绩效评价习题

1. 绩效评价习题

2. 企业绩效评价的意义是什么?

3. 绩效评估与绩效管理有什么区别?

1.1绩效是什么

绩效表示正在进行的活动或者者已经完成的某种活动（取得的成绩）。因而绩效既可看作是一个过程，也能够看作是该过程产生的结果。

企业绩效通常是指企业经营活动中一定量的劳动消耗与劳动占用与符合社会需要的劳动成果的对比关系，即投入与产出的比较，包含结果与行为两个方面。

1.2企业绩效评价

运用科学的原理，选择特定指标体系，按照一定的程序，通过定量或者定性的分析，对企业整体经营业绩与运作效率的综合性评价。

1.3绩效的内涵

▪ 绩效是客观存在的，是人们实践活动的结果；

▪ 绩效有实际的效果；

▪ 绩效是一定的主体作用于一定客体所表示出来的效用，有正负绩效之分；

▪ 绩效表达 投入与产出的对比关系；

▪ 绩效有一定的可度量性。

1.4企业绩效评价的背景

▪ 1）企业所处环境的变化消费需求的变化；资源获取的难度，竞争加剧；市场环境的变化

▪ 2）原有的绩效评价系统的不习惯

▪ 3）企业缺乏持续进展能力与市场竞争力

1.5企业绩效评价的意义

1)有效地反映企业的经营状况及进展趋势

2)及时发现危机或者风险 ，改善企业经营管理水平

3)与国际接轨，提高企业的竞争优势

4)有利于企业建立合理的治理结构

1.6绩效评估与绩效管理

▪ 绩效评估 :关注的是历史绩效（静态 推断式，事后的评估与度量）

▪ 绩效管理 :关注未来的绩效 （动态 计划式，事前的操纵与指导 ）

1.为什么说复式记帐法比单式记帐法更能适用于企业的日常核算管理？

2.画出杜邦财务体系分析图

4.EVA、作业成本法、平衡计分卡、业绩多棱柱、SCOR方法的要紧内容与优缺点。

5.熟悉了各类类型的绩效评价方法 ，你认为一个好的绩效评价体系务必具备什么特征？

案例1、美国施乐公司物流绩效标杆

▪ 在施乐公司，绩效标杆法是一个由如下4个阶段与10个步骤构成的程序：

▪ 第一阶段(3个步骤)：识别什么可成为标杆；识别可作为参照或者对比的企业；数据的收集。

▪ 第二阶段(3个步骤)：确定当今的绩效水平；制定未来绩效水平计划；标杆的确认。

▪ 第三阶段(2个步骤)：建立改进目标;制定行动计划。

▪ 第四阶段(2个步骤)：执行行动计划与监督进程；修正绩效标杆。

▪ 施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。往常公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与制造性活动。施乐公司更多地致力于产品质量与服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果，公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。

案例2：美孚石油(Mobil)公司

▪ 2002年调查发现：

20%的被调查者认为价格是最重要的

80%想要三件同样的东西：

一是快捷的服务（速度）

二是能提供帮助的友好员工（微笑）

▪ 三是对他们的消费忠诚予以一些认可（安抚）

速度标杆：潘斯克公司

▪ 措施：

 在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用

 加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店能够保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品

 服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象

2.1两种不一致的记账方法

单式记帐法:对每一项经济业务只在一个帐户中进行记录的方法。通常以现金为主体记帐。

复式记帐法:对每一项经济业务都要用相等的金额在两个或者两个以上相互联系的帐户中进行记录的方法。

▪ 不仅能够熟悉每一项经济业务的 来龙去脉而且通过会计要素的增长变动全面系统地熟悉经济活动地过程与结果

▪ 能够对帐户记录的结果进行试算平衡以检查帐户记录的正确性

2．2杜邦

2.3 EVA

▪ 机会成本：是指一笔资本的特定投资所丧失的其它机会的收益的缺失,这种缺失归根到底是预期收益（预期利润）的缺失,而不是成本耗费上的缺失。

▪ 机会成本:由于选择此而所放弃的最大的其他可能收益。

▪ （定义）EVA(Economic value added)，又名经济附加价值，即一定时期的企业税后经营净利润与投入资本的资金成本的差额。简单地说它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。

▪ EVA假如为正数，说明企业的收益不仅弥补了股东资本的成本，还为股东制造了财富；反之，说明企业的收益不能弥补股东资本成本，股东财富受到了损害。

▪ 在EVA准则下，投资收益率高低并非企业经营状况好坏与价值制造能力的评估标准，关键在因此否超过资本成本。由于EVA结果与常规的销售收入、会计利润或者股票市值等指标排序结果大相径庭，因而产生了较大的反响。

▪ （总结）它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率与资本使用效率的综合指数

▪ 经济增加值能够通过对会计报表进行合理的调整与计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端与不足，能准确的揭露企业经营的经济效益

▪ 对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。

EVA = 经营利润 — 资金的机会成本（机会成本、资金成本=资金*资金成本率）

销售收入(销售成本、费用)

EBIT、 税收（NOPAT）

EVA = (资本回报率 - 资本成本率) x资本

EVA =税后营业利润 -资本成本

=税后净营业利润 -加权平均资本成本率*资本总额

税后经营业利润=息税前收入*（1-所得税税率）

=（经营销收入-经营费用）*（1-所得税税率）

2.4作业成本法

▪ 是一种新的产品成本计算方法，要紧是对间接计入费用的分配实现了突破，它按作业归集并分配产品成本。

▪ ABC理论认为，企业提供产品或者服务的过程是由一系列作业构成的，这些作业是资源耗费的原因。

▪ 因此成本计算首先应当将资源耗费以成本的形式汇总计算到作业上，汇总计算成本的集合就是作业成本库。

▪ 然后将作业成本库中的成本按照一定的标准分配给产品或者服务，分配的标准就是成本动因。

▪ 优点

 克服了产量基础成本计算法

 作业成本法有利于成本操纵

 作业成本法的成本信息更加准确

▪ 缺点

 作业的区分存在困难

 成本动因的确认存在困难

 实施作业成本法的成本很大

2.5平衡计分卡

平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包含财务指标又包含非财务指标。要紧从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对评价企业绩效。财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化；顾客维度要想股东满意，务必实现顾客满意。顾客不满意的地方，就是需要改进的地方；内部业务流程，要想顾客满意，务必改善内部运营过程；学习与成长，要想使内部过程获得改进，务必不断地学习、成长，以满足内部过程的改善 2.6业绩多棱体：

▪ 利益有关者的满意－－谁是我们的要紧利益有关者？他们的愿望与要求是什么？

▪ 利益有关者的奉献－－我们要从利益有关者那得到什么？

▪ 战略－－我们应该使用什么战略来满足利益有关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？

▪ 流程－－我们需要什么样的流程才能执行我们的战略？

▪ 能力－－我们需要什么样的能力来运作这些流程？

2.7 scor

▪ SCOR模型的基本思路是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构（SCOR模型建立在5个不一致的管理流程之上 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)与退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围与内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。 ）

▪ SCOR模型用层次化、模块化的标准流程来定义供应链，把供应链分为五个要紧的管理过程：计划、采购、制造、配送、退货(退货包含原料退货与产品退货，原料退货退还原料给供应商，产品退货同意并处理从客户处返回的产品)。每个过程及其按层次分解后的子过程都有一个标准化的规范的代号，便于描述与交流分析。

▪ SCOR的作用

▪ 有效地评价企业的业务流程

▪ 比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别

▪ 促进特定竞争优势的进展

▪ 通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平

▪ 量化改革后带来的效益

▪ 帮助辨别最能习惯特定业务流程需要的软件

2.7.1供应链绩效标杆法

供应链绩效标杆法就是以定量分析自己公司的供应链现状与其他公司现状，并加以比较，找到自己公司与一流公司与竞争对手之间的差距，辨别与汲取其优秀的管理功能；从而有针对性地制定激励目标，优化公司的供应链管理

供应链绩效标杆类型

 内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理

 竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理

 职能标杆管理———以行业领先者或者某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理

 流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理

标杆管理的实施步骤与过程

▪ 计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。

▪ 发现与分析：熟悉作为标杆管理的公司；确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。

▪ 整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。

▪ 行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。

▪ 监测与评估：对革新所产生的长远结果进行定性与定量的评估；重新调校标杆。

2.8有效的绩效评价体系特征

(1)把绩效管理由计划、指导、评估与奖励所构成的持续体系来建立并巩固