业财融合的“五步法”全面预算管理(2018)

业财融合下企业全面预算管理优化措施业财融合是我国企业财务工作发展的重要趋势，实现业财融合能够提升企业的财务管理效率，加强业财融合在全面预算管理工作中的融入，不仅可以解决传统预算管理工作中存在的问题，也可以提升企业的资源配置效率，提高企业内部管理水平。

但是在实施全面预算管理工作时，许多企业尚未能够做好财务和业务的有效融合，也未能做好全面预算的信息化建设工作、考核工作、风险预警工作等，导致业财融合以及全面预算管理工作的实施效果并不好，进而影响了企业的持续发展。

因此，为了更好地提高企业发展的稳定性，企业应当结合业财融合的背景来探讨全面预算管理工作的优化措施，提高全面预算管理工作的水平。

一、业财融合下企业加强全面预算管理优化的重要意义(一)有利于提高业财融合的深度基于业财融合背景下开展全面预算管理工作，能够很好地提高企业业财融合的深度，进一步提高业财融合的水平。

因为随着全面预算管理工作的开展，能够借助预算的方式来推动财务部门和业务部门之间的沟通，使得财务人员能够掌握更加全面的业务知识，进而做好财务优化工作。

而业务人员也可以更加积极地配合财务人员开展全面预算工作，推动财务工作质量的提升，也可以拓展业财融合的深度和广度。

(二)有利于提升全面预算管理水平基于业财融合背景下开展的全面预算管理工作，能够有效地提升预算管理水平。

随着社会的发展，当前企业面临更加激烈的竞争环境，面对的外部环境存在较大的不稳定性，对于企业内部管理提出了更高的要求。

而通过加强业财融合工作的开展，可以提高企业内部数据的共享水平，确保财务数据和业务数据的准确性，进而为全面预算管理工作提供更加精准的参考数据，使得预算人员不再只是参考历史数据来开展预算编制工作，而是能够随时结合最新的数据来编制预算，保证了预算编制的质量。

(三)有利于提高资源配置水平基于业财融合背景下开展全面预算管理工作，能够提升企业的资源配置水平。

之所以要开展全面预算管理，是为了提高企业对于资源的掌握情况，进而为资源的合理配置提供重要的参考依据。

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重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称长江电工）是国家特品产品的定点企业，其产品主要有特品、汽车零部件、金属材料、高强度螺栓、紧固器材五大系列共60余个品种。

近年来，随着内外部运营环境的一系列变化，长江电工各项管理工作的复杂性和不确定性日益提升，企业管理不再拘泥于传统模式，事前对经营活动进行科学规划预测、事中对运营过程进行有效控制、事后对运营效果进行合理评价显得越发重要。

在此背景下，长江电工以实现企业价值增值为目标，以推进管理会计工具运用为切入点，用了三年时间分五大步骤逐步建立起业务与财务交汇融合，有利于落实战略、前瞻规划、过程控制、评价标杆等的全面预算管理体系，有效提升了企业管控决策质量。

一、长江电工全面预算管理的整体框架长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，其源头是业务计划，基础是业务预算，薪酬预算和资本预算是其重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。

企业通过业务计划提前规划各职能单位将要做什么事；通过编制业务预算、薪酬预算和资本预算明确特定作业所需要的资源支撑；在预算委员会牵头组织“三上三下”的沟通和审核过程中完成对作业活动的效果评估及资源配置方案；最后通过监控各项预算的执行实现对运营过程的及时管理控制。

二、长江电工建立全面预算管理体系的“五步法”实践在开展全面预算管理实践过程中，长江电工立足实际，注重建立长效机制，充分考虑管理革新与企业的接受程度，兼顾新旧管理模式间的平稳过渡，探索出由易到难、循序渐进的“五步法”。

（一）第一步：从无到有，做实费用预算第一步的主要目标是导入工具，以费用预算编制作为预算工具的导入点，达到“树意识、立规矩、控费用”的目的，为深入推行成本项目预算打下基础。

1.设立预算管理委员会。

设立全面预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，由董事长任委员会主任、总经理及总会计师任副主任，其他副职公司领导任委员会成员。

预算管理委员会下设预算管理办公室，由财务部负责人任主任，战略、市场、人力、生产、质量、组干等业务部门负责人为办公室成员，各单位指定一名兼职预算员负责本部门责任预算的编制与分析，从人员组成机制上保证业务部门的参与。

业财融合角度下企业全面预算管理探讨在传统模式下开展财务预算管理，会在结束经济活动之后开展财务核算。

但是随着现代化企业的发展，这一模式已经无法满足预算管理需要。

需要在业财融合角度下，做好全面预算管理工作，进而将成本控制在一定范围内，满足企业转型升级需要。

一、业财融合角度下全面预算管理（一）业财融合业财融合能够加强业务和财务的联系，需要注意的是，业财融合并非简单的将业务和财务相加。

需要在搜集业务和财务数据，达成资源共享目标的同时，加深业务部门和财务部门的联系，共同进行发展。

管理会计是业财融合的前提，业财融合是管理会计的核心。

近些年来，随着管理会计的进一步发展，业财融合在企业中的作用越发突出[1]。

（二）全面预算管理全面预算管理是管理会计常用工具，可以借助于预算展现出企业今后各种经济活动情况，合理应用企业财务和非财务资源，增加企业经济收益。

数量化和可执行性是全面预算管理最为显著的特征。

在开展全面预算管理时，需要制定和企业战略目标相一致的目标，将人力资源、资金、设备等融入全面预算管理体系之中，为相关工作的顺利开展提供支持。

（三）业财融合角度下全面预算管理特征第一，要将战略目标作为依据。

全面预算管理活动进行优化，需要将战略目标作为依据[2]，同时制定出科学、可靠的战略目标。

一是要考虑到当前的政策环境和市场发展情况以及企业内部需求，打造出符合现状并且可以满足企业后续发展需要的目标。

二是要确保战略目标是弹性的，能适应环境的转变。

这要求企业将战略目标作为依据，设置科学的预算目标，并对整体预算目标进行细致划分，确保各项工作都处在可控范围内，推动企业发展。

第二，要将业务活动作为重要驱动力。

企业所开展的业务活动能够决定企业经济收益，满足企业长远发展。

业财融合的实质在于提高财务活动对业务活动的适应能力，加强两者之间的联系，形成深度合作。

因此，企业要将业务活动作为基础设计全面预算管理方案，并对各项业务流程做出调整，提高全面预算管理水平。