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完整项目管理制度第一章前言项目管理是指通过计划、组织、领导和控制资源，以实现特定目标的一种临时性活动。
项目管理制度是为了规范和优化项目管理过程而建立的一套制度体系。
本项目管理制度旨在提高项目的执行效率和质量，确保项目按时按质完成。
第二章项目管理组织1.1 项目管理组织结构（1）项目经理：负责项目全面管理和协调工作，对项目成员进行指导和协调。
（2）项目团队：由项目经理、项目组长、项目成员等人员组成，共同完成项目任务。
1.2 项目管理职责（1）项目经理：负责项目计划编制、资源调配、进度控制等管理工作。
（2）项目组长：协助项目经理完成项目管理工作，监督项目成员的工作进度。
1.3 项目管理会议项目管理会议是项目团队部署和执行项目任务的重要工具，包括项目启动会议、项目进展会议、项目总结会议等，以确保项目目标的顺利实现。
第三章项目管理流程2.1 项目立项阶段（1）确定项目目标和范围：明确项目的目标和所涉及的工作内容和范围。
（2）项目立项申请：提交项目立项申请，明确项目的重点、任务和资源需求。
2.2 项目计划阶段（1）制定项目计划：制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、时间计划、资源计划等。
（2）项目资源调配：按照项目计划，合理分配项目资源，确保项目进度和质量。
2.3 项目执行阶段（1）项目监控与控制：监控项目进度、成本、质量等关键指标，及时发现问题并加以解决。
（2）团队协作和沟通：促进团队之间的协作和沟通，确保项目目标的共同实现。
2.4 项目收尾阶段（1）项目验收：完成项目交付物，并进行验收，确保符合客户要求。
（2）项目总结：对项目的执行过程进行总结，总结经验教训，为以后的项目提供借鉴。
第四章项目管理制度体系3.1 项目管理流程本项目管理制度建立了严谨的项目管理流程，确保项目的有序进行和顺利完成，包括项目立项、项目计划、项目执行、项目收尾等阶段。
3.2 项目管理工具（1）项目管理计划：制定项目计划、资源计划等，确保项目按时按质完成。
第二目机电工程项目管理的任务（一）施工阶段项目管理的任务一、进度计划管理机电工程项目建设的总体计划安排应由业主或业主委托总承包单位编制，但必须得到业主的认可。
1、总体建设计划要告知各参建的分包单位，各分包单位按总体进度计划编制各自承担的工程的总进度计划或年度施工进度计划，编制的计划要符合承包合同约定的工期目标要求，并报总承包单位审核确认。
2、总承包单位要及时评审各分包单位上报的各种施工进度计划，评审的依据是上报的计划是否符合总体建设目标要求，如有异议要通知上报的分包单位进行澄清或修订，如无异议要形成书面文件或洽谈记录表示认可3、进度计划调整的对策有：作业面调整；物资供给强度调整；机械化作业比率调整；作业班次或搭接时机调整。
二、工程质量管理1、质量控制的依据是：国家的法律法规、设计文件、相关的施工规范和标准。
2、总承包单位制订的总体质量计划应包括：质量目标、控制点的设置、检查计划安排、重点控的质量影响因素3、并要告知各分包单位，作为分包单位对所承担工程制定质量计划的指导性意见，分包单位制订的质量计划应细化总承包单位编制的质量计划，并报总承包单位审核确认后执行。
三、施工安全闭口管理1、总承包单位负责建设全过程的安全管理总体策划，并制定全场性的安全管理制度，经批准后监督执行。
2、工程合同中，分包单位应承诺执行总承包单位制定的安全管理制度，并明确分报单位的安全管理职责。
3、分包单位依据所承担工程的特点，制定相应的安全技术措施，报总承包单位审核批准后执行。
（二）试运行阶段项目管理的任务一、试运行准备1、技术准备1）确认可以试运行的条件2）编制试运行总体计划和进度计划3）制定试运行方案4）确定试运行合格标准2、组织准备1）组建试运行领导指挥机构，明确指挥分工；2）组织试运行队伍，实行上岗前培训；3）在作业前进行技术交底和安全交底；4）必要时制定试运行管理制度。
3、物资准备1）编制试运行物资需要量计划和费用使用计划2）燃料动物物资、投产用原料和消耗性材料3）检测用工具和仪器仪表。
公司项目管理制度类别第一章总则为规范公司项目管理行为，提高项目管理效率和质量，提升公司整体竞争力，根据公司发展战略和管理要求，制定本制度。
第二章项目管理组织1. 项目管理委员会（1）项目管理委员会由公司高管组成，负责决策公司项目管理相关事宜。
（2）项目管理委员会定期召开会议，提出项目管理工作的规划方案、系列方案和决策意见。
2. 项目管理部门（1）项目管理部门是公司专门负责项目管理工作的专业部门，负责项目立项、计划编制和实施管理。
（2）项目管理部门制定项目管理规定和标准，进行项目管理培训和考核，推动项目管理方法和工具的应用。
3. 项目经理（1）项目经理是项目的组织者和领导者，负责项目的整体规划、组织、领导、控制和评估。
（2）项目经理应具有丰富的管理经验和专业知识，能够协调各方资源，解决各种问题，保证项目按期、质量达标完成。
第三章项目管理流程1. 项目立项（1）项目立项应符合公司的发展战略和管理要求，经过评审委员会的审批。
（2）项目立项申请包括项目名称、项目背景、项目目标、项目范围、项目预算、项目计划等内容。
2. 项目规划（1）项目规划包括项目章程、项目管理计划、项目风险管理计划、项目质量管理计划、项目采购管理计划等内容。
（2）项目规划应依据实际情况，制定合理的计划和标准，保证项目顺利进行。
3. 项目实施（1）项目实施包括项目启动、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
（2）项目实施应按照项目计划，稳步推进，及时解决项目中出现的问题，保障项目的质量和进度。
4. 项目评估（1）项目评估应根据项目的实际情况，进行质量、进度、成本、风险等方面的评价。
（2）项目评估结果可以作为项目经理和项目团队的表彰或考核依据，也可以用来为公司未来的项目管理提供经验借鉴。
第四章项目管理工具1. 项目管理信息系统（1）公司项目管理部门应建立健全的项目管理信息系统，提供项目数据的收集、分析和报告，辅助决策和执行工作。
（2）项目管理信息系统应具有数据的及时性、准确性和完整性，为项目管理工作提供有力支持。
第二章项目管理组的组成
项目管理组是一个由不同角色和职责组成的团队，他们协同合作以确保项目的成功执行和交付。
以下是项目管理组的主要成员组成：
1. 项目经理：项目经理是项目管理组的核心成员，负责规划、执行和监督项目的各个阶段。
他们需要具备良好的领导能力和沟通技巧，能够有效协调项目成员、资源和时间。
2. 功能负责人：功能负责人是负责特定功能或领域的专家，他们在项目中负责指导和协助项目经理。
他们需要有深入的领域知识和技术专长，以确保项目在相应领域的目标达成。
3. 项目团队成员：项目团队成员是由不同部门或职能领域的人员组成的，他们在项目中承担具体任务和责任。
他们需要具备专业知识和技能，以有效地完成自己的工作，并与其他团队成员进行协作。
4. 顾问/专家：顾问或专家可以是来自外部的独立专业人士，
他们为项目提供专业知识和建议。
他们的角色是提供项目团队需要
的专业支持，并在需要时提供解决方案和建议。
5. 利益相关者：利益相关者是指对项目结果或过程产生直接或
间接影响的个人或组织。
他们可能包括项目发起人、高级管理层、
客户、合作伙伴等。
项目管理组需要与利益相关者进行积极的沟通
和合作，以了解他们的需求和期望，并在项目中加以考虑。
项目管理组的组成根据具体项目的需求和特点可能会有所调整，但以上角色和职责是一个基本框架。
一个协调高效的项目管理组可
以提高项目的成功率，确保项目按计划和预算进行，达到预期的业
务目标。
第⼆章：项⽬管理原则第⼀节：权责清晰原则三国⾚壁周郎笑，草船借箭孔明翘。
⽕烧连营曹操苦，华容道上关⽻报。
⾚壁之战作为历史上著名的以少胜多的战役，其中体现了很多关于权利和责任的演绎。
在《三国演义》中，周瑜和黄盖为了共同的敌⼈，⼀个年轻的统帅施以莫须有之罪，忍受奖惩不公的道德谴责，⼀个年迈的⽼将忍受形体之苦，接受随时牺牲的任务。
周瑜嫉妒诸葛孔明之智慧，以军令状限期三⽇让其造齐⼗万⽀箭，孔明从容不迫在最后⼀天妙施草船借箭（实际上是孙权的杰作）之计圆满完成。
孔明同样让关⽻⽴下军令状要在华容道截住曹操，虽然不失于义放了曹操，但终究违背了军令状。
若⾮刘备念及兄弟之情，关⽻早就没有机会给⼤家奉献“⼤意失荆州”的故事了。
在项⽬管理中，有8个最为重要的原则，其中第⼀个就是权责清晰原则。
有⼈要问为啥不是⾓⾊和责任，⽽是权责清晰？⾸先prince2为项⽬管理提供了很多好的⽅法论和原则，但是这并不意味着这就是⾦科⽟律，毫⽆瑕疵。
其次，权责清晰本⾝包含了更多的定义，表达更为精准。
第三，权责清晰的原则更符合项⽬管理实际情况。
通俗来讲，权责清晰就是权利和责任界定⾮常清楚；严格来讲就要包含好⼏层的意思，主要是：第⼀个要义：权利和责任的基础是⾓⾊，项⽬管理必须明确项⽬管理中涉及到的⽣产管理⾓⾊。
在信息系统集成项⽬中⼀般涉及到商务经理、售前⼯程师、销售经理、项⽬经理、需求分析师、产品经理、UI设计师、架构师、前端开发⼯程师、后端开发⼯程师、测试⼯程师、交付⼯程师、硬件实施⼯程师、⽹络安全⼯程师，以及外包单位项⽬经理、甲⽅业主项⽬经理、联合体另⼀⽅项⽬经理、硬件提供商联系⼈等。
第⼆个要义：权利是管理的前提，项⽬管理必须明确各个⾓⾊应有的权利。
对于公司内部成员通过公司内部的项⽬管理制度分别规定了各个⾓⾊应该具有的权利。
对于外包单位项⽬经理、硬件提供商、联合体项⽬经理、甲⽅业主代表通过与彼此签订的合同和协议来规范基本的权利。
诸如外包单位项⽬经理按照合同要求具有拒绝甲⽅项⽬经理随意⼲扰的权利。
