长60％，华为全年营业额超300亿美元。
作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。
世界500强企业中的中国企业，90%都是“石油、电力、钢铁、铁路、煤炭、银行、保险”等国有垄断企业，他们利润好，只能说明百姓很累！靠自己实力的大陆只有华为、联想！华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。
一、公司介绍华为1987年成立于中国深圳，经过20多年的发展，华为已经成为一家业务遍及全球140多个国家，服务全球1/3人口的全球化公司。
目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，也是中国营业收入总额排名第一的民营企业，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
二、企业文化在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。
在华为自己看来，华为的企业文化真正集中体现在它的“核心价值观”，而床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。
（1）成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为的股权分配机制分享华为全体员工的长期艰苦奋斗创造了华为人自己的奇迹。
然而，支撑华为全体员工长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？很多人说的答案都是：因为任正非分钱分得好！一、华为成功的基因：以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本。
华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。
但股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，它是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，这正是其奋斗者动力之源。
同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。
员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。
因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。
正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。
对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。
二、员工激励的核心：好好分钱华为股权激励制度与其他公司股权激励制度最大的区别在于，创造了股权分配的理论——知识资本化理论。
只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99%的股权分出去。
1、什么是知识资本化？《华为基本法》规定价值创造的四大要素是劳动、知识、企业家和资本。
这里的“劳动”主要是指简单劳动，高级、复杂且有创造性的劳动被归入知识的范畴。
“知识”和“企业家”的劳动都属于创新劳动（智力劳动）。
企业家就像船长一样，指挥方向，确定清晰的战略目标，让大家跟随。
而华为的资本，是靠员工源源不断地投入资本。
那么，华为如何让劳动、知识和企业家参与到价值分配中？他们采取了将其资本化的方式来实现价值分配。
智力资本（知识和企业家）是华为价值创造的主导要素，华为通过知识资本化、企业家的管理和风险资本化方式，使智力资本真正成为华为未来发展的动力和源泉。
华为激励制度案例分析西安石油大学人力1002班组员：1、请运用本章的激励理论分析华为对员工进行了哪些激励？2、请运用本章理论评价华为的激励制度。
3、请提出至少三条措施改善华为的激励制度。
本章主要学习了工作动机理论，本组讨论认为华为的激励理论中主要运用了工作动机中薪酬制度、弹性工作制、成就动机论、多维度动机模型、事业管理等方面的知识。
根据课本知识以及从华为官网和优秀论文中搜集来的资料，我们对以上题目做了如下分析。
1、与其他企业一样，华为的激励方式也主要分为直接经济激励和非直接经济激励。
直接经济激励：①员工持股计划：华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。
红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。
②1+1+1的激励机制：即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入。
在华为, 员工的工资和待遇是非常高的, 这是许多企业都做不到的。
任正非是一个愿意与员工“同甘”的人, 愿意把企业的利益分配给个人。
这种激励制度对企业内部的员工具有很大的推动作用, 是他们为了企业的利益, 为了个人的利益, 愿意付出, 愿意为华为“卖命”, 从而使得华为不断的向前发展。
③国内少有的高工资制度：华为的工资相对于同类公司是比较高的，应届本科生起薪4000元，硕士生税前5000元，进公司后3——5个月一次加薪，200至3000元不等。
同时，华为实行货币化福利，仪式工资卡里的补助，根据工作地点不同800——1000不等；二是每月基本工资15%的退休基金。
④双通道管理的晋升机制：华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，使得技术人员的职业生涯规划具有了持续性和美好的前景。
去除了官本位的升职机制，员工上升通道打开了，于是才有了30岁的李一南神话。
他进入华第二年成为华为最年轻的副总裁。
非直接经济激励：①精神激励：例如荣誉奖、职权激励等。
华为的股权激励机制方案
华为的股权激励机制方案包括以下几个方面：
1. 股份激励计划：华为设立了股份激励计划，将一部分股票作为激励对象发放给员工。
这些股票通常需要满足一定的条件（如服务年限、绩效等），员工在达到条件后可以转换为公司股份，并享受相应的权益。
2. 期权激励计划：华为还设置了期权激励计划，给予优秀员工股票期权。
员工在规定的时间内（通常 3-5 年）可以以事先约
定的价格购买公司股票。
当股票市价高于购买价格时，员工可以通过行使期权获取差价的收益。
3. 回报机制：华为鼓励员工长期持有公司股权，以享受公司未来的发展成果。
华为采取差异化的回报机制，给予长期持有股权的员工更丰厚的回报，以激励员工保持较长时间的股权投资。
4. 层级激励：华为的股权激励机制更加注重层级激励，高级管理人员和核心技术骨干往往可以获得更多的股权激励。
这可以激励关键岗位的员工更加努力工作，同时提高公司的竞争力和长期稳定发展。
总体来说，华为的股权激励机制旨在激励员工对公司的忠诚度和长期投入。
通过给予股权激励，华为希望能够吸引和留住优秀人才，同时让员工与公司共同分享公司的成长和成功。
华为的“三高”激励机制在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。
他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。
上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。
新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。
把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。
1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。
当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。
而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。
他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。
虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。
该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股2.6元人民币套现的。
张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。
他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。
他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。
而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。
当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。
“华为真地很够意思。
”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。
华为激励理论案例分析华为激励理论案例分析华为是一家在全球范围内有着很高知名度的中国科技公司，它以电信设备的制造和销售而闻名。
华为公司一直致力于提高员工满意度和激励，并且在实践中运用了许多激励理论。
下面我们就以华为公司的案例进行激励理论分析。
1. 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
华为公司充分满足员工的生理需求和安全需求，比如提供高薪酬、良好的福利、职业保障等，以确保员工的生活质量和经济安全感。
此外，华为在组织文化上也注重营造积极健康的团队氛围，满足员工的社交需求和尊重需求。
2. 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论将工作动机分为厌倦感和自我成长感两个因素。
华为公司不仅为员工提供了良好的工作环境和薪酬福利，以缓解工作压力和不满意感，还注重员工的个人成长和自我实现。
华为通过多种培训和发展机会，激励员工学习和成长，提升个人能力和职业发展。
3. 期望理论期望理论认为员工在工作时会根据自己对工作结果的期望和对工作努力的关联性来决定工作动机。
华为公司通过明确的目标设定和绩效评估体系，将员工的期望与绩效和奖励相联系。
华为设立了一系列的绩效奖励和激励机制，包括年终奖金、股权激励、岗位晋升等，激励员工不断地提高工作绩效和达成目标。
4. 弗鲁克托的公正理论弗鲁克托的公正理论认为员工对待公正的要求源于他们对比较者的关注。
华为公司注重公正和平等的工作环境，强调根据绩效来评估和分配奖励，避免任何不公正的现象发生。
华为还鼓励员工之间相互协作和帮助，以提高整体团队的绩效和公正感。
综上所述，华为公司在激励员工方面采用了多种激励理论，力求满足员工的各种需求，提高工作动机和绩效。
这些激励措施不仅有助于华为公司吸引和留住优秀人才，还推动了公司的快速发展和壮大。
同时，华为公司的成功案例也为其他企业提供了宝贵的激励理论借鉴和实践经验。
华为c i s c o西门子三家公司的激励机制的研究 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】激励机制研究第一篇华为、思科、西门子的激励机制关于这三家公司的激励机制，我在网上查了一些的资料之后。
在脑海中形成了一些初步印象，华为文化：狼性文化。
思科之道：与众不同的人才并购策略。
西门子策略：本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局。
这些各具特色的员工激励机制，使得他们的员工在残酷的市场条件下仍然发挥自己最大的力量。
下面我们来简单而具体的看一看各个公司的激励机制：华为：1、在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。
他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
2、提供持续的开发培训。
华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。
3、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
4、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
5、“平竞争，不唯学历，注重实际才干”与“知识资本化、知识职权化”的结合让员工创造更大的利润。
6、客观公正的考评。
考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。
通过以上我们可以看出，作为高科技企业要参与与国际大型企业抢业务抢人才的华为，其主体是受过高等教育研发，系统集成，售后服务，和销售人员，他们对物质和精神的要求不可谓不高。
所以华为激励人的机制可以说是华为生存的必要条件。
也正是因为拥有颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。
他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。
华为西门子三家公司的激励机制的研究Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】激励机制研究第一篇华为、思科、西门子的激励机制关于这三家公司的激励机制，我在网上查了一些的资料之后。
在脑海中形成了一些初步印象，华为文化：狼性文化。
思科之道：与众不同的人才并购策略。
西门子策略：本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局。
这些各具特色的员工激励机制，使得他们的员工在残酷的市场条件下仍然发挥自己最大的力量。
下面我们来简单而具体的看一看各个公司的激励机制：华为：1、在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。
他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
2、提供持续的开发培训。
华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。
3、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
4、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
5、“平竞争，不唯学历，注重实际才干”与“知识资本化、知识职权化”的结合让员工创造更大的利润。
6、客观公正的考评。
考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。
通过以上我们可以看出，作为高科技企业要参与与国际大型企业抢业务抢人才的华为，其主体是受过高等教育研发，系统集成，售后服务，和销售人员，他们对物质和精神的要求不可谓不高。
所以华为激励人的机制可以说是华为生存的必要条件。
也正是因为拥有颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。
他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。
他们对事业的敏感、对事业的追求，团结奋进的精神，正是狼性文化的再现，华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。
下面我们再来看看思科。
思科：其实思科对于人才的激励机制就是从并购开始的，思科的钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，还看其能否消化吸收这个公司，这样就保证了在收购一个公司以后其对员工的激励能够发挥到最大水平，接下来的就是留住人才，在这两个方面，思科的激励机制有物质的和非物质的。
物质方面，激励机制的中心思想是分享公司的成功。
具体来讲，1、思科首先有一个经过市场调查的、有竞争力的薪资。
其底薪不是业界最高的，因为公司希望收入能够与业绩更多地挂钩。
以销售人员为例，在底薪之上有一个销售奖金。
这个奖金会与他的客户满意度和销售的业绩做一个很强的呼应。
此外还有期权的部分。
这一部分跟员工的表现以及每年公司总共能给多少期权有关。
2、特色福和思科有一个颇具特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能共享这种服务3、充分使用股票期权面对巨大的人力资源需求及严酷的人才竞争，思科公司甚至对暑期实习学生都使用了股票期权这个“新武器”。
而在非物质方面：思科留住人才的“秘诀”是：平等、培训、共享远景。
表现如下：1、思科坦然承认，工资是按职位来分的，每个人之间都不同，但在福利方面，普通员工和高层管理者没有差别。
这种强调“平等”的做法能使员工有“主人”的感觉。
而且，思科从不将某个员工当重点培养。
思科认为，“每个人都是潜在的经理”。
满足了员工的自我价值的实现与提升需要。
沿着这条管理思路，思科从不吝啬提供给每位员工良好的业务培训。
2、在思科，员工的成材之路都有章可循。
思科允许员工调换岗位，但需要自己物色或培训一个能够胜任其目前职责的人选。
员工可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自己的岗位。
3、培养员工的归属感，对于全球的分公司来说，其员工却感受不到与美国总部员工的任何差别待遇。
而且对于，对于海外当地机构，思科会有文化认同感，而不是都采取一刀切的作风，同时，思科创造了平等、信任、开放的工作氛围。
因此，思科系统基于当代激励理论，创建了一系列绩效激励系统为员工创造了良好的工作环境，提供了客观公平的绩效考核和评定标准，并给予了员工最大程度上的激励，帮助员工出色的完成现有的任务，同时进一步设置更高的目标。
思科系统也正是依靠完善的激励机制，不断的创造出更新的奇迹。
西门子：西门子（中国）公司在开发本土化人才的战略中充分运用多种激励体式格局激励本土工人，为其优异的运营奠定了坚实的基础。
表现如下：（一）兴趣激励--工作本身带来的激励1、西门子通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。
西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景，助企业工人实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发工人的潜力。
2、西门子工作轮换，当工人觉得现有工作已不再具有挑战性时，治理者可以通过工作轮换的体式格局把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，并在工作中积极指导他开拓创新，这样，由工作轮换所带来的雄厚的工作内容和富有挑战感，就可以消弭工人的死板感，进步他们的积极性和忠诚度。
（二）发展激励--自我成长带来的激励西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。
西门子根据员工对Learning与Earning的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，工人可不受限定地扩大本人的知识面，在赓续学习专业知识的同时，完善自身的气质。
西门子雇佣本土工人更多考虑他们的长期规划，给予他们更多的发展机会和空间，盼望工人与公司一路成长。
因此无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。
构成了一种基于员工切身成长需要的有效激励。
（三）物质激励西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。
每一名员工都制定有“个人目标承诺”，西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩。
同时，公司通过员工对话机制与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高为将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。
此外，公司拥有如“3i”计划与“年度发明家”等奖励计划，也大大加强了科研人员的创造积极性。
西门子全球总部人事副总裁高斯说:“我们西门子这么大的公司能在中国大地上凝结在一路，其中一个主要的理由就是诱人的薪酬。
”西门子为本土工人提供优胜的薪资与福利，更会为施展阐发突出的工人提供高薪，或进行频繁的加薪。
西门子公司在制订本土工人薪酬时经过邃密精美的薪酬福利调查后，依照随行就市的原则制订工人薪酬，使公司的薪酬具有市场竞争力，确保其薪酬水平与工人创造的价值响应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。
公司严酷根据工人业绩施展阐发“按劳取酬”，“ 不能致功，虽有贤名，不予之赏”。
他们坚信只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。
（四）文化激励--塑造优秀的领导环境（特殊）保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。
西门子公司的治理者大多具备技术背景或具有超脱于技术之外的才能。
他们具有敏锐的商业嗅觉，并且能在企业内部营造一种冒险和创新的氛围激发工人的工作热情。
此外，西门子公司通过CPD圆桌会议及CPD工人对话等为讨论并帮助工人制订职业生涯规划，同时治理阶层积极给工人营造一种宽松和谐的工作环境，如上班穿便装、精良的办公设备、安宁的就餐和体育锻炼空间等。
他们深信宽松和谐的工作环境有助于激发工人的创造性，有助于消弭工人的工作压力和工作死板感。
（五）针对工人小我激励措施（特殊）除了共有的激励情势外，西门子（中国）公司还针对不同的部门制订得当本部门的激励措施。
例如在销售部门要使销售人员充分意识到主要工作业绩突出便有受到奖励的机会。
在研发部门西门子根据研发人工人作性子的不同，激励措施重在给研发人员提供更多的成长空间，如公司经常采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会来奖励，以激起他们的工作热情。
各种奖励方案有：1.公平的考核制度保证奖励的公平性2.多样的职业晋升途径，公司规定企业内部工人晋升采用行政治理职位系列和专业技术职位系列3.鼓励工人参与企业的治理4、是许可工人犯错误。
他们不仅给优越的工人以发展的机会，并在工人不能胜任此工作的时辰尽可能为他们遴选其他岗位，而不是将其一下打入另类。
（六）“CPD圆桌会议”（特殊）“CPD圆桌会议”是指每年人力资源部与部门经理坐在一起，对每一位员工的发展做详细地讨论，并做出相关决定。
会议每年一次，经理人员和人事部在一起讨论经理所领导的下属的发展问题。
“圆桌会议”讨论的内容包括：员工发展潜力评估(Potential)；员工去年的业绩(Performance)；员工的工资问题，如何调整薪酬；制定针对员工的具体发展措施。
“雇员的积极性是公司成功的基础”是西门子公司的1847维尔纳·冯·西门子建立所定下的激励准则，因此西门子注重激励机制的作用，并塑造了一种深层次的激励。
从而使人才能充分施展本人的作用，从而直立起一个具有凝结力的布满工作激情的团队，为其优异的运营奠定了坚实的基础。
第二篇华为激励机制详述前面已经从六个方面叙述了华为是怎么去激励员工，下面我将从三大块来详细的叙述华为的具体的激励机制。
第一节物质激励华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为5年以上的中层干部可以支付一条游轮。
华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。
华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。
实行按劳分配与按资分相结合的分配方式。
2.1.1 薪酬激励1.“华为”薪酬管理的主要理念（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报（2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式（3）员工与公司之间建立命运共同体（4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度（5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才（6）始终关注报酬的三个公平性。
A．对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；B．对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；C．员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
“华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。
