年终考核为什么会失败-绩效考核
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某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。
集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。
此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。
两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。
由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。
这家公司考核失败的原因，在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。
总结了年终考核失败的几条原因，企业可以对照分析自己的考核工作，不要出现下面的错误。
原因1：考核没有与目标保持一致
企业想达到什么目的，就应该考核什么。
企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。
原因2：考核没有侧重点
考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位工作的主要内容进行，不可能面面俱到。
对于难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性，不要考核无关的内容。
绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核。
考核应多方面，不应只是一个经营指标，建议在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面。
重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作，往往列举1～3项最关键的即可，如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。
原因3：考核指标千人一面
要确定和找到每一职位的关键业绩指标，是考核成功的基础。
通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
原因4：考核目标不合适
从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，人们都希望业绩是递增的，但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争的时候必须客观一些，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候，这种指标非但不能上升，要能保住现在的业绩就非常不错了。
指标要有可操作性，应有明确的定义和计算方法，易于取得可靠的初始数据。
原因5：考核指标没有进行细化
为了提高考核的可靠性，考核的尺度应该尽可能细化。
例如，对于员工的“工作主动性”指标的考核，如果只采用主观尺度，可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差。
但如果采用细化尺度考核时就会很细，考核的准确度也会增加。
对于主动性的考核，可以细化为“具有非常饱满的工作热情，工作积极主动，根本无需他人监督，积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，且勇于承担有困难的工作”的5分；“工作积极主动，很少需要他人监督，能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动，面对困难不退缩”的4分；“工作尚能主动，一般不需要他人监督，能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动，面对困难不退缩”的3分；“在他人督促下能够完成任务或本职工作，也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动，但安于现状，对额外的事缺乏热情”的2分；“对工
作任务、本职工作都无精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作，很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的1分。
原因6：考核中缺乏交流沟通
不少企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。
它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。
大部分企业在考核时根本没有做反馈，就是说考核完了并没有告之被考核的人反馈意见: “你的表现怎么样，我对你的期望是什么，你的差距是什么，你应该怎么努力，我应该给你提供什么样的帮助。
”
整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。
双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：
1．考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。
2．考核期间，经理应与员工建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见。
3．考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。
4．使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。
5．公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。
6．允许员工了解评价结果，并与之进行交流。
原因7：考核注重形式
许多企业把考评表格制定得非常详细，对员工要求的指标制定得近乎完人，其结果往往是劳而无功、怨声载道。
对员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不适于作为考评内容出现。
有效的考评工作不是纸上谈兵，最终过程取决于人，各种考评表会起一定的作用，但终究不能取代于一个懂得对雇员进行业绩考评的管理者。
原因8：考核不跟奖惩挂钩
这种考核会让员工觉得：考核只是走形式，做样子。
在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。
GE公司的职员每年经考核后，由低到高确定为五个等级。
后三级人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。
对待前两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会。
在改进工作期间，公司对这部分人分三种情况处理：重新分配工作；减少他们原承担的责任，降级使用；工作无法改进则解雇。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。
GE公司的奖金是和部门的经济利益相联系的，每年的奖金按级别不同而有所差异。
原因9：错误的考评观念
考评者在从事考评时应该采取何种行为对待被考评者，总是存在着种种不正确的思想观念，通常是认为“员工不喜欢考评”。
其实员工最怕的是赏罚不明，或者根本没有赏罚。
没有考评，自然也就无从赏罚，认为自己干得出色的员工肯定会泄气。
员工也希望通过考评知道自己哪里需要改进。
有的企业在考评时回避冲突。
考评者与被考评者之间产生的冲突，至少说后者的抵触感是业绩考评工作本身内在矛盾的反映。
不幸的是，好多考评人员却千方百计将此转变成一场温和的联欢会，以表示对雇员的关怀。
有些考评者当谈到某员工工作缺点时，总是避重就轻、避实就虚，愿望虽然良好，但效果往往适得其反。
这样，会使员工丧失对改进工作的洞察力。
有的企业在考评时考评人滥用职权，在有些人看来，考评是一次“显示谁是老板”的难得机会。
一有这种高高在上、轻视他人的固执想法，在考评中就会淋漓尽致地流露出来，被考评人自然感到你在整治他们，从而大为不满，就不会对考评有热情。
原因10：失当的考评技能
众多管理者缺乏激发雇员动机的考评技能主要在于：没有重视考评地点的选择，考评时大家集中在一个大会议室，惟恐别人看到自己是如何打分的，提心吊胆，最后干脆全打满分，做好人。
提出一厢情愿的建议。
考评结束，需要管理者提出某些建议，这些建议只有成为员工的自身要求时，才会被接受。
不过，因为员工通常不会主动提出要求，所以考评工作必须在这方面做出“引导”，最好用实例来证明考评的结果。
把员工置于局外。
许多管理者认为，有什么事需要跟员工讨论呢？认为对下属工作的考核，没有必要让他们知道结果。
既然单纯的业绩考评效果不太好，拿什么取而代之？就是绩效管理。
与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。
举例来说，惠普公司的股票在下跌，但为什么董事会不把执行总裁炒掉？因为现在惠普公司比两年前健康得多，它留住员工的比率是业界最高的。
绩效管理就是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。
在绩效管理中，沟通和教练处于中心位置。
也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的知识和技能，还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法。
（来源：《21世纪人才报》）。
