制造业生产成本控制实战经验集萃(材料消耗)

材料成本控制的一些实战经验在制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。

要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。

公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。

材料成本控制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。

这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在《制造业采购成本控制实战经验集萃》中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。

4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为"BOM"。

一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。

这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。

物料清单的组成内容有：① 产品类别② 产品编号③ 产品名称④ 材料编号⑤ 材料名称⑥ 材料规格⑦ 度量单位⑧ 标准用量⑨ 材料单价（由财务人员填写）⑩ 材料成本（由财务人员填写）⑾制定人⑿复核人⒀审定人当物料清单编制出来了以后，会发放到：（1）生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划；（2）采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；（3）生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；（4）仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少（5）质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；（6）财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。

生产成本控制经验总结在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，有效地控制生产成本是至关重要的。

生产成本的控制不仅能够直接影响企业的盈利能力，还对企业的市场地位和长期发展有着深远的影响。

在多年的工作实践中，我积累了一些关于生产成本控制的宝贵经验，在此与大家分享。

一、明确成本构成要有效地控制生产成本，首先必须清楚地了解成本的构成。

生产成本通常包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用三大类。

直接材料成本是指生产过程中直接用于产品制造的原材料的成本。

这部分成本的控制关键在于合理的采购计划和严格的材料验收。

在采购环节，我们需要与供应商建立长期稳定的合作关系，通过批量采购争取更优惠的价格。

同时，要密切关注市场动态，把握原材料价格的波动趋势，选择合适的采购时机。

在材料验收环节，要严格按照质量标准进行检验，确保所采购的材料符合生产要求，避免因材料质量问题导致的浪费和额外成本。

直接人工成本是指直接参与产品生产的工人的工资、福利等费用。

对于这部分成本的控制，一是要优化生产流程，提高生产效率，减少不必要的工时浪费；二是要加强员工培训，提高员工的技能水平和工作效率；三是要合理安排生产任务，避免出现人员闲置或过度劳累的情况。

制造费用包括厂房租金、设备折旧、水电费、车间管理人员工资等。

这部分成本的控制需要从设备管理、能源管理和生产组织等方面入手。

定期对设备进行维护和保养，延长设备的使用寿命，降低设备维修成本；加强能源管理，采取节能措施，降低水电费等能源消耗；合理规划车间布局，优化生产组织，提高生产效率，降低单位产品分摊的制造费用。

二、制定成本控制目标明确了成本构成后，接下来就要制定切实可行的成本控制目标。

成本控制目标应该具有明确性、可衡量性和可实现性。

在制定目标时，要充分考虑企业的生产规模、生产工艺、市场需求等因素。

可以采用历史数据分析法、标准成本法等方法来确定目标成本。

同时，要将成本控制目标层层分解到各个部门、各个生产环节和各个岗位，使每个部门和每个员工都清楚自己的成本控制责任和目标。

浅谈如何控制材料消耗、降低我队生产成本[精选5篇]第一篇：浅谈如何控制材料消耗、降低我队生产成本严守控亏减亏底线、从严控亏减亏浅谈如何控制材料消耗，降低我队生产成本新窑煤矿综采队材料员--杨军平矿山企业能否立足于市场，整个煤矿行业能否正常发展，很大程度上取决于它成本的高低，材料成本管理对我矿来说，是一个非常重要的内容,能够对企业的成本起到一个很好的降低作用，大多数的材料都是用于原煤生产，所需要的材料很大,投入的十分多,尤其是我队，也是每天使用材料量最大的区队之一，同时,如果没有管理措施或者管理不当,会造成很大的浪费。

为此,对于企业成本的控制管理就要从基层开始抓起,就要对于基层材料成本进行严格的控制。

我作为最底层综采队的材料员来说，压力很大，肩上的担子很重。

综采工作面及两道设备多，比较杂，而且不定期因素太多，有些设备损坏是自身的，有些是人为误操作导致的，无论是白天晚上，井下随时有可能发生设备故障，所以材料供应就要有强有力的保障。

有些设备配件存放在本区队材料库房，而有些存放在机电库房或供应站，再加上有些保管员代管休假人员库房，领用时有很大的不便，这就要求我，大脑必须时刻谨记每台设备配件的规格、型号、数量、存放地点，心中要有数，减少影响时间。

如何降低闲置材料，减少材料投入，提高设备周转使用率，降低材料成本，即生产不受影响，且减少库存资金，做起来也是比较困难的一件事，这就要求我们熟悉掌握每台设备的性能特点，加大修旧废，提高回收利用率。

当前，煤矿行业产能过剩，矿产品价格急剧下滑，生产经营遇到了极大的困难，鉴于现状，公司提出了‘严守控亏减亏底线、从严控亏减亏、确保平稳发展’的管理理念，给我们工作思路敲响了警钟，给今后的工作重点再次指明了方向。

针对以上的问题，我区队先后制定了《材料计划申表》、《材料验收记录》、《材料领用、出库、库存管理办法》、《各班组材料消耗考核表》、《修旧利废管理办法》、《材料使用现场跟踪》、《大型设备使用管理台账》、《材料使用质量反馈单》等一系列管理办法和措施，提倡‚节约一分比赚一分更容易‛的思想。

制造业生产成本控制实战经验集萃(三)12.生产工艺方面的规范治理：②保养周期；③保养工具；④保养方法；⑤保养达标标准；（2）二级保养制度：由机器爱护修理人员定期对机器做保养，保养完以后他的主管再来检查一遍，具体工作同上，也是5项。

（3）三级保养制度：即机器设备大修理打算。

【2】做好开机检验和修机检验：（1）机器每天开机后要做开机检验，即刚刚一开机做出来的产品应该检验一下到底有没有咨询题。

没咨询题了再开始进行一天的生产；（2）机器爱护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修机检验，看看生产出来的产品到底有没有咨询题。

没咨询题了再开始进行大批量生产。

【3】做好定时抽检：专门多生产线现在是全自动化生产，随着生产的持续进行，有的机器会丧失精确性，有的机器会持续的磨损、失效，这就需要定时抽检产品，按照不同的机器情形，隔一段时刻抽检一次半成品和产成品，免得机器自动做出来一大堆不合格产品。

【4】改良现有机器生产情形：（1）能够用机器生产的尽量用机器生产，抛弃手工生产。

机器生产工序与手工生产工序之间衔接的部分是一个挖潜力的好地点，能够想方法将其转变为全自动化生产或半自动化生产，以提升生产效率；（2）进一步提升机器的精确性，加工精度高了，产品质量就上去了，废品和不合格品的比例就下降了；（3）通过技术改造，使机器提速运转，或功能增加，或耐磨度提升。

15.砍掉7大白费以提升生产效率、节约生产成本：生产过程中不增值的、不必要的工作确实是白费。

7大白费是指：（1）过量生产；（2）过量库存；（4）加工白费与返修工作；（5）内部治理不当工作；（6）余外动作；（7）等待动作；每个公司都存在这7大白费，只要砍掉就能够降低成本了，下面分不加以讲明：【1】过量生产：过量生产是一种时刻匹配上的不合理，当生产余外或快于下道工序所需或下游客户所需时，确实是过量生产。

简单的讲确实是生产的太多了，生产的太快了。

这种过量生产的白费往往是制造工厂中最常见也是最严峻的白费。

制造业生产成本控制实战经验集萃27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，然而假如视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，不的部门的成本却因此而上升的结果。

比如：【1】采购部门有降低采购成本的压力，因此便购买低品质的材料。

结果是采购成本确实降低了，然而生产出来的不合格品、废品却增加了，生产成本增加了；【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，然而储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了；【3】生产部门少生产一些产品，则库存成本降低了，也减少了因过量生产而造成的缺失。

然而由于产品生产不足，专门可能造成脱销的情形，销售收入下降了，客户也下次会转而购买竞争对手的产品，也阻碍了以后的销售收入的下降；【4】生产部门多生产一些产品，则机器调试时刻减少，工人和机器能够连续操作、连续生产，生产效率提高了，摊薄了固定成本。

然而储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也无法满足客户对产品多样化的要求，阻碍了以后的销售收入的下降；【5】机器修理保养部门有降低成本的压力，因此便减少修理时刻、减少修理用料的消耗、减少对操作工人的培训，因此修理费用确实下降了，然而机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了；【6】生产打算部门为了降低部门成本，削减了几个职员，结果是本部门成本确实降低了，然而由于生产打算规划的不行、安排的不行，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，阻碍准时交货率，采购成本、生产成本同时提高；【7】研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了专门规格的产品包装和产品规格。

结果是销售收入上升了，然而生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升；由以上情形能够看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，然而不的部门却因此而增加了不必要的成本。

制造业生产成本控制实战经验集萃（四）制造业生产成本控制实战经验集萃（四）---------------生产绩效衡量与提高方面的实战经验16. 关于标准工时表：生产绩效衡量的基本工具就是标准工时表，简单的说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面，需要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。

有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的就叫标准机器工时。

【1】标准工时的要求：标准工时是由研发部门和技术部门制定的，一般不用财务部门操心。

标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完成符合质量要求的工作所必须的时间。

其中，日本企业规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右的中年妇女能接受的劳动强度就叫合理的劳动强度。

标准工时的制定，不同的企业各不相同，但是它应该具备以下5项要求：（1）正常的操作条件：这个操作不容易引起疲劳；（2）熟练程度：要求大多数普通的、中等偏上的作业者能掌握，70-80%的人能够做到；（3）作业方法：运用作业标准所规定的方法去工作；（4）合理的劳动强度与劳动速度：适合大多数操作者；（5）质量标准：以满足质量标准要求为准。

【2】标准工时表的格式：每一个产品都应该有一个标准工时表，包括以下内容：（1）产品类别；（2）产品型号；（3）工时测定人员；（4）原计工时；（5）目前工时；（6）操作工序编号；（7）操作名称及说明；（8）小时/件(1件零件或产品要花几个小时来做) （9）件/小时（1小时能做多少件零件或产品）（10）标准工时计算依据：标准工时数据是根据科学的动作分析、分解统计出来的，有4种测定方法，让技术人员操心去吧:①方法时间测定法；②工作因素分析法；③码表测定法；④实际工作所耗用的时间统计法。

以上内容中需要特别注意的是第4项和第5项数据，即原计工时和目前工时。

它们表明了，随着生产方法的不断改进，生产效率的不断提高，目前制造这一个零件或产品的操作工时减少到了多少小时。

制造业生产成本控制实战经验集萃(六最终回)制造业生产成本控制实战经验集萃（六最终回）27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，别的部门的成本却因此而上升的结果。

比如：【1】采购部门有降低采购成本的压力，于是便购买低品质的材料。

结果是采购成本确实降低了，但是生产出来的不合格品、废品却增加了，生产成本增加了；【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了；【3】生产部门少生产一些产品，则库存成本降低了，也减少了因过量生产而造成的损失。

但是由于产品生产不足，很可能造成脱销的情况，销售收入下降了，客户也下次会转而购买竞争对手的产品，也影响了以后的销售收入的下降；【4】生产部门多生产一些产品，则机器调试时间减少，工人和机器可以连续操作、连续生产，生产效率提高了，摊薄了固定成本。

但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也无法满足客户对产品多样化的要求，影响了以后的销售收入的下降；【5】机器维修保养部门有降低成本的压力，于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训，于是维修费用确实下降了，但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了；【6】生产计划部门为了降低部门成本，削减了几个员工，结果是本部门成本确实降低了，但是由于生产计划规划的不好、安排的不好，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，影响准时交货率，采购成本、生产成本同时提高；【7】研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了特殊规格的产品包装和产品规格。

结果是销售收入上升了，但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升；由以上情况可以看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，但是别的部门却因此而增加了不必要的成本。

制造业生产成本控制实战经验集萃
以下是一些制造业生产成本控制的实战经验集萃：
1. 数据驱动成本控制：通过建立有效的数据收集和分析系统，及时监测制造过程中的成本指标。

例如，实施成本核算系统，采集和分析生产材料、人工和制造费用数据，以及生产效率指标，以便发现成本异常和浪费现象。

2. 优化供应链管理：通过优化供应商选择和采购流程，降低原材料和零部件的采购成本。

建立长期合作关系，与供应商一起制定价格协议和供应时间表，以确保供应链的可靠性和降低成本风险。

3. 提高生产效率：通过改善生产过程和流程，降低生产时间和成本。

使用精益生产和六西格玛方法，优化生产线布局，提高设备利用率，减少库存和运输成本。

采用自动化技术和设备，提高生产效率和质量。

4. 控制人工成本：制定合理的劳动工资体系，激励员工提高工作效率和质量。

通过培训和技能提升，提高员工的专业素质，减少工艺错误和不良品率。

合理调配人力资源，避免过剩或不足，以降低人工成本。

5. 持续改善和创新：制定持续改善和创新的计划和目标，推动组织文化的变革。

鼓励员工提出改进建议，实施经济效益评估，并在确保质量的前提下，采纳有效的改变。

定期评估和更新制造流程和技术，以适应市场需求和提高效率。

6. 控制品质成本：建立严格的质量控制系统，及时发现和解决生产过程中的质量问题。

采用先进的质量管理方法，例如质量管理系统、统计过程控制和故障模式和影响分析，以降低不良品率和退货率，并减少相关成本。

以上经验可根据不同制造业的具体情况和需求进行调整和应用。

重要的是持续关注成本问题，并寻求各种改进机会，以提高生产效率和降低成本。

制造业生产成本控制实战(二)----材料成本控制的一些实战经验在制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。

要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。

公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。

材料成本控制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。

这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在本节中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。

4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为"BOM"。

一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。

这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。

物料清单的组成内容有：① 产品类别② 产品编号③ 产品名称④ 材料编号⑤ 材料名称⑥ 材料规格⑦ 度量单位⑧ 标准用量⑨ 材料单价（由财务人员填写）⑩ 材料成本（由财务人员填写）⑾制定人⑿复核人⒀审定人当物料清单编制出来了以后，会发放到：（1）生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划；（2）采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；（3）生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；（4）仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少（5）质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；（6）财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。

制造业生产成本控制实战经验1.成本操纵的重点：成本操纵的对象是人，成本操纵的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。

因为企业中的每件工作差不多上人在做，成本是在人的手上产生的，职员的心态、技能、行为决定了这件工作他是如何做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。

假设一个职员月薪是2000块钱，他明白在他的工作事项中，有一种专门好的操作方法能够让公司节约10万块钱。

然而他使用了那个方法，每个月从公司拿到的薪水依旧2000块钱，而他不使用那个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用那个成本降低的方法吗？可不能的，他会想“多一事不如少一事”。

然而，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本确实能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用那个成本降低的方法吗？他确信会，因为那个时候他被鼓舞起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。

因此说最好的成本操纵方法，确实是鼓舞职员关怀公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感受花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新凝视自己的工作内容，自动的、自发的去想方法，改变原有的工作方式去降低成本，以猎取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就操纵住了。

为了达到以上的理想结果，我们通常采取的鼓舞性方法有：【1】股权鼓舞，分给他一部分股权（多用于对公司高层的鼓舞）；【2】搞承包制，让那个职员承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的鼓舞）；【3】假如老总既不想分股权给职员，以幸免分散操纵权，也不想搞承包制，以幸免分散利润，还能够使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也能够按5%的速度逐年递减，也能够第一年奖50%，以后不再奖励了）。