公司进度计划管理办法（讨论版）第一章总则第一条规范xx公司（简称公司）所开发项目计划运营管理相关事项运行与管理机制和控制要点，确保后续项目开发管理有序、执行有据。
第二条为推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。
第三条为明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。
第二章适用范围第四条适用于公司各开发项目的计划运营管理。
第三章术语和定义第五条项目计划分类（里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书）一、里程碑节点计划：围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。
具体节点见下表及附件《项目里程碑节点计划表》。
二、项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划，是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
具体节点见下表及附件《项目一二级节点计划表》。
三、项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。
具体节点见下表及附件《项目专项计划表》。
四、项目运营目标书：新项目启动后，对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺。
具体节点见下表及附件《项目运营目标书》。
第四章管理原则第六条建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。
第五章项目计划管理体系第七条项目计划层级管控第八条计划分级管理：即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。
各级计划的内涵和管理责任主体不同，如下：一、项目里程碑节点计划：是公司最为重视的开发节点，由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定（初步里程碑节点计划，在拿地后项目一二级节点计划编制过程中将对相应节点进行再次确认或适度修订），并经公司投资决策会议确认。
二、项目一二级节点计划：是基于里程碑节点计划的细化，由项目总经理牵头组织编制和确定，并经公司领导审批后下发执行。
三、项目专项计划：公司各专业部门基于项目一二级节点计划细化形成本专业可操作、可控制、可追溯的实施性项目计划节点，由相关对应专业部门组织编制。
四、项目各级计划编制确定后，各类计划主责部门负责各级计划的具体推动执行。
第七章计划工期第九条新项目开放工期的确定一、所有新摘牌项目、旧项目地块，据不同层数住宅或商业产品的项目开发总工期及节点的工期标准（具体参照商业或住宅模板内标准工期参考表）。
第十条项目一二级节点计划编制一、项目获取后，项目方案设计评审后2周内，由公司项目总经理组织公司各部门共同编制项目一二级节点计划，并组织召开一二级节点计划评审会。
二、在组织编制项目一二级节点计划的时候，应就项目开发计划过程中的风险点进行前置研究，内容包括但不限于：1.外部影响：政府政策、突破限高、配套费减免、无证开工、政策调整风险2.供方影响：供方资信能力等3.自然影响：春节、雨季、台风等三、结合风险点研究，项目总经理应前置识别影响项目进度控制的风险点，并就相应预防和处理措施提出建议方案，内容包括但不限于：1.合同策划：合同中工期控制要求（着重风险点），并采用相应技术措施；2.并行方案：前期策划、报建等风险有多大，采用多套方案并行办法。
第十一条项目专项计划编制一、项目一二级节点计划确定后，各专业部门适时启动项目专项计划编制，应确保各专项计划符合项目一二级节点计划要求，专业搭接关系清晰、无错漏。
二、应注意的是，由于不同专业部门介入项目开发的时机不同，形成专项工作计划的时间亦有所差异，为便于理解，将各类常见专项工作计划的编制时机、编制主体等整理如下表（示意）：注：在上述专项计划之外，任何专业认为需要细化形成操作级工作计划的，均可编制其它专项计划。
第十二条项目运营目标书一、编制时机：项目一二级节点计划评审会后1周内。
二、涵盖内容：1.明确项目业态规划指标及主要经济技术指标2.明确项目定位、均价、推售计划以及示范区策划3.明确项目运营目标图（作战地图）4.明确项目开发策略及里程碑节点指标明确项目质量控制目标5.明确项目风险提示6.明确项目运营目标受托人等三、主责部门：公司运营管理部牵头组织设计、营销、工程、项目、报建等相关各部门共同编制。
四、确认执行：项目一二级节点计划评审会后两周内，项目运营目标书编制完成后1周内，由公司运营管理部组织召集项目启动会，并于会议上与公司项目总经理签订正式版项目运营目标书。
同时，运营管理部负责将公司签字版项目运营目标书于公司档案室存档，电子版备案于项目总经理、公司领导。
第九章计划的执行及预警第十三条计划的执行要求一、计划的严肃性1.项目各项计划一经确定，项目及相关职能部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。
2.属于项目部主责的各项工作时间约定是项目部对公司的承诺，必须严格遵守，须公司职能部门协同的，公司职能部门须积极配合执行。
3.属于公司职能部门主责的各项工作时间约定，须项目部门协同的，项目部须积极配合执行。
第十四条工作项完成成果上报审批一、对于一二级节点计划中各节点工作项的完成成果，须相关主责部门确认后由总经理或常务副总经理审批。
未按照一二级节点计划日当天内提交（运营管理部或公司邮箱），到期当日未完成审批的视为未完成。
二、对于已按一二级节点计划日当天完成成果，已上报但经总经理或常务副总经理未审批完成的，视情况延迟2日内提交。
第十五条、计划的预警及处理一、预警分为：提醒、黄灯告知、红灯警告1.提醒：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟2天内，由相关责任部门予以预警提醒。
2.黄灯告知：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟3天内，基本不影响下一个节点的执行，由相关责任部门予以黄灯告知。
3.红灯警告：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟3天内以上，影响到下一个节点的执行，予以红灯警告。
二、黄灯告知或红灯警告的处理：1.黄灯告知：部门或个人工作延误后，由部门负责人对延误工作项进行协调安排。
确保延误节点尽快完成。
2.红灯警告：部门或个人工作延误后，相关责任人及部门负责人对延误工作项出具补救方案，确保节点计划能正常推进。
第十章计划调整第十六条计划调整的原则及流程一、项目里程碑节点审批通过后原则上不进行调整。
二、项目一二级节点审批通过后，如因公司项目开发战略调整或经营需要，导致对项目一二级节点计划进行调整的，由运营管理部组织相关部门召集计划调整论证会议，通过公司领导同意后，由项目总经理在15个工作日内组织相关部门共同完成一二级节点计划修订和调整工作，并重新按照授权流程组织审批。
三、项目专项计划由相关责任部门自行组织调整，并报运营管理部及公司领导备案。
四、新的计划审批通过前，按照原计划进行考核；新的计划审批通过后，按照新计划进行考核。
五、取得施工许可证之前，项目一二级节点计划、专项计划作为各部门和项目部工作执行的标准。
六、取得施工许可证之日起，项目一二级节点计划、专项计划如有需变更或调整，将于1周内由相关责任部门组织调整为审定版，调整后的按流程审批完成，并报运营管理部及公司领导备案。
第十七条计划变更的原因第十八条计划调整权限第十一章项目关键会议及关键成果管理第十九条会前资料准备：会议组织部门最迟于会议召开日期前2天以邮件形式发出会议通知，明确会议会议召开时间、会议室安排等内容。
第二十条会前意见反馈：需要参会人员在会前先行参阅的资料，应一并以会议通知附件形式发出，并在会议通知中加以明确，各参会单位应在会前组织阅读并在规定时间前反馈意见。
附件发送会议材料（详见《会议标准卡片》）。
第二十一条多轮会议说明：会议若需召开多轮，自第二轮起，每次会议召开前，会议组织部门应将准备资料中与此前版本的差异与调整之处进行必要性说明。
第二十二条会议决议跟踪：根据《会议标准卡片》要求，会议组织部门完成会议纪要，同时备案公司运营管理部。
会后，会议主责部门负责跟踪会议决议事项完成情况，公司运营管理部具有运营监察和考核的权力。
第二十三条关键成果管理：依据项目一二级节点计划及公司授权要求，项目关键成果或者经过公司关键会议审议，或者依据授权流程审批确认。
公司运营管理部对相关工作成果具有监控和考核的权力。
第十二章公司运营管理例会第二十四条运营例会的目的：跟踪项目开发全过程，循环监控项目运营目标书各项指标及一二级节点计划、关键会议、过程管理中存在的困难等内容，确保项目开发过程控制。
第二十五条运营例会的层级：公司运营例会划分为周例会、月度运营会和年度运营会三个会议。
第二十六条周例会：每周择机召开，通常情况下每周一召开，原则上每周三次（原则上，每月第一周例会与月度运营会合并召开）。
第二十七条月度运营会：每月第一周择机召开；重点关注项目一二级节点计划完成情况、关键会议完成情况、采购计划完成情况、销售任务完成情况、存在困难等内容（详见运营月报模板）。
第二十八条年度运营会：每年农历春节前，重点关注年度项目一二级节点计划完成情况、年度项目关键会议完成情况、年度采购计划完成情况、年度销售任务完成情况，以及下年度项目关键任务指标计划。
运营管理部应组织各部门编制年度总结报告及下年度项目重点工作计划，并通过月度运营会逐步跟踪和落实。
第二十九条项目计划报警：项目一二级节点计划一旦延迟，历次运营会议均红色报警。
第十三章附则第二十九条运营管理部将根据公司领导指示、公司各职能部门意见、项目计划执行情况适时组织调整和修订本办法。
第三十条本办法自公布之日起开始实施，由公司运营管理部负责解释，。
