以成本控制为核心的自主研发汽车产品价值创新管理长安公司一等

长安企业文化考试题库一、选择题1. 长安汽车的核心价值观是什么？A. 创新、务实、合作、共赢B. 创新、诚信、合作、共赢C. 创新、务实、诚信、共赢D. 创新、务实、合作、诚信2. 长安汽车的企业愿景是什么？A. 成为全球领先的汽车制造商B. 创造世界一流的汽车品牌C. 让世界爱上中国车D. 引领汽车行业创新发展3. 长安汽车的企业使命是什么？A. 为客户提供优质的汽车产品和服务B. 推动汽车行业技术进步C. 促进社会可持续发展D. 以上都是4. 长安汽车的发展历程中，哪一年被确定为“长安年”？A. 1984年B. 1997年C. 2009年D. 2016年5. 长安汽车在新能源汽车领域的发展目标是什么？A. 成为全球最大的新能源汽车制造商B. 实现新能源汽车的全面普及C. 引领新能源汽车技术创新D. 推动新能源汽车产业的可持续发展二、填空题6. 长安汽车的企业文化核心是“_”，这体现了长安汽车对创新的重视和追求。

7. 长安汽车在发展过程中，始终坚持“_”的经营理念，以客户为中心，不断优化产品和服务。

8. 长安汽车在技术创新方面，注重“_”，通过持续的研发投入，推动技术进步和产品升级。

9. 长安汽车在社会责任方面，致力于“_”，通过各种公益活动，回馈社会，提升企业形象。

10. 长安汽车在国际市场上，以“_”为战略目标，积极拓展海外市场，提升品牌影响力。

三、简答题11. 简述长安汽车的发展历程中的重要里程碑事件。

12. 阐述长安汽车在企业文化建设方面的具体措施和成效。

13. 分析长安汽车在新能源汽车领域的竞争优势和市场前景。

14. 描述长安汽车如何通过技术创新，提升产品和服务的竞争力。

15. 讨论长安汽车在履行社会责任方面的具体行动和意义。

四、论述题16. 论述长安汽车企业文化对企业发展的重要性及其在企业战略中的作用。

17. 分析长安汽车在全球化竞争中面临的挑战和应对策略。

18. 探讨长安汽车如何通过企业文化的传播和实践，提升员工的凝聚力和创新能力。

单选题1. 长安汽车秉承（）品牌理念，致力于用科技创新引领汽车文明。

√A美誉天下、创造价值B领先技术，信赖品质C科技创新，关爱永恒D优势互补、共赢发展正确答案：A2. 长安汽车以“绿色、科技、责任”为已任，大力发展（）汽车。

×A节油型B混合动力C纯电动D新能源正确答案：D3. 长安公司生产的第一辆汽车是（）√A微型货车B微型客车C轻型货车D吉普车正确答案：D4. 长安汽车自主研发实力连续（）届（）年位居中国汽车行业第一名。

√A2，4B2，6C3，4D3，6正确答案：D5. 长安准则不包括（）√A市场驱动B战略前瞻C成本领先D全员参与正确答案：A6. 关于“客户为尊”，下列说法不正确的是（）√A洞察客户的需求，努力完全满足B对客户的需求做出积极响应，全力以赴满足客户需求C通过创造性的工作，努力超出客户期望，给客户带来感动和惊喜D以客户为导向，为客户提供优质、惊喜的产品和服务正确答案：A7. 关于“员工为本”，下列说法不正确的是（）√A营造个人发展、相互尊重、关爱协作的氛围B尊重每个员工的权益，认可每个人的价值，鼓励员工对企业忠诚和奉献C建立激烈的竞争环境，让每位员工都得到充分发展D坦诚相见、相互关爱、相互欣赏、主动协作，着力发挥团队整体优势正确答案：C8. 关于“持续改善”，下列说法不正确的是（）√A认为改善永无止境，并以改善为乐趣B保持谦虚谨慎的心态，不断改善自身短板，勇于树立更高标准C以苛求的眼光对待以往的工作，乐于从工作中发现进一步改善的空间D对改善充满永不枯竭的热情和动力，在不断改进中学习和成长正确答案：B9. 关于“激情创新”，下列说法不正确的是（）√A对汽车事业永远保持激情与好奇心，勇于探索未知的世界B敢于打破一切束缚和常规陋俗，鼓励一切有助于为客户创造价值的想法和行动C敢于挑战自我，迎难而上，不惧怕失败，永于创新D鼓励在可承受的风险内进行大胆尝试，把失败当成学习和成长的机会正确答案：C多选题10. 长安汽车与（）建立了战略合作关系。

2024年招聘汽车项目管理笔试题及解答(某世界500强集团)(答案在后面)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、项目管理四大群组中，负责追踪项目进度、控制成本和质量的群体是：A、项目发起组B、项目管理组C、项目执行组D、项目监控组2、以下哪个选项不是项目成功的关键因素？A、明确的项目目标B、有效的沟通机制C、持续的项目监督D、项目团队的个人喜好3、在汽车项目规划阶段，项目经理应该采用哪种工具来确定项目的时间表和成本估算？A、工作说明书 (WBS)B、甘特图C、初步项目范围声明D、每日站会4、在汽车零部件采购过程中，影响和筛选潜在供应商的因素不包括：A、成本B、交付能力C、产品质量D、社会责任和可持续发展承诺5、在汽车项目管理中，以下哪一项不属于项目启动阶段的任务？A. 确定项目目标和范围B. 制定项目计划C. 整合项目团队D. 持续进行风险管理6、When faced with inevitable changes in an automotive project, what approach is generally considered most effective for managing those changes?A. Ignore the changes, hoping they will resolve themselves.B. Insist on sticking to the original plan, even if it becomes impractical.C. Actively document, assess, and evaluate the impact of changes, then implement appropriate adjustments to the project plan.D. Delegate the change management process to the lowest-level team members.7、项目管理在汽车公司里的主要作用不包括以下哪个？A. 降低生产成本B. 提升产品质量C. 加速产品上市时间D. 增强员工满意度8、下列哪个因素对于成功的项目管理来说不是至关重要的？A. 目标明确B. 团队协作C. 风险管理D. 市场调研9、“数字、”当汽车项目管理团队在进行成本估算时，应考虑的因素不包括：A)原材料成本B)劳动力成本C)税费D)库存变动成本 10、“数字、”在汽车项目管理中，以下哪项不是风险应对计划的一部分？E)风险评估F)风险缓解策略G)风险监测H)概率预测二、多项选择题（本大题有10小题，每小题4分，共40分）1、以下哪项不属于汽车项目管理的关键成功因素？A.明确的需求定义和可行性分析B.强大的团队协作和沟通能力C.有效的风险管理和突发事件应急预案D.不断更新的产品设计和技术革新E.高效的资源分配和财务预算管理2、在汽车项目管理中，以下哪个阶段是制定项目计划、分配资源、确定关键里程碑的阶段？A.概念开发阶段B.项目启动阶段C.执行阶段D.总结评估阶段3、项目管理中的沟通管理包括( )。

工程新业态发展与应用考试单选题（共30题，每题2分）1 ．世界制造业公认的研发投入为（）•A．10%•B．2.5%•C．5%•D．1.6%我的答案： C参考答案：C答案解析：暂无2 ．下列哪项不属于智能制造的特点（）。

•A．数字化•B．网络化•C．智能化•D．单一化我的答案： D参考答案：D答案解析：暂无3 ．基础零部件/元器件、基础材料生产企业以（）居多，这些企业不以产量规模制胜，而是专注于产品细分市场上的客户群。

•A．大型企业•B．国企•C．中小型企业•D．上市公司参考答案：C答案解析：暂无4 ．第（）次的工业革命的核心就是生产的智能化、网络化、数字化。

•A．一•B．二•C．三•D．四我的答案： D参考答案：D答案解析：暂无5 ．建设智能化的工厂涉及到实现三个互联网与三个集成，下列各项中，不属于“三个互联”的是（）。

•A．信息互联•B．虚实互联•C．端到端互联•D．内外互联我的答案： C参考答案：C答案解析：暂无6 ．本讲指出，网络化是智能制造的特点之一，其本质是（）•A．实现资源的优化配置•B．把产品的物理信息转化为数字信息•C．改变人机关系•D．让人们联系更密切参考答案：A答案解析：暂无7 ．下列哪一类不是法国重点围绕的优先项目（）。

•A．环保和新能源•B．医疗和健康•C．教育和民生•D．前沿技术我的答案： C参考答案：C答案解析：暂无8 ．本讲提到，现代制造体系的依托基础是（）•A．主体功能区•B．生产技术先进的行业•C．科技创新•D．国际顶尖制造企业我的答案： C参考答案：A答案解析：暂无9 ．目前我国在人工智能语音输入领域做得较好的企业是（）。

•A．科大讯飞•B．搜狗•C．百度•D．以上都对我的答案： D答案解析：暂无10 ．美国在金融危机之后提出了（）。

•A．“再工业化”•B．“工业4.0”•C．“新工业”•D．“新增长战略”我的答案： A参考答案：A答案解析：暂无11 ．我国制造业关键零部件发展滞后不包括（）•A．高端发动机•B．智能控制系统•C．精密仪器仪表•D．汽车轮胎我的答案： D参考答案：D答案解析：暂无12 ．本讲提到，未来制造的过程就是（）。

汽车制造企业的OTD管理与信息化ERP建设发布日期：2013—11—15 8：44：54 来源：www。

toberp。

com编辑：拓步ERP资讯网浏览：1220 评论摘要：本文研究了汽车制造企业的OTD的信息化应用现状和将来发展前景,针对汽车制造企业的实际特点提出了OTD管理信息化的总体需求，并以汽车制造企业的计划，预测，经销商的预测计划，采购、生产、物流计划、库存、经销商销售、客户服务为主线详细分析了OTD管理各环节的详细需求. 原标题：汽车制造企业的OTD管理与信息化建设原作者：发表时间:2013/11/15 袁小丰来源:e-works1 绪论1.1 论文选题背景及研究意义1.1.1 论文选题背景今天,能够准确地感知客户的需求,并对其进行恰当的诠释,将其转化为业务计划和执行步骤，按照有组织的方式与外部合作伙伴进行沟通，对于任何一个行业来说都是十分有价值的。

如果要概括这样做的商业目标，那就是:“按照客户的订单,实现对厂家来说最有利可图的产品交付”。

领先的企业正在通过实施一系列战略性的项目来改变企业的文化和相应的行为方式与执行能力，使之可以被外界所驱动，能够满足客户的需求，并以此来指导企业的行为.这些项目涉及到企业的方方面面，包括业务流程的改进、绩效管理和指标的定义，当然也包括相关的信息技术建设。

在汽车行业里，订货提前期有一个专门的名词与之对应—-即“订单-交付”OTD （Order To Delivery）.OTD在汽车行业里已经存在了很多年，是一个经常被使用也经常被混淆的概念。

从字面上讲，OTD是指从下订单开始一直到拿到车辆之间所必须经历的所有流程和步骤.如果从客户的角度来看，这里的订单就是指客户订单，OTD包括了“客户—经销商—厂家—经销商—客户”的整个环节。

如果从经销商的角度来看，这里的订单就是指经销商订单，OTD包括了“经销商—厂家-经销商”，是前面的一部分环节。

对于本项目要实现的OTD包含的范围就是“经销商—厂家-经销商”。

长安汽车的产品自主研发精细化设计管理实践毋与分科.财』.长安汽车的产品自主研发精细化设计管理实践崔云江倪尔科刘士宾为培育自主研发能力和成本领先优势,满足做大做强的发展需要,重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以拓展的检核表为主要手段,采用面向成本的设计技术,从2006年起,逐步推行了由财务部门积极参与的,基于价值工程的汽车产品自主研发精细化设计管理.一.汽车产品自主研发中的精细化设计管理的内涵及特点长安汽车在新产品自主研发和成熟产品持续改进的过程中,面向产品生命周期,以理念培育为灵魂,精细化设计为指导,成本控制为主导,价值工程为手段,精细化设计流程建立和三层次推进法为核心,创新的管理技术和全方位培训为支撑,组织体系和约束激励机制为保障,采用"试点探索一形成标准一实际应用一修订标准一推广实施的推进方式(如图1所示),通过全面运用价值工程,对标管理,拓展的检核表,占比计算系统等现代管理技术和信息化工具,对产品设计方案进行精细化把关和优化,达到了功能,质量与成本的最佳融合,实现产品性价比最大化,最终达到了增强产品市场竞争力, 全面提升经济效益,实现国际化战略, 打造民族品牌的目的.精细化设计管理的特点体现为"三性三化,即:创新性,预防性和精细36财务与会计.理财版.201011性;系统化,集成化和标准化.二,主要做法(一)树立性价比最大化的设计理念,确立精细化设计的原则长安汽车在产品精细化设计过程中,将客户需求放在第一位,遵循设计的目标就是满足客户需求"的核心价值观,采用各种手段树立性价比最大化"的理念,营造持续提升性价比和精细化能力的良好文化氛围,确立了用户第一,性价比最大化,与供应商共同发展,信息全面,跟踪新技术,并行协同作业的精细化设计原则.(二)加强组织领导,完善精细化设计相关制度1.建立精细化设计推进工作的组织机构长安汽车组建了立体化矩阵式团队:由财务副总挂帅,相关部门一把手组成领导小组;由设计部门领导担任主任,财务部门领导担任副主任组成推进办公室,并聘请精细化设计方面的知名专家担任推进顾问;按车型设置并由设计部门的领导或资深专家担任项目总监;以产品平台为基础,集合设计,财务,采购,市场,质量等业务职能人员,按车型,项目,业务职能组成专业推进组,由工程技术人员担任组长,财务人员担任副组长.2.建立精细化设计管理的制度体系在实施精细化设计管理过程中,长安汽车形成了一套相对完整的制度保障体系,覆盖精细化设计管理全过程.同时,通过建立高效的项目整体协调机制和决策保障机制,提高项目推进的效率和质量.图1精细化设计管理系统图领贯导决穿策和流协调程一始=层推终讲的全方关位持键续培工训作考核机与激制励搭建组织机构及矩阵式开发团队树立理念,明确精细化设计原则具体车型精细化设计实践总结提炼编写精细化设计手册选择试点应用车型市场需求调研及分析优化设计方案分析,验证和方案择优否诵讨?总结应用效果,标准化企业内部推广应用供应商推广应用收集数据整理案例占比计算分析系统r'1下融l过程持续ll技术持续I改进lI改进图2精细化设计管理流程(三)梳理精细化设计流程,确定点线面三层推进方法1.梳理精细化设计管理的流程(如图2所示)(1)搭建流程的总体架构.汽车产品精细化设计管理是个系统化的过程,在管理方面,包括建立组织机构及矩阵式开发团队,明确精细化设计的理念和原则,领导决策和协调机制以及激励约束机制等;在推进方面,包括三层面推进法和全方位持续培训;在应用方面,主要包括精细化设计所涉及的各种应用技术.(2)进行具体车型的精细化设计实践.在搭建框架后,选择具体车型作为实践对象,为精细化设计积累经验. (3)总结提炼并编写精细化设计手册.广泛收集数据,整理实践中形成的案例,按汽车的档次平台编写精细化设计手册,作为以后精细化设计的工具.(4)选择试点应用车型.原则上选择与实践车型相近的,价值比较低和改进空间大的车型作为试点对象,这样既可以直接应用设计手册,也容易收到良好的效果.(5)开展市场需求调研及分析.在选定试点车型后,进行市场调研,广泛收集,整理和分析数据,以确定客户的性价比需求.(6)优化设计方案.对设计方案进行优化是精细化设计的主要环节.在设计人员提出初始设计方案后,项目团队采用并行工作方式,运用精细化设计手册,占比计算分析,价值工程等技术和工具,对设计方案进行把关,生成新方案.其中,价值工程方法对生成新方案尤为重要.在价值工程(V:F/C)方法运用中,主要结合功能(Function)和成本(Cost),针对拓展的检核表中每个检核项进行全方位的价值(Value)思考,创新.为确保价值最大化,在功能增大或不变时,尽可能减少成本;在成本不变时,尽可能增大功能;在功能和成本都增大时,确保功能增长率更高;在功能和成本都减少时,确保功能减小率更低.(7)进行分析,验证和方案择优..冀广Acc场oumi~嚣有§分馨FIn舯ce&≮～礤一,;{籀粥经优化的方案是否能够满足用户对质量和性能的要求,还需要通过计算机辅助分析技术(CAE),实物试验等进一步分析和验证,再对通过验证的方案的成本,功能,性能,质量,结构等进行综合打分,然后选择出最佳方案. (8)总结应用效果,将实施流程标准化.在试点探索的基础上,对精细化设计手册进行补充和完善,对实施过程进行总结,并将实施流程标准化. (9)持续改进.根据实际应用的结果,对信息化应用工具,精细化设计手册,占比计算分析系统等应用技术和对标管理,价值工程等应用过程进行持续改进.2.确定点线面三层次推进策略层次一:点上探索,取得经验.通过试点积累人才,数据和经验,首先选定A款轿车,进行精细化设计技术应用的点上探索和总结,形成精细化设计手册和管理方法.层次二:线上示范,重点突破.在探索应用的基础上,选定与点上探索车型档次相近的B款和C款轿车,针对这两款车型和A款轿车的成熟车型全面展开精细化设计管理示范应用.层次三:面上推广,全面应用.在点上探索和线上示范的基础上,在所有开发的新产品和成熟产品(包括研发,采购,生产的各环节)以及在供应商中全面推进精细化设计管理.(四)优化管理方法和应用技术,提升精细化设计水平1.编写精细化设计应用手册为了更好地实施精细化设计,长安汽车在项目实施中编写了一套精细化设计运用手册《面向成本的设计手册》,内容系统,全面,完整,细化,具有很强的层次性和操作性.2.拓展检核表技术在进行精细化设计过程中,由于传统的检核表存在可操作性差的缺陷, 因此需对其进行拓展,形成通用检核201011?财务与会计?理财版37秀与分钟..表,专用检核表和推进检核表.通用检核表包括41个标准设问项,按零部件的通用特性,通用材料,通用参数,通用结构等102个子项全面进行通用化和标准化,是编制专用检核表的基础.专用检核表按每个零部件具有的专有属性分析,从用户的需求出发,在功能,性能,质量,成本,采购,零件的标准化和通用化等方面设计若干个专用检核项目,并增加零部件的重要度,检核项的重要度,支持信息等内容,提高了检核表的全面性,可操作性和实用性,有助于设计人员系统化地思考问题,为使每个零部件达到最优性价比提供参考.推进检核表用于检查推进过程中专用检核表的应用情况,要求对每个检核项都进行分析并采取措施.3.应用信息化技术(1)搭建信息化协同管理平台.通过信息管理平台实现部门间,团队小组间,成员间工作的协同.(2)建立成本数据库.采用"客户机一应用服务器一数据库服务器"的三层体系架构,对成本数据,竞争标杆实物数据,消费者需求信息,供应商零件材料构成信息等进行知识储备,并对每个零部件的基础成本数据及信息进行筛选,处理和录入,为项目推进提供数据支持.(3)运用性能质量验证分析技术.产品精细化设计在选定改进方案后, 必须对性能质量进行验证,包括功能分析,结构分析,应力应变分析等.可采用结构有限元分析软件,模具分析软件和三维建模等应用信息技术,以提高验证效率,保证产品质量.(4)开发零部件价格占比计算系统.汽车零部件价格占比计算系统可以为新开发的车型及其零部件成本控制提供一个优化的目标成本作参考.通过对各成熟车型的零部件成本数据进38财务与会计-理财版.2Olo'1行收集整理,分析各个模块,系统,总成和零件占整车售价的比例,总结出一套经验占比数据系统,在进行新零部件占比计算时,通过将该零部件的占比系数及其变化范围与数据库中的经验占比数据进行对比分析,可以从数据上发现差异,作为精细化设计的突破口.(五)开展全方位培训,持续提高人员综合素质在推进精细化设计管理过程中,长安汽车结合推进进程分公司决策层, 相关部门的中层管理干部,具体参与精细化设计的团队人员,供应商等层面进行了培训,培训内容包括性价比最大化,价值工程,成本控制技术和信息化技术等.通过培训,促使团队成员建立正确的价值观和成本意识,掌握价值工程及精细化设计管理技术,为精细化设计管理的推进打下了坚实基础.(六)加大考核力度,健全激励约束机制为了提高精细化设计管理的执行力,保证项目的进度与实施效果,长安汽车加大考核力度,健全激励约束机制.考核采取日常考核,月度考核和最终考核相结合的方式,以正向激励为主.三,实施效果(一)实现了产品性价比最大化,提高了企业的经济效益长安汽车通过精细化设计管理在产品开发中的推进,特别是价值工程的应用,在保障产品质量的同时,实现了自主开发产品性价比的最大化,例如:在奔奔轿车的开发中,与原设计方案相比,整车价值提升了18.1%,成本降低了近30%,到2009年年底,奔奔车累计产销量已达到13.6万辆,有力地支撑了长安自主品牌的壮大和发展.(--)提升了自主研发能力,增强了企业的核心竞争力实施精细化设计管理后,长安汽车系统地掌握了汽车开发的核心技术, 设计管理水平和自主研发能力得到明显提高,并形成了一套系统的管理理念.在发改委等国家五部委联合评比中,长安研发中心居中国汽车行业第一,中国企业第七.近三年来长安汽车连续成功推出多个自主品牌汽车,为企业实施自主品牌战略奠定了坚实基础, 促进了企业的高速发展.长安汽车自主品牌汽车的销量从2006年开始实施时的17.14万辆增加到2009年的40.47万辆,同比增长了136%,其中自主品牌轿车从0.4万辆增加到10.74万辆;销售收入从71.04亿元提高到159.57亿元, 同比增长了125%.(三)促进了民族品牌的崛起,加快了企业的国际化步伐精细化设计管理的实施显着地提高了长安汽车的品牌影响力,得到了市场的普遍认可,市场份额不断扩大,在国内汽车市场占有了一席之地,并逐步向国外扩张.近几年,长安汽车除向4O 多个国家批量出口自主品牌汽车外,还在墨西哥,伊朗,马来西亚,希腊等多个国家投资设输出技术与管理,合作生产汽车,有力地促进了企业的国际化进程.黼(作者单位:重庆长安汽车股份有限公司)责任编辑周愈博。

管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点中国企业一直在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论，通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。

从管理和发展出发，管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路，并取得了不错的成绩，下面就来盘点一下。

（1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。

在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。

（2）京东集团基于价值链的全方位成本管理京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。

2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。

京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。

该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

（3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。

在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。

第五节产品成本管理方案
一、产品成本费用管理方案
下面是某企业的产品成本费用管理方案，供读者参考。

（三）计量验收
生产经营活动中的原材料、备件等物资的入库验收，产品、物资的出库，水、电、气的消耗，都要有严格的检验和计量。

（四）原材料耗用统计和分摊
生产车间准确统计每批产品原材料耗用并在各产品之间合理分摊。

（五）费用开支管理
根据本公司下达的指标，结合各部门的实际情况制定，实行分口管理，层层落实。

四、销售成本管理
（一）销售成本类别
销售成本是在销售过程中产生的、为实现销售收入而支付的各项费用，一般包括如下表所示的五大类别。

销售成本类别
（二）销售成本管理
1•建立销售费用管理制度，销售相对其它工作自由度较高，销售费用难以估计和审查，因此，制定相应的销售费用管理制度，以规范销售环节各部门人员的行为是非常必要的。

销售费用管理制度应包括销售人员报酬制度、广告费用管理制度、公关费用管理制度、差旅费用管理制度、业务招待费用管理制度、售后服务管理制度等内容。

2•进行销售费用预算，根据企业历史数据记录和通过市场调研而了解到的竞争对手的销售费用管理情况，制定出科学合理的销售预算方案。

3•加强对销售费用的管理，将销售费用的实际支出情况与预算方案进行比较，找出偏差并对其进行
二、降低产品成本实施方案
下面是某企业的降低产品成本实施方案，供读者参考。

三、产品成本控制报告模板
下面是一个产品成本控制报告模板，供读者参考。