上海XX日本公司组织体制结构方案建议

日企公司组织架构集锦民间日企的职位从上到下一般为:代表取缔役(会长、社长)、専务、常务、役员、本部长、部长（グループ长）、次长、课长（マネージャ）、系长、主任公企一般为:理事长、理事、本部长、部长（主管）、课长（参事）、系长（主査）、主任（主事）人事课招聘计划、招聘、培训、薪酬福利、员工关系人力资源规划即需要招聘多少人，需要什么岗位招聘与配置，人岗匹配、适岗适人原则。

需求分析、预算制定、招聘方案的制定、招聘实施、后续评估。

培训，包括企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。

薪酬与福利是对过去业绩的肯定；促进员工不断提高业绩。

绩效管理，考核标准，考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。

员工关系，国家相关法规政策及公司规章制度为依据,明确劳动者和用人单位的权利和义务.财务课年度财务计划、日常会计即应收应付、税务审批、财务汇报编制年度和季度（或月份）的财务计划。

预算、收支、盈亏编报各类会计、统计报表，如月报和年报。

学习了解税法法规政策，报税并合理减轻企业税负日常会计事务和具体财务审核：报销和办理财务收支编制记帐凭证、登记各种会计帐薄并建立好各种台帐审核付款凭证、各种费用开支报销，审查现金、银行进账等盘点库存，客服浪费和物资积压进行经济活动分析，提出问题和建议。

在业务工作中涉及有关财经政策、制度等问题，及时向中心领导报告。

按期清理债权、债务、防止拖欠，严格控制呆帐经营收支，成本费用，资金周转等问题，即使请示、解决、决策总务课（行政企划行政）规章制度制定后勤管理外联沟通编制行政管理规章制度，经管理处审核发行后执行.文书档案管理草拟审核公司重要文稿，处理来文电信函，审核修改企业名义签发的文件，印章法人章等的印章管理固定资产管理，如办公用品、办公设备等购买和维护行政车辆使用及维护，部门申请用车的安排。

班车管理行政费用管理，如打车、旅游费用、体检费用等外联协助沟通：协助领导部门和各职能部门的关系，筹划组织重大活动。

论日本公司结构治理的现状和改革黄桥日本经济经过战后的恢复,进入了高速成长期,并逐渐形成了独具日本特色的企业文化和治理结构,并一时受到世界各国的关注和推崇。

然而,随着泡沫经济的破灭,企业经营规模的全球化以及国际竞争的加剧,日本国内经济产生了产业空洞化,经济发展迟缓,从而在企业管理方面也凸现出了一系列问题。

尤其最近几年来日本政府和企业界对公司治理越来越关注,企图通过对公司治理结构的改革,恢复和加强日本企业的竞争力,通过真正意义上的分离,充分发挥公司董事会、监事会和高级领导层不同职务人员的不同领导作用,使以上三者相互协调和激励,最终达成企业的最佳整体效应,提高企业的竞争力。

日本经济在经历了泡沫经济崩溃之后,其企业治理方式受到严重质疑,曾一度受到日本企业广泛推崇的终身雇用制度和年功序列制度更是受到非议,一些企业甚至开始完全抛弃曾经辉煌一时的日本式企业管理方式,采用完全市场竞争型的欧美企业管理方式。

传统的日本企业治理结构开始面临严峻挑战。

一、日本公司结构治理的现状及发展趋势从二十世纪八十年代起,日本企业经营体制主要有以下特征:·以年功序列制为基础的职务和报酬体系·终身雇佣·企业中心主义(职工中心主义)·银行监控和企业相互持股九十年代后,日本企业受到泡沫经济破灭的影响,曾被日本企业奉为信念的日本经营模式由于受到经营环境变化和经济结构的调整,其成功的特征及特点逐渐失去作用。

其表现为: ①企业传统经营理念变化随着经营环境的变化和公司治理运动的兴起,大企业以追求“企业价值最大化”或“资本价值最大化”为经营目标。

一方面,日本企业依然保持着“企业持续经营、重视技术、生产至上及团队和自主行动”精神;另一方面,原来以企业职员为中心(企业中心主义)的企业经营理念被不断摒弃。

由于经营环境恶化,日本不少企业执行了对中年以上职工劝其自动退职的解雇措施,相当多的企业已开始执行基于业绩及能力评价基础上的报酬体制,年功序列制和终身雇佣制开始分崩瓦解。

日本公司治理结构浅析所谓公司治理结构是指有关公司权力与责任在各公司机构之中分配状况的安排,它包括两个方面的内容:公司的权力是如何划分的;这些权力如何在公司的各机构中分配。

其目的在于明确地确定股东、董事会和经理人员三者之间的权利、责任和利益,形成相互制衡的关系。

按投资者行使权力的不同，公司治理结构在模式上可分为外部控制模式和内部控制模式两种。

外部控制模式的公司治理结构以美、英两国为代表，又名英美法系型公司治理结构（也有人称之为新古典式公司治理模型）。

这种模式的主要特点,是公司股权比较分散，持股人对公司的直接控制和管理的能力极为有限，但在资本市场发达股票流动性好的情况下，大多数股东可通过市场交易即借助股票市场来形成对公司行为的约束和对代理人的选择。

内部控制模式的公司治理结构以德国、日本两国为代表,又名大陆法系型公司治理结构。

这种模式的主要特点，是公司股权较为集中，尤其是存在公司之间相互持股和银行对公司大比例持股的现象，对股票市场的依赖性较小。

本文通过对日本公司治理结构的分析，找出日本公司治理结构中值得我国借鉴的方面，以为我国公司治理结构改革提供依据。

一、日本公司治理结构的发展、形成与特点（一）日本公司治理结构的历史变迁1.战前单边治理模式1868年明治维新日本进入近代资本主义社会，随后走上工业化道路。

当代日本公司治理模式脱胎于其前身——财阀集团或家族企业集团。

日本企业最初也以业主制和合伙制为主，工业化改变了企业制度和企业惯例。

在19世纪70年代，日本出现了一些非正式的股份公司，1893年的普通公司法和六年后生效的商法促进了日本股份公司发展。

进入20世纪，所谓财阀多元化经营的公司开始在日本兴起，公司合并也大量出现，在20世纪初的几十年里，日本财阀在经济中发挥了强有力的作用。

在第一次世界大战以前，日本的公司治理结构也是典型的“资本雇佣劳动”式单边治理模式，资本所有者拥有全部的公司所有权。

经理人员和普通员工一样，为了寻求更高的薪金和更好的机会而频繁地从一家公司转到另一家公司，他们通常按照契约规定进行工作。

日本企业独特的组织架构总经理会议、交叉持股、综合商社……日本财团以其特有的生存方式和手段展现了其强大的综合作战实力。

二战结束后，日本经济全面崩溃。

从战后初期到20世纪50年代中期，日本企业的竞争力远远比不上美国和欧洲的企业。

例如，在20世纪50年代中期不包括美国企业在内的世界100家大企业中，日本只有4-5家;在包括美国企业的世界100家大企业中，日本还榜上无名。

为了提高企业在国际市场的竞争力，50年代，大企业之间合并、协作以及产业再组织论，成了当时日本政策思想的主流。

日本政府认为，小企业体制是本国企业国际竞争力差的一个重要的原因。

因此，迅速改变这种现状，扩大企业规模，扶植主导产业，就成了日本政府经济政策的一项重要内容。

为了培育独立自主的经济体系，日本政府和经济团体联合会做了大量的工作。

1953年，日本政府修改了《禁止垄断法》，放宽了持有竞争关系的公司的股份及兼职的限制，三井、三菱和住友三大旧财阀在美军占领时期被分割出去的企业又重聚起来了。

同时，战后的一些“新财阀”也相互结合，形成芙蓉、第一劝银及三和三大新型财团企业集团，这就是日本着名的六大财团型企业集团。

这些集团最显着的特点便是以金融机构为中心，集团内各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股。

此外，日本政府还鼓励大垄断企业相互之间通过相互持股、系列贷款、人事互派等纽带结成企业集团，以增强团体对外竞争能力。

通过放宽对企业相互持股、系列贷款、人事互派等方面的限制，直接促进了日本企业集团的形成和发展，出现了三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一劝银等“六大企业集团”和日立、丰田、新日铁等若干“独立系企业集团”。

这些大集团横跨各产业，构成日本经济的基础，掌握着国家的经济命脉，并对国民经济有着重要影响。

网状生存三菱、三井、住友、富士(芙蓉)、三和、第一劝银是日本着名的“六大巨头”，前三者是直接继承二战前财阀谱系的集团，大约在50年代前后形成;后三者是在战后日本经济发展过程中，以主办银行为中心于六七十年代形成。

日本的连锁便利公司组织体制和经营运作近年来，连锁便利经营在上海异军突起，联华、罗森、良友、可的、好德、梅林正广和等各种品牌的连锁便利店如雨后春笋般地遍布全市，极大地方便了市民生活，同时也显示出连锁便利业正成为中外商家激烈争夺的新领域。

日本是世界上连锁便利业比较发达的国家之一，有以7-Eleven、Lawson、Family mart、Circle-K、Sunkus、Mini-stop、Kasumi-Spar和3-F等为代表的8家连锁便利公司，共有店铺5万多家。

其中，7-Eleven公司是日本最大的连锁便利公司，拥有遍布日本和世界各地的7000多家店铺，年营业额高达17409亿日元，年利润1120亿日元。

剖析和借鉴日本连锁便利店经营的成功经验，对于我们正确进行连锁便利店的体制和机制设计，促进连锁便利业态的良性发展很有益处。

一、正确理解连锁便利店的市场定位正确理解和把握连锁便利公司的市场定位，是进行公司体制设计和完善经营机制的基础。

连锁便利店是一种运用现代化的经营方式、管理技术和设施，以便利性为宗旨，向顾客提供全天候的商品和服务的零售企业。

它与连锁超市无论在功能定位、消费对象、场地设置上，还是在商品品种、经营方式等各方面，都有十分明显的差异。

把握两者之间的异同，是经营连锁便利店应首先必须明白的。

连锁便利店与连锁超市均实行连锁、开放式经营。

在日本，两者最显著的差异表现在：(1)在经营宗旨上，便利店是以提供全天候的、即时便利的商品消费和服务消费为特征，而超市则是突出商品的价格、原材料的鲜度，这是两者之间最本质的差异；(2)在店铺场地上，连锁便利店的经营面积一般为70-110平方米，而连锁超市的经营面积是它的3-4倍；(3)在营业时间上，连锁便利店是终年无休，24小时营业，而连锁超市每天有营业时间的规定；(4)在消费对象上，连锁便利店主要是学生、收入较高的年轻家庭和夜生活频繁的单身者，而连锁超市是以家庭主妇为主；(5)在供应商品上，连锁便利店主要是冷冻食品、饮料、加工度高的即用食品、日常生活必需品和一些紧急度高的商品，连锁超市则是以生鲜原材料和百货为主，等等。

日本公司的经营目标与治理结构 ［◇字体选择：大 中 小 作者：佚名 来源：网络搜索 点击数：3775 更新时间：2003-11-13 文章录入：beryl ］○在市场经济条件下，现代公司是社会化大生产的微观经济基础。

由于公司自身独立的商品生产者和经营者地位，其经营目标也必须是利润最大化。

公司治理结构中的主要形式是采取资产的委托——代理制，而要实现这一目标最根本的是建立对代理人的激励机制与约束机制公司的经营目标与治理结构 1.公司的经营目 追求利润最大化是现代公司的经营目标，但是，是追求短期利润最大化还是长期利润最大化，不同的公司存在着不同经营目标的时间标度。

与其他西方国家相比，日本公司更注重追求其经营目标长期化，这可与美国公司经营目标形成鲜明对比①美国公司非常注重其投资短期收益和股份升值，所以“投资回报”和“更高股价”是公司前两位的经营目标。

而日本公司更注重其长期发展和市场开拓，所以“改进产品、引人新品”和“市场份额”是公司前两位目标。

②美国公司追求的投资回报主要是股东所持股票升值，而日本公司追求的投资回报是公司积累的增长。

所以，美国把“更高股价”放在经营目标的第二位，而日本公司则把“它”放在最后一位。

③日本公司较之美国公司更注重公司的社会形象和工作条件。

日美公司经营目标的差异有着社会环境、产权制度、治理结构等多方面的原因。

在社会环境方面，日美两国文化上存在着个人主义和团队主义的差别。

在美国文化中，有一个重要的特点是个人主义影响着公司的经营决策。

投资者个人的目标非常明确，即通过投资增加个人财富，每个拥有股权的人都有权力分享财富增殖。

因此，这种价值观深深地影响着公司把增加投资者财富作为公司的主要目标。

这种个人主义经济倾向的直接后果是公司追求投资的短期效应。

公司经营能否为股东尽快带来投资收益就成为公司经营者成败的衡量标志。

而日本文化强调经济中的团队主义。

团队主义认为，公司目标不仅仅是个人目标的相加，作为一个团队的公司其经营目标往往脱离投资者个人目标而独立存在。

日企团队管理方案随着市场竞争的日益激烈，企业对于团队管理的重要性也越来越凸显。

特别是在日本，团队精神是一种非常重要的文化价值观，因此有效的团队管理拥有着超过其他国家的意义。

在这篇文章中，我们将讨论几种有效的日企团队管理方案，以帮助企业提高团队的协作能力和效率。

灵活的工作制度首先，在日本，工作制度相对来说比较僵化，这也会对员工的积极性、工作效率和团队氛围造成一定的影响。

因此，为了提高员工的幸福感和工作效率，企业可以考虑采用灵活的工作制度，例如弹性工作时间、远程办公等方式，帮助员工更好地平衡生活和工作，并提高团队的协作能力和效率。

团队建设的活动其次，团队建设活动也是日企管理方案中的重要一环。

团队建设活动能够有效地提高员工之间的团队协作和交流，帮助员工更好地了解团队成员，建立更加牢固的互信关系，以此提高团队的协作效率。

企业可以组织团队出游、团队拓展等活动，这些活动不仅可以减轻工作中的压力，还可以增强团队的凝聚力，提高员工的工作积极性和幸福感。

良好的沟通机制沟通是团队管理中非常重要的一项工作。

良好的沟通机制可以避免团队内部的矛盾和分歧，有助于加强团队的协作和效率。

企业可以采用开放的会议制度，不论是线上还是线下会议，都要保障员工的发言权和平等性，并及时总结与反馈会议中的问题和解决方案，使整个团队有机地协作，进步。

鼓励创新思维创新思维是当今各大企业最为追求的一种能力，更是当今企业发展的重要动力。

为了鼓励员工的创新思维，企业可以将创新思维纳入员工考核体系中，并设定相应的激励机制。

激励机制可以包括奖励金、晋升机会等，为员工提供更多的工作动力和激励，从而激发员工的创新意识和能力，推动团队不断创新。

总结综上所述，日企团队管理方案必须注重员工的幸福感和工作效率，强化团队内部的协作和沟通，同时鼓励员工不断创新。

企业在管理上需要开放心态，根据员工需求合理安排工作制度，在细节上不断优化并策划创新活动，以便让团队在目标上一起成长进步。

日企团队管理方案引言日本企业因其专注于精细化管理以及注重员工培训和激励机制，而备受世界范围内的关注和借鉴。

团队管理作为企业管理的重要环节，也受到了日本企业特有的管理理念、方法和技术的影响。

本文将介绍几种常见的日企团队管理方案，以期能够帮助管理人员更好地理解和实践日本企业的团队管理体系。

留日员工培训留日员工培训是日本企业非常重视的员工培训方式之一。

通常情况下，企业会把员工送到日本参加短期或长期的培训项目，以提高他们的专业技能和管理水平。

这种方式不仅能够让员工深入了解日本的企业文化和管理理念，在技能和知识方面也能够得到有效的提升。

对于企业来说，留日员工培训也是一种极其有效的管理人才的方式，因为经过培训的员工通常会成为企业的骨干，为企业的发展作出更大的贡献。

绩效考核绩效考核是日企团队管理中不可或缺的一部分。

日本企业通常会制定严格的绩效考核标准，以确保员工的工作质量和工作效率。

尤其是在销售岗位，绩效考核往往更为重要，销售额和客户满意度是考核员工绩效的重要指标。

对于绩效考核不达标的员工，日本企业通常会采取激励和惩罚并重的方式，激励优秀员工，鼓励他们发挥更优秀的工作能力；而对于表现不佳的员工，则会采取一些相应的惩罚措施，以达到提高工作效率和绩效考核标准的目的。

团队建设日本企业对于团队建设也非常注重。

通常情况下，企业会组织员工进行各种活动和培训，以增强团队的凝聚力和合作精神。

此外，企业还会制定一些团队建设计划，如定期双向交流、团队合作活动等，来促进员工之间的交流和沟通。

这样能够帮助员工更好地理解其职责和任务，并在完善和明确团队目标的基础上凝聚团队的战斗力。

上下级沟通日本企业的上下级沟通方式也非常特殊。

在日本企业的组织结构中，上下级之间通常很少有直接上下级的关系。

中间通常会有一层项目负责人或组长，起到了连接上下级的纽带作用，在这种架构下，上下级之间的沟通相当于是交流和协调，而并非命令和执行。

此外，在日本企业中，上下级之间的年龄、职位、背景等因素对沟通和决策也有着较大的影响。