【2017年资格考试专用】2017年注册会计师《公司战略与风险管理》重难点学习笔记

注册会计师《公司战略与风险管理》重难点学习笔记第一章战略分析一、宏观环境分析（PEST model）1、政治和法律因素（Political factors）（1）政府行为（2）法律法规（3）政局稳定状况（4）路线方针政策（5）国际政治法律因素（6）各政治利益集团2、经济因素（Economical factors）（1）社会经济结构（2）经济发展水平（3）经济体质和经济政策（4）经济的当前政策（5）其他一般经济条件3、社会和文化因素（Social factors）（1）人口因素（2）社会流动性（3）各阶层对企业的期望（4）消费者心理（5）文化传统（6）价值观4、技术因素（Technology factors）（1）技术水平（2）技术力量（3）新技术的发展二、产品生命周期阶段导入期（Introduction）成长期（Growth）成熟期（Maturity）衰退期（decline）买主和卖主高收入购买者；买主正在扩大的买主群；巨大的市场饱和；重复购客户是非常精行为的迟疑；必须说服买主尝试该产品消费者会接受参次不齐的质量买；在各种品牌间选购明的买主产品及产品变化质量低劣；重点在产品设计及开发；许多产品种类没有统一的标准；频繁设计变化；基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性；复杂产品的关键在于可靠性；竞争产品的改进；优良的质量质量优异，产品歧义性不明显；标准化；产品变化不迅速—更多的是细小变化；折价具有重要意义产品歧义性小；产品质量出现问题市场营销很高的广告/销售额之比；撇脂价格策略；高营销成本广告费高，但比导入期占销售额之比低；多为心理促销；广告和分销对非技术性产品很关键市场细分；努力延长生命周期；拓宽产品线；服务和代理更为盛行；包装很重要；广告竞争；低广告/销售额之比低广告/销售额之比及其他营销方式制造与分销能力过剩；生产周期短；高技能劳动；高生产成本；专门渠道能力不足；向大批量生产转换；争夺分销；大宗分销渠道有些能力过剩；最佳能力；生产过程稳定性增强；较低的劳动力技能；生产周期长，技巧稳定；分销渠道削减长度以增加利润；宽产品系列导致的有形分销成本；大宗分销渠道能力大大过剩；大批量生产；专门渠道研究与开发改进生产技巧对外贸易一些出口大量出口；少量进口出口下降；大量进口没有出口；大量进口总体战略扩大市场份额的最好时机；研究与开发和技术改进，提高产品质量，工程技术是重要职能战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来；改变价格或质量非常实用；市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的公司；竞争成本为关键因素；主要战略是提高效率，降低成本；市场营销有效性是关键成本控制是关键，获取最后的现金流竞争少量公司进入许多竞争者；会出现许多兼并和意外事件价格竞争；淘汰；私有品牌增加少量竞争者退出风险高风险因为增长可以弥补风险可，所以此阶段可以冒险周期性品牌出现毛利和净利高价格、高毛利、低净利；价格弹性不如成熟阶段高净利，净利最高；适当的高价，比导入期价格低；抗萧条高P/E；较好的收购时机价格下降；净利润较低；毛利较低；代理商毛利低；市场份额及价格结构稳定性增强；收购环境较差—出售公司较困难，价格和毛利最低低价格、低毛利；价格下降；在衰退后期，价格可能上扬经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本，主要为风险投资者权益资本的增加，采用私募或公募，发行股票保留盈余+债务债务股利不分配，股利支付率大多为零分配率很低，采用低股利政策分配率高，采用高股利政策或进行股票回购全部分配，采用高股利政策三、波特五力模型（2012年综合）Porter’s five force model1、潜在进入者的进入威胁—The threat from potential new entrants2、供应商的议价能力—Bargaining power suppliers/purchasers3、购买商的议价能力—Bargaining power buyers4、替代品的威胁—The threat of substitute products5、产业内现有企业的竞争—Competition among the existing companies in the industry 第六个要素——互动互补作用力若存在下列这种情况，则产业内现有企业的竞争很激烈：（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手（2）产业发展缓慢（3）顾客认为所有的商品都是同质的（4）产业中存在过剩的生产能力（5）产业进入障碍低而退出障碍高四、竞争对手分析1、竞争对手的未来目标2、竞争对手的假设3、竞争对手的现行战略4、竞争对手的能力四、分析竞争对手能力：1、核心能力2、成长能力3、快速反映能力4、适应变化能力5、持久力五、消费者分析可以从三个战略问题展开1、消费细分2、消费动机3、消费者未满足的需求六、决定企业竞争优势的企业资源判断标准：1、资源的稀缺性2、资源的不可模仿性3、资源的不可替代性4、资源的持久性企业资源：有形资产、无形资产和组织资源七、企业的能力主要有：1、研发能力2、生产管理能力3、营销能力4、财务能力5、组织管理能力八、评价核心能力的方法1、企业自我评价2、行业内部比较3、基准分析4、成本驱动和作业成本法5、收集竞争对手信息九、波特价值链的五中基本活动：1、内部后勤（进货物流）2、生产经营3、外部后勤（出货物流）4、市场营销5、服务四种支持活动1、采购管理2、技术开发3、人力资源管理4、基础建设十、波士顿矩阵（BCG matrix）（2010年、2013年综合）基本原理：明星业务——市场增长率高，相对市场占有率高—―Star‖ position金牛业务——市场增长率低，相对市场占有率高—―Cash cow‖ position问题业务——市场增长率高，相对市场占有率低—―Question mark‖ position瘦狗业务——市场增长率低，相对市场占有率低—―Dog‖ position 类型业务特点战略及管理组织选择明星业务这类业务处于快速增长的市场，具有很大的市场份额。

在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资。

为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资料，支持它们继续发展。

积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

金牛业务这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展对这一象限内的大多数业务，市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。

①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他业务提供资金。

对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

对于“现金牛”业务，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

问题业务这类业务处于最差的现金流状态。

一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小。

因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

对问题业务应采取选择性投资战略。

即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。

因此，对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责瘦狗业务这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获得利润很低，不能成为企业资金的来源。

一般情况下，这类业务常常是微利甚至亏损的，瘦狗业务存在的原因更多的是感情上的因素而不忍放弃。

其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时是得不偿失的对这类业务应采用撤退战略：首先，应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务应缩小经营范围，加强内部管理；而对于那些市场增长率和企业相对市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。

其次，将剩余资源向其他业务转移。

最后，整顿业务系列，最好将“瘦狗”业务与其他事业部合并，统一管理十、SWOT分析（2010年、2013年综合）1、优势（Strengths）①企业专家所拥有的专业市场知识②对自然资源的独有进入性③专利权④新颖的、创新的产品或服务⑤企业地理位置优越⑥由于自主知识产权所获得的成本优势⑦质量流程与控制优势⑧品牌和声誉优势2、劣势（Weakness）①缺乏市场知识与经验②无差别的产品和服务（与竞争对手相比）③企业地理位置不利④竞争对手进入分销渠道的优先地位⑤产品或服务质量低下⑥声誉败坏3、机会（Opportunities）①发展中的新兴市场（中国互联网）②并购、合资或战略联盟③进入具有吸引力的新的细分市场④新的国际市场⑤政府规则放宽⑥国际贸易壁垒消除⑦某一市场的领导者力量薄弱4、威胁（Threats）①企业所处的市场中出现新的竞争对手②价格战③竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务④政府颁布新的规则⑤出现新的贸易壁垒⑥针对自己产品或服务的潜在税务负担第二章战略选择企业战略公司层（总体）战略- Corporatestrategy发展战略（成长型战略）- Developmentstrategy一体化战略-Integratedstrategy纵向一体化战略（Integrated strategy –Vertical）外部发展、内部发展、战略联盟横向一体化战略（Integrated strategy –Horizontal）密集型战略-Intensive strategy市场渗透- Marketpenetration产品开发- Productdevelopment市场开发- Marketdevelopment多元化战略-Diversificationstrategy相关多元化- Relateddiversification非相关多元化- Unrelateddiversification稳定战略- Stabilitystrategy暂停战略不变战略维持利润战略收缩战略-Retrenchment strategy紧缩与集中战略转向战略放弃战略业务单位(竞争)成本领先战略-Cost战—Business unit strategy leadership strategy差异化战略-Differentiation strategy 集中化战略- Focus strategy职能战略市场营销战略生产运营战略研究与开发战略财务战略人力资源战略公司层战略包括三大类：发展战略（成长性战略）、稳定战略和收缩战略（2013年综合）一、一体化战略（2010年、2011年、2013年综合）——Integrated strategy一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。