第5章-管理主体与管理客体的关系
- 格式：pot
- 大小：69.00 KB
- 文档页数：11
下载文档原格式
合集下载
第5章-管理主体与管理客体的关系
第5章管理主体与管理客体的关系•5.1 管理主体与管理客体的统一•5.1.1 管理主体与管理客体之间相互依存•（1）管理主体离不开管理客体而存在•具体表现为：•第一，管理主体的权威需要管理客体的维持。
•第二，管理客体是管理主体所制定的策略、计划的最终执行者。
•第三，管理客体是管理主体行为的监督者、评价者与调节者。
•第四，管理主体的绩效通过管理客体的行为而实现。
•（2）管理客体离不开管理主体而存在•第一，离开了管理主体，管理客体即失去了自身的存在。
•第二，管理客体离不开管理主体的管理与领导。
•第三，管理主体决定着管理客体存在的性质。
•第四，管理主体的素质特点决定着管理客体的工作效率。
•5.1.2 管理主体与管理客体之间相互联系•（1）管理主体与管理客体的实践关系•（2）心理关系•1）认知关系。
•2）情感关系。
•（3）价值关系•首先，管理主体对于管理客体的价值。
•其次，管理客体对于管理主体的价值。
•（4）道德关系•5.1.3 管理主体与管理客体之间相互转化•（1）管理主体与管理客体形式上的相互转化•首先，管理主体与管理客体的直接置换。
•其次，管理主客体之间的相互转化还会表现在同一个人身上。
•第三，即便在特定的组织中，管理活动的层次性也赋予了他们相互转化的性质，即组织中特定的人或群体既具有管理主体的特性，同时也具有管理客体的特性。
•第四，管理主客体的相互转化发生在同一个人身上还表现为组织中的自我管理。
•（2）管理主体与管理客体内在属性上的相互转化•第一，管理能力上的相互渗透。
•第二，管理主客体知识上的相互授受。
•第三，管理主客体之间心理上逐步相容与接近。
•5.2 管理主体与管理客体的相互对立•5.2.1 管理主体与管理客体的区别•（1）管理主体与管理客体在人学意义层面上的区别•对于管理主体与管理客体而言，他们之间的区别首先表现为人与人之间的区别。
•第一，人与人之间的区别表现在生理上。
•第二，人与人之间的区别还表现在心理层次上。
管理主体与客体
（二）二者的联系：相互依存、 相互转化 1.相互依存 （1）管理主体离不开管理客体而存在 二者互为存在条件：管理主体的权威需要管理客体的维持，管 理客体是管理主体所制定的策略、计划的最终执行者。 管理主体的绩效通过管理客体的行为而实现 管理客体是管理主体行为的监督者、评价者和调节者。
1.人际关系角色：作为正式工作负责或管辖一个具体的组织 单位并具有特别的职务地位的人，所有管理者都要履行的礼 仪性和象征性的义务。这类角色直接产生自管理者的正式权 力。 （1）代表人角色：礼仪性质的角色。 （ 2 ）领导者角色：营造组织氛围，处理好与下属的关系， 激励和动员下属，管理者和员工一起工作并通过员工的努力 来确保组织目标的实现。 （ 3 ）联络者角色：发展横向和外部的联系，组织个人、小 组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角 色。
2.教练式的管理风格。 在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多 向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励等称为高支持行 为。其管理行为模式是支持式，其使用的管理工具是推销、 解释、澄清和说服。
3.团队式的管理风格。 管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾 听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模 式是参与式，其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
2.管理客体即管理对象，是管理活动的作用对象。 在一个组织中，管理对象主要是指纳入管理过程的人力、 物力、财力、信息等一切资源，其中最重要的是人力资源。
二、管理主体、客体的构成
（一）管理主体的构成 管理主体是管理活动的出发者、控制者，管理主体由两个部分 构成：
第5章 管理主体
组织的三个层次（图4.1）
决策层 执行层
操作层
一、管理者的角色
3．管理者角色的变动。 由于组织中的管理者可能分别处于不同的管理层次， 从事不同层次不同岗位的管理工作，故他们在组织运 行中十种角色上扮演的频率、程度等方面均是不同的 （见图4．2）。 从图4．2中可以看出，高层管理者最重要的角色是决 策角色。中层管理者在三个方面的角色分配方面基本 上是一致的，这是由中层管理者既承上启下又独当一 面的特点所决定。至于基层管理者则主要是调动下属 成员进行团队合作，故而人际关系的处理对其而言尤 为重要，所以角色分配时应以人际角色为主。
二、管理主体的心智模式
2．情感和情绪。 优秀管理主体应有良好的情感和情绪，这又主要表现 在：（1）理智感；（2）道德感；（3）美感。 3．意志和胆识。 优秀管理主体的意志具体表现为坚定性、果断性、顽 强、自制、独立精神以及勇敢大胆、恪守纪律、坚持 原则等。 所谓胆识是指作出决断时的胆略气魄。胆识和意志是 保证一个管理主体坚定自己的信念，坚持走自己的路， 从而走向成功的重要条件。 4．宽容和忍耐。
专题六： 管理主体
管理活动出发者是管理主体。 管理者在组织内工作时通常要扮演 人际关系、信息传递以及决策制定 等方面十个不同的角色。
一、管理者的角色
（一）管理主体与管理客体 所谓管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管 理客体则是指管理活动所作用的对象。 1．管理主体的范畴。 一种是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理 活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人。 这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级 领导人员。 另一种是各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控 制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨 干人物。这类人通常是组织中的骨干人物。 前一类人是管理主体，后一类既是管理主体，又是管 理客体。
《管理关系》PPT课件
管理课件
17
职业经理只有在思想上与老板的决策保 持一致，在执行中才不会三心二意偏左偏 右，才不会把与老板相左的思想融进到工 作中去，才不会把老板本来正确的决策扭 曲得面目全非。只有坚信老板的决策是正 确的，职业经理才会有不达目标永不罢休 的意志，才会有自我加压勇于承担的责任 感。
管理课件
18
七、老板是侧重于大原则大局了然在胸，职 业经理致力于细斟酌细节丝毫不放。
（1）经济管理关系
定义：人们通过各种经济组织对各种社会 经济因素进行协调而形成的关系。
1）生产力的管理关系的作用和地位：
第一，管理关系将各种独立存在的生产力 要素结合在一起，组合协调为有机的整体 生产力活动，使潜在的生产力变为现实的 生产力。
管理课件
2
第二，管理关系使人类共同劳动中的分 工协作产生的生产力得以实现
管理课件
21
职业经理人既要高扬老板倡导创新的大旗，鼓励一切 新措施新方法新理念，更要依据自己的知识与经验，盯着 大眼仔细审视一切后果不明的所谓创新，甄别名为创新实 为倒退或者蛮干或者过于冒险的机会主义行为，慎重而稳 妥地推进企业的管理创新。
老板与职业经理的分工协作，需要双方根据各自所长并 经过长期磨合与默契，形成统一的理念并不断修正，方能 双剑合璧同心同德，任何法律的硬性规定都是徒劳的！
企业做大以后，老板不能纠缠于日常事务，否 则不仅没有时间思考企业大局，而且也不能体验 成功者的生活乐趣。老板的主要精力应该放在如 何获取更多的资源、如何把握正确的投资方向、 如何减少企业风险、如何增强核心竞争力、如何 凝聚人心、如何制定中长期发展目标、如何对经 理层实施激励与监督等宏观层面上，而职业经理 则是侧重抓落实抓细节。细节决定成败已经是当 今企业界一个流行的话题，但是企业上下要真正 做到抓好每一个细节，则必须要靠理念与制度做 双重保证。
第二讲管理咨询的主体与客体关系
•改善方案
•设计 •改善方案
•分析 •问题原因
•确定课题 •签署协议
•明确 •合作意向
•接洽 •预备 •正式
•实施
•咨询工作进度
第二讲管理咨询的主体与客体关系
2、各咨询阶段的主客体关系
接洽咨询阶段
–树立咨询形象 –判断客户诚意 –衡量受理条件
PPT文档演模板第二讲管理咨询的主与客体关系PPT文档演模板
•
•
•认识
•集体行为 •个人行为 态度
•时间进度
第二讲管理咨询的主体与客体关系
•内外 •动 •力
•内外 •压 •力
•咨询
•组 •织
•德/才
•咨询过程
•好
•咨询
•成果
•信 •誉
•差
PPT文档演模板
•信任是双方关系的基础
第二讲管理咨询的主体与客体关系
咨询阶段与目标图
•
PPT文档演模板
咨
询
工
作
目
标
•实施
PPT文档演模板
第二讲管理咨询的主体与客体关系
咨询主体、客体的基本关系
¨服务提供与接受的关系 ¨变革外因与内因的关系
PPT文档演模板
第二讲管理咨询的主体与客体关系
咨询主体、客体的具体关系
¨工作关系 ¨人际关系 ¨经济关系
PPT文档演模板
第二讲管理咨询的主体与客体关系
•变革难度
PPT文档演模板
•
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
PPT文档演模板
2020/12/11
第二讲管理咨询的主体与客体关系
预备咨询阶段
–做好事前准备 –打开调查局面 –明确问题实质 –确定咨询课题
《管理学概论》-论管理的主体与客体
南开大学现代远程教育学院考试卷2019年度春季学期期末(2020.2) 《管理学概论》主讲教师：喻晓航一、请同学们在下列（20）题目中任选一题，写成期末论文。
01.论什么是管理02.论管理的载体03.论管理的主体与客体04.论管理的职能05.论计划的权变因素06.论计划的核心要素07.论决策管理的类型08.论组织高层战略管理的模式09.论组织中层战略管理的模式10.论组织设计的要素11.论传统的组织结构设计模式12.论现代的组织结构设计模式13.论组织职务设计14.论人力资源管理的主要步骤15.论沟通的过程16.论沟通的方式17.论沟通的障碍18.论控制的过程19.论控制的类型20.论有效控制系统的构建二、论文写作要求论文题目应为授课教师指定题目，论文要层次清晰、论点清楚、论据准确；论文写作要理论联系实际，同学们应结合课堂讲授内容，广泛收集与论文有关资料，含有一定案例，参考一定文献资料。
三、论文写作格式要求：论文题目要求为宋体三号字，加粗居中；正文部分要求为宋体小四号字，标题加粗，行间距为1.5倍行距；论文字数要控制在2000－2500字；论文标题书写顺序依次为一、（一）、1. 。
四、论文提交注意事项：1、论文一律以此文件为封面，写明学习中心、专业、姓名、学号等信息。
论文保存为word文件，以“课程名+学号+姓名”命名。
2、论文一律采用线上提交方式，在学院规定时间内上传到教学教务平台，逾期平台关闭，将不接受补交。
3、不接受纸质论文。
4、如有抄袭雷同现象，将按学院规定严肃处理。
论管理的主体与客体一、管理主客体的定义管理主体：指管理活动的出发者、执行者--管理者；管理客体：指管理活动所作用的对象--被管理者；（1）管理主体的范畴既然管理主体是指管理活动的出发者、执行者，那么组织中的管理主体就由两个部分构成：根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员；各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物，没有他们，组织既定的目标难以实现；尽管上述两类人都是管理主体中的一部分，但实际上两者仍有区别，这是因为后一类人在成为管理活动的出发者和执行者的同时，又是前一类人的管理活动的作用对象，即前一类人指挥、协调、控制、监督这些人来执行分解的组织目标与任务。
管理学--管理主体
三、解释管理的主体是管理者
管理的主体
？
管理者
1.从主客体关系的角度
管理的主体不包括被管理者
主体和客体是对立统一的关系。在管理的过程中，管 理的客体是管理的主体作用的直接对象。作为管理主体施 加影响的人和事，它由人力、物力、财力、信息、时间和 技术要素及各要素的相互关系组成。而对被管理者而言， 其在管理活动中是被作用的对象，因此它属于管理客体中 的要素。又因为管理主体和管理客体是对立的，所以被管 理者不是管理的主体。即管理的主体中不包括被管理者。 因为管理者和被管理者是对立的，所以管理者不是属于管 理的客体的范围之内。
2.从管理职能的角度
管理的主体是管理者
管理的主体是通过管理的职能作用于管理的客体。组 织的管理活动就是管理的主体通过一系列的管理职能，如 计划、组织、领导、控制等来进行。而我们认识的管理者 其日常工作就是在运用各项管理职能，完成管理任务。而 且，管理者又不属于管理客体的范围。所以说，从管理的 职能来说管理的主体就是管理者。
二、管理的主体和客体
首先，区分主体和客体。主体是具有认识和改造能力的 人。客体是主体认识和改造的对象，它与主体相伴而生。 其次，对于管理来说，主要包括四个部分：管理的主体、 管理的客体、职能活动和管理的目标。
1.管理的主体
管理的主体是指在管理活动中指挥和领导他人活动的
人。
从纵向看，管理的主体具有层次性，基本上可以分为
Hale Waihona Puke 2.进行自我管理的成员不是管理者
虽然个体是自己本职工作岗位和领域中的管理者这一
说法，大家是可以认同的，但不是所定义的管理者。因为
从个人角度定义管理者，是相对狭隘的。从管理的定义来
看，管理是一个协调工作活动的过程，以便有效率和有效 果的同别人或通过别人来实现组织的目标。对“协调”来 说，很关键的处理的是人与人的相互关系，那么管理就应 该是对除自身外，其他人或物的管理，这样的界定本身不
彼得圣吉是美国著名的管理学家他的管理哲学从管理理...
摘要: 彼得·圣吉是美国著名的管理学家。
他的管理哲学从管理理论与管理实践、管理主体与管理客体、管理手段与管理目的、管理组织系统与管理环境之间的关系等四个维度全面揭示了管理科学的发展取向,深邃而富有内涵,值得我们研究和探讨。
关键词: 彼得·圣吉;管理;管理哲学彼得·圣吉(Peter M. Senge) 是“当代最杰出的新管理大师之一”[ 1 ] ,他在系统思考和组织学习等方面颇有研究,并形成了一套先进而独特的管理哲学。
他的管理哲学最大特点在于其善于从企业管理的具体实践出发,以企业的管理经验为研究对象,从哲学的高度对管理实践加以概括。
它对丰富和发展现代管理理论具有重要意义。
一、管理理论与管理实践的关系问题管理理论与管理实践的关系问题直指管理哲学的产生、发展及其存在的价值,是管理哲学的首要问题。
彼得·圣吉的管理理论遵循从实践中来、到实践中去的逻辑进路,坚持以实践为中心的管理本质论,实现着管理理论与管理实践的成功结合,对现实的管理实践产生深刻影响。
1. 彼得·圣吉的理论来源于实践。
彼得·圣吉是一位理论家,但他首先是一位实践家。
他在在对企业进行辅导的过程中发现,知识更新愈来愈快的环境变化使得组织管理已不能再像过去那样被动地适应环境的变迁,任何企业都得面向未来主动学习,以便将新的知识应用于不断创新的管理。
“最强有力的学习出自直接经验”[ 2 ] (P25) ,彼得·圣吉以十余年的时间对数千家企业进行了详细研究或联合研究,这些经验直接建构起其以学习型组织理论为主体的理论体系的基础。
2. 彼得·圣吉的理论具有鲜明的实践性。
在理论的定位上,彼得·圣吉先后提出了“学习型组织与行动密切相关”,[3 ]“学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的艺术”[ 2 ] (P17)等著名论断;甚至将其力作《第五项修炼》的副标题都取名为“学习型组织的艺术与实务”。
论教育管理活动主体与客体及其相互关系
论教育管理活动主体与客体及其相互关系作者：王洪军来源：《现代教育科学·小学教师》2010年第05期教育管理活动的主体是教育管理活动过程中对所作用的对象有影响作用的个人或群体。
教育管理活动的客体主要是人,但有时也指物。
教育管理活动主客体的关系首先是主客体状态之间的关系;然后才是教育管理活动中主体和客体相互作用的关系。
一、教育管理活动的主体与客体(一)教育管理活动的主体教育管理活动的主体指的是教育管理活动中的人,但并不是所有教育管理活动中的人都是教育管理活动的主体,只有在教育管理活动中对自己所作用的对象有影响作用的人才是教育管理活动的主体。
在教育管理活动中能发挥主体作用的人至少要具备如下几个方面的条件:第一,具有一定的权力。
这里的权力既指职位权力也指非职位权力。
职位权力是主体具有一定的管理或领导的职位而获得的权力,职位权力越大,就越有利于主体对客体施加影响。
非职位权力是由主体的知识、能力、经验和人格魅力等非职位所带来的影响力。
第二,具备相应的能力。
主体有再大的权力,如果没有能力,也是不能很好地发挥作用的。
第三,具备相应的知识。
这里的知识不仅指主体的业务工作能力所离不开的业务知识,还指教育管理专业方面的知识。
教育管理有它独特的工作对象,工作过程、工作要求和工作方法,它需要懂得教育管理学的专业基础知识才能胜任。
(二)教育管理活动的客体教育管理活动的客体就是教育管理活动作用对象的人和物。
然而在大多数情况下,人们讨论的教育管理活动的客体主要是指的人而不是物,除非人们在讨论教育管理活动客体时另有说明。
教育管理活动中作为客体的人的要素,主要包括作为个体的客体和作为群体的客体。
教育管理活动中客体的个体是教育管理活动客体的实质性要素;教育管理活动客体的群体要素是教育管理活动客体的表征性要素。
这是因为教育管理活动主体对教育管理活动客体的作用主要是通过对教育管理活动客体的个体的作用来实现的。
教育管理活动主体对教育管理活动客体的作用归根到底还是要靠对教育管理活动客体的个体的作用来实现的。
浅谈社会管理主体与客体的关系
浅谈我所认识的社会管理主体与客体的关系学习社会管理学这个科目已经差不多一个学期了，我想借这次作业的契机思考一下我对社会管理的理解，检验自己近半年以来的学习成果收获，以及浅谈一下我所认识的社会管理主体和客体的关系。
首先了解一下社会管理的概念。
社会管理主要是政府和社会组织为促进社会系统协调运转，对社会系统的组成部分、社会生活的不同领域以及社会发展的各个环节进行组织、协调、监督和控制的过程。
社会管理在广义上，是由社会成员组成专门机构对社会的经济、政治和文化事务进行的统筹管理；在狭义上仅指在特定条件下，由权力部门授权对不能划归已有经济、政治和文化部门管理的公共事务进行的专门管理。
从社会管理的概念来看，社会管理的主体是我们的政府以及社会组织。
社会管理的客体是我们社会成员。
社会管理的基本任务包括协调社会关系、规范社会行为、解决社会问题、化解社会矛盾、促进社会公正、应对社会风险、保持社会稳定等方面。
举例而言，政府召开人民代表大会，收集人民的意见，与人民讨论，去制定法律法规，用合法强制力去规范这个社会的行为，规范社会组织的行为，规范每个人的行为。
以行政强制为基础，以法律法规为保障，让人民选举自己的代表，代表自己反映民声民情。
最大程度地去保障人民的利益。
让人民自己去制定规范自己与他人、社会的“规则”。
这与我们社工的“助人自助”的价值理念有着异曲同工之妙。
这是社会管理的其中一个方面，以及一个体现。
再者，政府、社会组织会通过一些军事力量，法律赋予的强制力去化解社会矛盾，维护社会公正、社会秩序和社会稳定。
维护人民的生活长治久安，保障人民的权力与利益。
根据人民自己订立的法规法则，以这个为基础，去管理这个社会，调解人与人之间的矛盾冲突。
当二者发生矛盾冲突时，必须有公正的第三方去进行干预、调和。
并且是以公正公开的评判标准——法律法规。
也正是人民订立的法律法规赋予了政府这种行政强制力、合法性。
以自己的标准管理自我。
这也是社会管理的一个方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第5章管理主体与管理
客体的关系
•5.1 管理主体与管理客体的统一
•5.1.1 管理主体与管理客体之间相互依存•（1）管理主体离不开管理客体而存在
•具体表现为：
•第一，管理主体的权威需要管理客体的维持。
•第二，管理客体是管理主体所制定的策略、计划的最终执行者。
•第三，管理客体是管理主体行为的监督者、评价者与调节者。
•第四，管理主体的绩效通过管理客体的行为而实现。
•（2）管理客体离不开管理主体而存在
•第一，离开了管理主体，管理客体即失去了自身的存在。
•第二，管理客体离不开管理主体的管理与领导。
•第三，管理主体决定着管理客体存在的性质。
•第四，管理主体的素质特点决定着管理客体的工作效率。
•5.1.2 管理主体与管理客体之间相互联系•（1）管理主体与管理客体的实践关系•（2）心理关系
•1）认知关系。
•2）情感关系。
•（3）价值关系
•首先，管理主体对于管理客体的价值。
•其次，管理客体对于管理主体的价值。
•（4）道德关系
•5.1.3 管理主体与管理客体之间相互转化•（1）管理主体与管理客体形式上的相互转化
•首先，管理主体与管理客体的直接置换。
•其次，管理主客体之间的相互转化还会表现在同一个人身上。
•第三，即便在特定的组织中，管理活动的层次性也赋予了他们相互转化的性质，即组织中特定的人或群体既具有管理主体的特性，同时也具有管理客体的特性。
•第四，管理主客体的相互转化发生在同一个人身上还表现为组织中的自我管理。
•（2）管理主体与管理客体内在属性上的相互转化
•第一，管理能力上的相互渗透。
•第二，管理主客体知识上的相互授受。
•第三，管理主客体之间心理上逐步相容与接近。
•5.2 管理主体与管理客体的相互对立•5.2.1 管理主体与管理客体的区别
•（1）管理主体与管理客体在人学意义层面上的区别
•对于管理主体与管理客体而言，他们之间的区别首先表现为人与人之间的区别。
•第一，人与人之间的区别表现在生理上。
•第二，人与人之间的区别还表现在心理层次上。
•（2）管理主体与管理客体在管理意义层面上的区别
•第一，职位上的区别。
•第二，职责上的区别。
•第三，素质上区别。
•5.2.2 管理主体与管理客体的对立•（1）管理主体与管理客体对立的表现•1）管理主客体在管理思维方式上的对立。
•2）管理主客体在心理上的对立。
•3）管理主体与管理客体在职位上的对立。
•4）管理主体与管理客体利益上的对立。
•（2）管理主体与管理客体对立的价值
•5.2.3 管理主体与管理客体的冲突•（1）管理主体与管理客体相互冲突的表现•（2）管理主体与管理客体相互冲突的价值•5.3 管理主体与管理客体的矛盾统一体——管理组织
•5.3.1 管理组织的概念及作用
•（1）管理组织的概念
•（2）管理组织的价值
•第一，管理组织是管理主客体之间相互联系的形式，并为双方之间的联系提供背景支持。
•第二，管理组织是管理主客体相互转化的载体。
•第三，管理组织是管理主客体对立的前提。
•5.3.2 管理组织的设计
•（1）管理组织设计的种类
•管理组织的设计包括如下几种：
•1）职能设计。
•2）部门设计。
•3）管理跨度与管理层次设计。
•4）职权设计。
•职权设计应当遵循如下原则：
•第一，集权与分权相统一的原则。
•第二，责权一致的原则。
•第三，职权具体、明确的原则。
•（2）管理组织设计的历史演进
•1）古代低水平的组织设计。
•2）近现代的科学管理观下的组织设计。
•3）对科学管理组织设计方式的超越——人力资源理论。
•4）当代的组织设计方式：多种方式的综合。
•5.3.3 未来管理组织中的管理主客体关系•（1）立体网络状管理组织的建立
•（2）立体网络状结构管理组织下管理主客体关系的特征
•第一，复杂性。
•第二，灵活变通性。