供应链管理结构模型共126页文档

核心企业
核心企业
核心企业
核心企业
图4-11 扁平状网络组织结构
采购 供 应 合 同 供 应 商 管 理 供 应 商 管 理
库存 原 料 原 料 原 料 原 料
制造支持 物 料 配 送 包 装
成本
销售配送 销 售 运 输 订 单 处 理
客户服务 安 装 送 货 上 门 退 、 勘 货
完全一体化
所谓物流功能完全一体化组织，是指在一个高 层物流经理的领导下，统一所有的物流功能和 运作，将采购、储运、配送、物料管理等物流 的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元， 形成总的企业内部一体化物流框架。
强调速度取胜，追求速度经济效应的获取，基础在 于组织的敏捷性特点
柔性化：对环境变化能及时地作出能动的反应
供应链管理组织设计原则
有效性原则
有效性原则是供应链管理组织设计原则的核 心，是衡量组织结构合理与否的基础。
合理管理幅度原则
一名管理者能够直接管辖的下属为8-15人
职责与职权对等原则 协调原则 稳定与适应结合原则
管理信息系统
物料需求计划 采购
物料仓储
运输 订单处理 配送系统计划
顾客信息系统
物料库存控制
图4-3 功能独立型管理组织
注：企业开始将核心的物资配送和物料管理的功能独立出 来，形成与财务、制造以及市场营销等相平行的专业部门 。
功能独立型组织
缺点：
物流职能管理和物流现场作业还是不能完全 统一，因为许多物流具体作业还是分散在生 产和营销活动之中的。
第三节 虚拟供应链管理组织
虚拟组织的概念
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技 术为支撑的人机一体化组织。

精细生产(Toyota)
全面质量管理
从制造系统中全面减少浪费 -关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误 -减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存 -流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系
第一节
• 管理模式的转变
供应链管理的产生
从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种 “横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去， 自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结 成战略联盟占据竞争中的主动地位。 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration

亚洲经销商

消费者
效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元
第二节
三、供应链的类型
供应链基本概念
• 稳定的供应链和动态的供应链
– 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 – 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求
• 平衡的供应链和倾斜的供应链
– 供应链容量与用户需求的关系
——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中 国电子商务只能节省11.61%的交易费。
管理思想与组织模式的转变
第一节
• 竞争因素的变化
低 居 民 消 费 水 平 因素 价格 质量 品种
供应链管理的产生
三、竞争因素的变化导致管理模式的转变
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 竞 争 方 式 的 变 化 趋 势
–个性化 –及时化 –平民化 –便利化

平衡记分卡评价模型利用上述四个方面的评价指标来 评价合作伙伴,被认为是比较全面的.它不仅有衡量合作伙伴的财务因素,也有涵盖了非财务因素,如客户满意度,流程效率,员工培训等非财务指标;不仅有衡量短期的指标也有长远的指标;不仅有衡量内部状况也有衡量外部状况的指标.
021
供需链研究热点
2、供应链企业绩效评价与激励机制
供应链管理基础理论
008
供应链管理
常见的几种供应链体系结构模型 供应链体系的设计策略 供应链设计的原则
供应链的构建
009
供应链管理
供应链的结构模型
010
供需链管理
从上图供应链结构模型可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作 ，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
纵向一体化潜在的弊端
004
供应链管理
推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。 在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。 薄弱之处表现在：（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不从事一些不擅长的业务活动 （3）整个行业不景气，承受的风险将更大。
企业是一个系统，系统要有个目标 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出 (可以售出并获利的产品的货币值）， 受企业瓶颈资源的制约 在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时， 而且是无法弥补的 重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。

批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本 作出战略性的顾客服务承诺以进一步吸引顾客 确定主要顾客并提供高水平服务 通过供应链各方的协作增强竞争力 服务与成本的合理化
建立配送中心 建立网络式销售通路 利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值 通过延期制造、消费点制造来改善服务 减少成品库存
A
C1
D
C4
F
C2 B
C3
E
第第一二节章供供应链应结链构的模构型建
网状模型
虚拟企业
把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、 并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是 一个厂家，这就是虚拟企业。
A
E
H
F
I
C B
D
G
第第三二节章基供于产应品链的的供构应链建设计
一、产品的类型与功能特征
需求特征
功能性产品
A
B
C
D
E
第第一二节章供供应链应结链构的模构型建
供应链的结构模型III：网状模型
B
C
D
模型Ⅲ反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在理 论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂 家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在 着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变 化着。
第第一二节章供供应链应结链构的模构型建
入
订货频率不稳定且批量小
期
产品未被市场认同而夭折的比例较
高
市场需求稳定增长
成
营销渠道简单明确
长
竞争性产品开始进入市场
期
竞争加剧
成
销售增长放缓
熟
一旦缺货，将被竞争性产品所代替
期
市场需求相对稳定，市场预测较为

实现 程度
高低
势 的
安全
减少
贡
献
驱动因素分析
基础 原 因
结果
质量
库存管理
服务
成本
对 公
管理
可靠性 反应性 定制化
司
利
流程 管理
资源配置
资源 生产率 使用
利用率
订单完整 订单及时
需求 增加
能否 实现
多少
整理
益 和 竞 争 优
信息 系统
供应链视角
破损
需求
实现 程度
高低
势 的
安全
减少
贡ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
献
供应链改进策略
来自客户的毛利 客户对公司
总利润的贡献
交易折扣/条款 生产成本
营销成本
配送服务成本
客户收益分析
与客户相关的成本
• 销售拜访 • 店内/合作促销 • 奖金 • 推销商品
管理成本
• 销售人员管理 • 广告促销
直接成本 间接成本
与客户相关的成本 • 运输 • 包装或单元化 • 库存持有成本 • 仓储管理费 • 交易货款 • 订单处理
相对绩效矩阵
重要性 4.2 5.8 6.8 4.1 6.2 5.4 2.3 1.2 1.3 5.9 6.2
企业的表 现 3.2 6.1 5.5 3.8 5.9 4.5 5.1 3.1 5.8 5.3 3.4
竞争对手 的表现 5.2 4.8 4.5 6.2 5.6 4.6 4.8 2.9 3.9 4.9 4.6
付岩
企业 供应 链管 理的 相关 信息
企业背景分析
行业分析 产品分析 企业战略 组织结构
供应链“5环”模型

将外包看作未 来发展的手段
构成战略联盟 的结构 完备的考核体 系 长期
关系型
双赢，风险收 益共享
有扩展计划
实质上的一体 化 高水平的信任 度
第四阶段
以关系为基础
共同开发资产 的未来价值
构成战略联盟 的结构 完备的考核体 系 长期
完全关系型
双赢，风险收 益共享
有密切合作的 计划 很高程度的一 体化 建立在业绩基 础之上的最高 水平的信任度
➢ 世界经济的一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的地 域跨度也越来越大，在不同的国家合理地利用当地资源提高 本公司的运作效率也是许多公司选择外包的一个外部动因。
➢ “从众心理”也成为外部环境影响公司决策的一个重要方面， 当一个影响较大的公司开始外包时，会使人感觉到外包是个 经营的潮流，不进行外包就无法适应新的竞争，进而诸多公 司群起而效法之。
2、供应链的概念、结构模型及其特征
实施供应链管理要解决的若干问题
• 供应链的高成本（大约占净销售值的5%～2 0%） • 库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月） • 部门之间的冲突 • 目标重构 • 产品寿命周期变短 • 外部竞争加剧 • 经济发展的不确定性增加 • 价格和汇率的影响 • 用户多样化需求，等等
供应链的结构模型及其 特征
2021/7/6
1、企业竞争环境造就集成供应链管理
在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点： 产品寿命周期不断缩短（T） 不断缩短交货期（T） 不断提高产品质量（Q） 不断降低成本（C） 不断改进服务（S） 不断提高对市场反应速度（T） 不断提高弹性（F）
对产业来讲, 市场竞争领域不断拓展、市场竞 争的深度不断加大、竞争的速度不断提高。
3、业务外包

竞争战略与供给链战略
竞争战略 竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、 交货时间、产品多样性的不同要求，针对一个或多 个顾客群设定目标，目的在于提供能满足顾客需求 的产品和效劳。 案例：德国的奔驰公司，广西的柳微，服装公司
迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生 产、销售、进料物流、发货物流、售后效劳。支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与 开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
由此产生如何组织、协调、方案、管理供给链各个 个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题
供给链流程观点
顾客
顾客订单循环
零售商
补货循环
分销商
制造循环
制造商
采购循环
供给商
供方阶段推销产品
买方向供方或第三方返还的逆向物流
买方阶段发出订单
Hale Waihona Puke 买方阶段接收供货供方阶段接收订单
供方阶段提供货品
每个循环有根本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别： 〔1〕在顾客订单循环中，需求发生在供给链的外部，并且不确定。 在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供给链的政策反映出来。 〔2〕供给链个循环中的订单规模不同。
Cooper et al (1997) Mentzer et al (2001)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整 个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业 的长期绩效。
供给链管理定义：就是利用系统科学和管理科学的方法对整 个供给链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金 流进行方案、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求， 提高整个供给链的盈利能力。

8.1 供应链管理组织概述
8.1.3 传统供应链管理组织形式及其问题
4. 非专业型组织结构 在这种管理组织结构中，物流管理在 机构上是不存在的，只是在活动中存 在（如图8-4）所示。没有物流管理 专门机构的物流管组织，物流业务人 员分属于生产或销售部门，物流合理 化的计划、方案，以及企业物流体制 效率化的任务都是由生产、销售部门 的管理人员监管。这是物流管理组织 的最初形式。在这种形式下，只有生 产、销售等部门和物流以外的现场部 门协助合作，才能妥善地开展物流工 作。
8.2集成 供应链管理组织
8.2.3 供应链管理组织的发展趋势
3.流程型组织结构 流程型组织结构围绕着关键业务流程组织员工、评估指标和系统。这种模式，而是包含五个主要业务流 程——品牌开发、顾客开发、客户开发、供应商开发及供应链管理。这些业务流程调动公司的资源（营销、 生产和物流），加强客户服务工作。流程型组织模式需要具有不同专业和商业背景的人士共同合作，以创 造客户和股东价值为共同目标。
8.3虚拟供应链管理组织
8.3.1 虚拟组织的概念
1.虚拟组织的含义 虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通信技术、信息存储技术、 机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。 在形式上没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目 标。 2.虚拟组织的产生背景 20世纪90年代来，人们根据自己的需要，对产品提出了多样化和个性化的要求。为此，企业需要有高度的柔性和 快速反应能力。 3.虚拟组织的特点 （1）合作型竞争。企业是建立在共同目标上的合作型竞争。 （2）动态性。企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。 （3）组织扁平化。扁平化的网络组织能对市场环境变化作出快速反应。 （4）学习型组织。企业竞争的核心是学习型组织

2） 通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订 单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客 所需的个性化的产品；
3） 当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用
安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样
当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而
减少缺货损失。
供应链各环节信息共享
市场需求稳定增长
成
营销渠道简单明确
长
竞争性产品开始进入市场
期
批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本 作出战略性的顾客服务承诺以进一步吸引顾客 确定主要顾客并提供高水平服务 通过供应链各方的协作增强竞争力 服务与成本的合理化
竞争加剧
建立配送中心
成
销售增长放缓
有生命就会有希望，有信心就会有
17
成功，有思索就会有思路，有努力
第第四二节章供供应链应设链计的原构则建
1.自上向下和自下向上相结合的设计原则
2.简洁性原则
简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应
链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个
节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流
程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精
A
C1
D
C4
F
C2 B
C3 有生命就会有希望，有信心就会有
成功，有思索就会有思路，有努力
E
9
第第一二节章供供应链应结链构的模构型建
网状模型
虚拟企业
把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、 并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是 一个厂家，这就是虚拟企业。
A
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H
F
I
C B

表5-3 产品生命周期各阶段的 供应链设计谋略
产品生命周 期
特点
供应链策略
无法准确预测需求量；
供应商参与新产品的设计开发；
大量的促销活动；
在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划；
零售商可能在提供销售补贴 原材料、零部件的小批量采购；
引 的情况下才同意储备新产品； 高频率、小批量的发ห้องสมุดไป่ตู้；
入 订货频率不稳定且批量小； 保证高度的产品可得性和物流灵活性；
4、正确运用信息技术。 上一页 返 回
图5-1 链状模型I
A
B
C
D
E
自然界 供应商 制造商 分销商 用户
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图5-2 链状模型Ⅱ
A
B
C
D
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图5-4模型Ⅲ
B
C
D
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图5-6 子网图
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C1
D
F C4
C2 B
C3
E
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图5-7 虚拟企业图
A
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C B
I F
D
G
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图5-9 基于本钱核算的 供应链设计流程
期
通过供应链各方的协作增强竞争力；
服务与成本的比例合理化
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表5-3 产品生命周期各阶段的 供应链设计谋略〔续〕
竞争加剧；
建立配送中心；
销售增长放缓；
建立网络式销售通路；
成
一旦缺货，将被竞争性产品所 利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值；
熟
代替；
通过延期制造、消费点制造来改善服务；
期
确定企业
设计物料成本函数 定义劳动力成本函数 设计运输成本函数 设计设备和其他变动成本函数 供应链的总成本函数