《管理者角色定位》PPT课件
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管理角色认知培训课件(共 39张PPT)
做对中层-承上
（二）保证完成任务
1、一流中层必有一流执行 2、站在上级的高度来理解任务，站在下级的 层次来执行任务 3、少向单位要条件，多向自己要智慧
4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳
5、改条件导向为目标导向
成功的人只修改自己的手段，不修改自己
做对中层-启下
样
板 ： 如 何 管 理 下级 （ 三 大 境 界 ） ①最低层次：眼中只有 下 级 的 缺 点 ②稍高层次：善用下级 长 处 ③最高层次：将下级短 处 也 当 作 长 处 用
结果、产出或酬劳。几乎在所有的
二八法则
营销二八原则 管理二八原则
分配二八原则
20%
80%精力
20%
绩优人力
80%
20%精力
30%
标准人力
50%
虚拟人力
4D法则
时间管理四象限 (4D原则）
重 要 2级优先 DO it later 1级优先 DO it now
不 重 要
4级优先 Don’t do it
如果想法改变、态度就会改变
如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变
如果人格改变、命运就会改变
如果命运改变、人生就会改变
二八法则
20/8 0原则
早在1897 年，由意大利经济学家 帕累托提出。
二八法则的主张：一个较小的诱因、
投入或努力，往往可以产生较大的
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
《总经理角色定位》课件
风险评估：评估 各种决策的风险 和收益，做出最 佳选择
资源分配：合理 分配公司资源， 确保各部门高效 运作
危机应对：在危 机时刻迅速做出 决策，带领公司 度过难关
沟通能力
倾听：理解他人的观点和需求
表达：清晰、准确地传达自己的想法和意 的积极性和创造力
建立关系：建立良好的人际关系，提高团 队凝聚力
领导力：通过沟通展示领导力，影响他人
创新能力
创新思维：具备 创新思维，能够 提出新的想法和 解决方案
学习能力：不断 学习新知识，掌 握新技能，提高 创新能力
实践能力：将创 新想法付诸实践 ，推动企业创新 发展
团队协作：与团 队成员共同创新 ，提高团队创新 能力
确定公司发展方向和目标 制定公司长期和短期战略计划 评估公司资源和能力，确保战略的可行性 协调各部门资源，确保战略的实施和执行 监控和评估战略执行情况，及时调整和优化战略
组织并管理团队
协调团队成员之间的关系 制定和执行团队目标 建立和维护团队文化
激励团队成员，提高团队士 气
培训和发展团队成员，提高 团队能力
团队领导者
领导团队：负 责团队的日常
管理和决策
团队建设：培 养团队成员的
能力和素质
团队沟通：与 团队成员保持 良好的沟通和
协作
团队激励：激 发团队成员的 积极性和创造
力
业务执行者
制定公司战略 和规划
监督和指导各 部门工作
负责公司日常 运营管理
协调内外部资 源，确保公司 业务顺利开展
制定公司战略
监督和评估团队绩效，确保 团队目标的实现
制定并执行计划
制定公司战略计划 制定年度经营计划 制定部门工作计划 监督执行计划的进度和效果
管理者的角色定位转变.PPT精选课件
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自 己看；
第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间 等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途 径，提高解决问题的能力。这就是我们所说 的“造钟”。
LOGO
18
对同级
中层管理者的角色认知
内部客户
顾客的第一层含义是：“购买我们的 产品的人”；顾客的第二层含义是：“与 之打交道的人”；因此，我们的部门之间、 同事之间，也就是互为彼此的客户，他有 一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。
• 讨论3分钟，回答下列问题： 1. 彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不
佳的原因是什么？ 2. 彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？
LOGO
7
从骨干员工到管理者角色的两个重要转变
转变之一： 从做事到管人的转变，从追求个人成功到追 求团队成功的转变。 转变之二： 从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
LOGO
15
对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。
LOGO
13
对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间 等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途 径，提高解决问题的能力。这就是我们所说 的“造钟”。
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18
对同级
中层管理者的角色认知
内部客户
顾客的第一层含义是：“购买我们的 产品的人”；顾客的第二层含义是：“与 之打交道的人”；因此，我们的部门之间、 同事之间，也就是互为彼此的客户，他有 一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。
• 讨论3分钟，回答下列问题： 1. 彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不
佳的原因是什么？ 2. 彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？
LOGO
7
从骨干员工到管理者角色的两个重要转变
转变之一： 从做事到管人的转变，从追求个人成功到追 求团队成功的转变。 转变之二： 从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
领导者决定了团队的一切！领导者 的风格决定团队的风格；领导者的思维 决定团队的思维！领头人的速度决定整 个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车 头带”）。领导进步则团队进步；领导 改变则团队改变！
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15
对下属
中层管理者的角色认知
③ 监督/控制者
余世维先生的观点：
人越是有严格要求，越有绩效考核，
对企业决策层的决定不择不扣的执行。 协助上级完成目标任务。
LOGO
13
对下属
中层管理者的角色认知
① 计划者
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
”无论办什么事情，事先都应有个打 算和安排。有了计划，工作就有了明确的 目标和具体的步骤，就可以协调大家的行 动，增强工作的主动性，减少盲目性，使 工作有条不紊地进行。同时，计划本身又 是对工作进度和质量的考核标准，对大家 有较强的约束和督促作用。
角色认知ppt课件
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15
如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底应 该严格管理，还是温情管理？
管理过于严格，员工有可能产生抵触 心理，并出现消极怠工的现象，人际关系 也会随之紧张。但一味地温情管理，员工 又可能对经理不够尊重，布置工作任务时 可能还会出现讨价还价的现象。
应对办法：
----有情的领导； ----无情的管理； ----绝情的制度。
经营者 管理者 基层员工
LOGO
18
管理者在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 管理者，在带领下属完成本部门工作任务 的同时，也在接受着上级的领导。
LOGO
3
前言 FOREWORD
重要性 中层管理者的
• IMPORTANCE
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查 数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干 最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管 理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产 活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重 要性不容质疑。
7
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务
能
业务员型 精英型
力
堕落型
官僚型
管理能力
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8
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
角色定位PPT课件
请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？ （10分钟）
I 14
角色定位
案例研讨：
案例1： 在一次正常合理的工作安排中，当某员工对你的工作安排不满
意，员工认为故意刁难他，他选择拒绝你的安排，你会怎么做？
案例2： 产线接到一个非常重要且时间紧迫的外贸订单，原本25天的
交期，现在必须在15天内完成。领导把这个任务交给了你，接来了 你将如何开展工作，帮助你顺利完成订单？
为员工薪酬管理、培训与发展、
有效的管理手段： 组织竞争力
晋升、职业生涯设计提供依据
部门/团队目标实现；
提升员工、团队绩效
公司
管理者 员工
2019/11/9
保证战略目标实现：沟通战略，指引方向， 层层落实、 推进公司战略实现；
优质
43I 43
评估人
绩效考核怎么做？
2019/11/9
优质
44I 44
评估人
I 15
Part 2：要求人
2019/11/9
优质
16I 16
要求人
上级向下委派任务
目标清晰
目标不清晰
定方案 执行方案
设定目标 定方案
2019/11/9
优质
17I 17
要求人
向上承接的3个要素
why what how
了解、
确认目标
2019/11/9
明确、
做什么
优质
决定、
怎么达到目标
18I 18
2019/11/9
优质
24I 24
要求人
界定目标、 选择对象
诊断下属 的发展阶
段
匹配适当 的授权方
法
界定结果 的授权沟
I 14
角色定位
案例研讨：
案例1： 在一次正常合理的工作安排中，当某员工对你的工作安排不满
意，员工认为故意刁难他，他选择拒绝你的安排，你会怎么做？
案例2： 产线接到一个非常重要且时间紧迫的外贸订单，原本25天的
交期，现在必须在15天内完成。领导把这个任务交给了你，接来了 你将如何开展工作，帮助你顺利完成订单？
为员工薪酬管理、培训与发展、
有效的管理手段： 组织竞争力
晋升、职业生涯设计提供依据
部门/团队目标实现；
提升员工、团队绩效
公司
管理者 员工
2019/11/9
保证战略目标实现：沟通战略，指引方向， 层层落实、 推进公司战略实现；
优质
43I 43
评估人
绩效考核怎么做？
2019/11/9
优质
44I 44
评估人
I 15
Part 2：要求人
2019/11/9
优质
16I 16
要求人
上级向下委派任务
目标清晰
目标不清晰
定方案 执行方案
设定目标 定方案
2019/11/9
优质
17I 17
要求人
向上承接的3个要素
why what how
了解、
确认目标
2019/11/9
明确、
做什么
优质
决定、
怎么达到目标
18I 18
2019/11/9
优质
24I 24
要求人
界定目标、 选择对象
诊断下属 的发展阶
段
匹配适当 的授权方
法
界定结果 的授权沟
管理者角色的认知PPT课件
30
管理者与骨干员工的区别？
31
组织中的位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
骨干员工
执行层 专项事务
事 专业技能 个人成绩 技术专家
管理者
监督管理层 团队 人+事
人际、管理 团队成绩 管理专家
32
作为上司的管理者角色
领导者
指挥者
教练员
33
作为上司的管理者常见的错位
老好人
业务员
角色
人际关系方面
1、挂名首脑 2、领导者 3、联络者
信息传递方面 4、监听者
5、传播者
6、发言人 决策制定方面
7、企业家 8、混乱驾驭者 9、资源分配者
10、谈判者
明茨伯格的管理角色理论
描述
特征活动
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例 行义务
负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的 职责
同学 朋友
夫妻
邻居 父母
15
16
II. 作为下属的管司的“代理人”
18
投资人
逐 级 委 托
委托—代理关系
投资人
投资人
董事会
高层管理者
逐
级
代
中层管理者
理
基层管理者
员工
19
委托-代理关系的不对称现象
• 委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理 有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。
管理者的角色认知
行政管理部
2012-10-10
1
课程目录
I. 管理者的角色定位 II. 作为下属的管理者 III. 作为上司的管理者 IV. 作为同事的管理者 V. 通灵对管理者的要求
管理者与骨干员工的区别？
31
组织中的位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准 自我实现
骨干员工
执行层 专项事务
事 专业技能 个人成绩 技术专家
管理者
监督管理层 团队 人+事
人际、管理 团队成绩 管理专家
32
作为上司的管理者角色
领导者
指挥者
教练员
33
作为上司的管理者常见的错位
老好人
业务员
角色
人际关系方面
1、挂名首脑 2、领导者 3、联络者
信息传递方面 4、监听者
5、传播者
6、发言人 决策制定方面
7、企业家 8、混乱驾驭者 9、资源分配者
10、谈判者
明茨伯格的管理角色理论
描述
特征活动
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例 行义务
负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的 职责
同学 朋友
夫妻
邻居 父母
15
16
II. 作为下属的管司的“代理人”
18
投资人
逐 级 委 托
委托—代理关系
投资人
投资人
董事会
高层管理者
逐
级
代
中层管理者
理
基层管理者
员工
19
委托-代理关系的不对称现象
• 委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理 有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。
管理者的角色认知
行政管理部
2012-10-10
1
课程目录
I. 管理者的角色定位 II. 作为下属的管理者 III. 作为上司的管理者 IV. 作为同事的管理者 V. 通灵对管理者的要求
企业培训中层管理者培训图文PPT课件
中层管理者角色定位
目录
CONTENTS
仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… …
《管理者培训》PPT课件
创新能力
学习能力
管理者需要具备创新思维和创新能力，能 够不断推动组织的变革和发展。
管理者需要具备强烈的学习意愿和学习能 力，能够不断更新自己的知识和技能，以 适应不断变化的环境和挑战。
02
团队建设与管理
团队的定义与类型
总结词
明确团队的概念和分类
详细描述
团队是由两个或两个以上的人组成，为实现共同的目标而相互协作的集体。根 据不同的分类标准，可以将团队分为多种类型，如项目团队、职能团队、跨部 门团队等。
有效沟通
在评估过程中保持开放、坦诚的沟通，确保 双方理解评估结果和改进建议。
绩效改进与提升
制定改进计划
根据绩效评估结果，制定个人或团队 的改进计划。
提供培训与发展机会
针对员工不足之处，提供相应的培训 和发展机会。
激励与奖励机制
建立有效的激励和奖励机制，鼓励员 工持续改进和提升绩效。
定期跟进与反馈
定期跟进改进计划的执行情况，给予 员工反馈和指导，确保改进计划的有 效实施。
团队冲突的处理
总结词
分析团队冲突的起因和处理方法
详细描述
团队冲突是不可避免的，但可以通过有效的处理方式来化解。要了解冲突的起因，如目标不一致、资源分配不均 、沟通不畅等，然后采取适当的处理方法，如促进沟通、调整资源分配、寻求妥协等。同时，要注重预防冲突的 发生，建立良好的冲突管理机制。
03
目标与计划管理
管理者在组织中扮演着决策者、 组织者、协调者和监督者的角色 ，负责确保组织目标的实现和组 织的持续发展。
管理者的职责与任务
制定和实施组织战略
管理者需要制定组织的战略目 标，并组织实施，以实现这些
目标。
资源管理
M0的角色定位--PPT课件
企业经营管理倒金字塔 客户
CEO
基层员工
中层管理干部
M0
中层管理干部
M0
基层员工
CEO
客户 企业经营管理金字塔
4
M0(管理者)的职责要求
a,销售代表的岗位职责
b,销售经理的岗位职责
具体要求：
a,前提要求 b,自我认知的要求 c,能力要求
4
M0的职能要求-前提要求
a,没有规矩不成方圆; b,关注细节; c,正确的，坚持；错误的，反对; d,以身作则，说道做到; e,自动自发，全力以赴; f,务实，积极; g……..
5
总结、作业
工作技能辅导者
行为监控者… 项目发展的策 略建设者
M0是？
心态建设者
业务带头人
5
总结、作业
7月团队激励方案制定
学习、交流、成长
谢谢
4
M0的职能要求-认知要求
a,树立正确的责任观 ——老板意识 b,与下属建立正确的关系 ——平等对待 c,做好表率—— 你是重要的影响源 d,改善思维模式—— 过去不等于未来
4
M0的职能要求-能力要求
a,智商、情商、胆商 b,角色认知能力 c,目标管理能力 d,时间管理能力 e,压力管理能力 f,沟通能力 g,授权能力 h,影响力 i,培养（辅导）他人的能力 j,创新能力 k,学习能力 l,协作能力 m,执行能力
M0的角色定位
周宏飞
1
M0的解释
4
M0的职责要求
2
M0的重要性
5
总结、作业
3
M0与公司其他部门的关系？
1
M0的解释
M：manager(管理者)； 0：初级； M0：初级管理者、储备管理人才· · · · · · ·
《做最优秀的管理者》PPT课件模板 共104页
好的管理： 企业有完善的制度与流程，员工认同企业的文
化，自觉遵守各项规章制度，工作充满激情，知 道自己该干什么，怎么干并能干好；员工之间、 部门之间能团结协作；高效完成工作；具备变革 与创新能力，可实行持续发展。
出现这种现象的原因之一是技术我们经常 会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结
案例讨论
• 小张被任命为某基层部门的科长，接到任命后心 想，做主管就应该把主要精力放在管理上，具体 事情应该由下属去做。于是，上任第二天他便召 开了部门工作会议，把部门工作任务安排给了4个 下属，他自己便从具体事务中解脱出来，专心思 考对下属的管理问题。
问题：1、你是否同意小张的做法？
2、您认为主管意味着什么？主管的角色 有哪些？
《做最优秀的管理者》培训
课程纲要
第一章 ：管理者的角色定位与职能 第二章： 管理者从技术向管理的转型 第三章： 管理者应具备的习惯与能力 第四章： 管理者的团队高效沟通与打造
换位 一只乌鸦坐在树上，整天无所事 事。一只兔子看见了，就问：“乌鸦 大哥，我能像你一样整天坐在那里， 什么事也不干么？”乌鸦答到：“当 然了，为什么不能呢？”
因此，快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长 起来是中国面临的最大需求，也是中国最大的机遇。
第一章：管理者的角色定位与职能
管理含义
管理就是 让人做事 以取得预 期的成果
如何让
(How)
独裁、民主 启发、放任
让谁做 （Who)
知人善任， 用人所长，
容人所短。
如何做 (How)
规则型or非规则型？ 结构化or非结构化？
案例讨论
小王被公司提拔为基层管理者。这位年轻的部门主管信心 十足，打算干出一番业绩。但不到一个月，他倍感困惑，毫 无管理经验的他，发现自己的工作量比以前翻了不止一倍， 每天忙得都需要加班至很晚，但还是有很多事情没做完，许 多管理工作不知如何下手，部下工作老是让他不满意，根本 没有人为他分忧。几个月下来，部门各计划难以完成，小王 还被搅得筋疲力尽。 讨论：小王碰到了什么问题？ 作为主管的我们是否也有同样的问题？该怎样解决？
中层管理者的角色认知与定位-PPT课件
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
现状
心
态 观念：解释/假设
行动：方式/方法
2019/8/16
思维：推理/演 绎
20
心态不同，认知冲突
• 心态是左右我们行为的内心状况 • 心态是我们对世界看法的个人化体现 • 心态是可以调整和相互影响的
2019/8/16
21
我们理想中的有序世界
2019/8/16
22
现实世界的挑战
2019/8/16
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2019/8/16
பைடு நூலகம்
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
变压器：
把来自高层的压力转化为有效激励，激发基层 员工更大的动力
2019/8/16
13
观念是决定性的！
观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运
2019/8/16
人力资源管理者的角色定位和职责精品PPT课件
懂得根据不同岗位激励要 素设计薪酬的薪酬高手
懂得影响力建设的企业文化高手 懂得运营管理的HRM/HRD
懂得课程规划和开发的培
训高手
Add Your Text
懂得领导力建设的干部 管理高手
懂得国家法律政策和仲裁规Ad则d 的Yo劳ur 动Tex关t 系高手
6
老板心目中不满意的HR
• 招不到人，一大堆理由； • 员工有报怨，不解决，总是认为是老
C
高“官商”
D
未雨绸缪
当救火队员还是 先预先设计到位
9
HR需要处理好的三种关系
老板
HR 经理
员工
10
HR的五个层次
层次5 层次4 层次3 层次2
层次1
•忘掉HR，用最简单的方法解决难题
•了解部门需求，能设计方案，并落实 •有自己的实践案例基础，对一个模块什么时间做，怎 么做成功有见解 •不仅仅知道HR名词，还能讲出一大堆理论来，听 起来是那么回事 •满口能讲一堆HR名词，经常把人搞晕
13
是什么阻碍了一个人的职业发展
甘于现状，没有成就动机 没有找到个人的兴趣和爱好，不知道自己到底想做什么 不想学习，即使公司组织的培训也是如此 封闭自我，满足半瓶子状态 将一切理由都归结于环境、别人等因素 不能很好与人沟通，人际沟通界面差 总是把事情拖到明天
14
职业发展的四个阶段
1-3年
5-8年
10-13年
10年以上
技能学习 定职业方向 职业定型 拔高&创业
15
如何让你的职业生涯不迷茫
多看书
特别是人物传记类，找到你 最喜欢的人物，他可能就是 你的标杆；
请教高手 让高手帮你出谋划策
顿悟 多问自己：我的未来是什 么？某一瞬间你会顿悟；
懂得影响力建设的企业文化高手 懂得运营管理的HRM/HRD
懂得课程规划和开发的培
训高手
Add Your Text
懂得领导力建设的干部 管理高手
懂得国家法律政策和仲裁规Ad则d 的Yo劳ur 动Tex关t 系高手
6
老板心目中不满意的HR
• 招不到人，一大堆理由； • 员工有报怨，不解决，总是认为是老
C
高“官商”
D
未雨绸缪
当救火队员还是 先预先设计到位
9
HR需要处理好的三种关系
老板
HR 经理
员工
10
HR的五个层次
层次5 层次4 层次3 层次2
层次1
•忘掉HR，用最简单的方法解决难题
•了解部门需求，能设计方案，并落实 •有自己的实践案例基础，对一个模块什么时间做，怎 么做成功有见解 •不仅仅知道HR名词，还能讲出一大堆理论来，听 起来是那么回事 •满口能讲一堆HR名词，经常把人搞晕
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是什么阻碍了一个人的职业发展
甘于现状，没有成就动机 没有找到个人的兴趣和爱好，不知道自己到底想做什么 不想学习，即使公司组织的培训也是如此 封闭自我，满足半瓶子状态 将一切理由都归结于环境、别人等因素 不能很好与人沟通，人际沟通界面差 总是把事情拖到明天
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职业发展的四个阶段
1-3年
5-8年
10-13年
10年以上
技能学习 定职业方向 职业定型 拔高&创业
15
如何让你的职业生涯不迷茫
多看书
特别是人物传记类，找到你 最喜欢的人物，他可能就是 你的标杆；
请教高手 让高手帮你出谋划策
顿悟 多问自己：我的未来是什 么？某一瞬间你会顿悟；
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业务员型
业 务 能 力
堕落型
精英型 官僚型
管理能力
小调研：
美国著名职业专业网站Career Know-How针对好上司和糟糕上司特 征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下：
好上司的十项特征
1.对员工的努力表示感谢——口头上、书面、金钱上； 2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来； 3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离； 4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积； 5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任； 6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复； 7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放； 8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法； 9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃； 10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。
我是上司的“替身”
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
委托——代理关系
投资人
逐 级 委 托
投资人 董事会 总经理 部门总经理 基层经理 员工
投资人
逐 级 代 理
委托——代理关系
委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关 事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。
预算、制度、计划、职责、奖惩
可以任命，可以自行产生 不运用正式权力来影响他人的活动
愿景、战略、价值、企业文化、事业
所有的管理者都应当是领导者
领导者不应都在做管理
作为上司的管理者常见的角色问题
老好人 角色模糊:
老好人
官僚
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
常见角色问题
业务员
向下错位: 业务员
角色错位:官 僚
个性化管 理
角色混乱: 个性化管理
糟上司的十项特征
1.好象患了经前期综合症——在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事， 就把气撒到员工身上；
2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改； 3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉； 4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你； 5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的
本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的 做法。她回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（广州）、 EMC（上海）”。这样
作为上司的管理者
管理者
角色定位:
管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者
领导者 制定者和维护者
管理者与领导者
管理者
领导者
被任命的 拥有合法职权进行奖惩，影响力来 自权力
“伟大”想法； 6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店……或让你做
角色转换一
官僚
领导
官的表现
简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术
角色转换二
个性化
组织化
个性化管理
“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化
组织化
维护者
职业化
契约精神
角色转换三
业务型经理
精英型经理
角色认知
两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：“首先，我做这件事是完全正 确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你 自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时 间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人空间。 第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也 没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第 五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的 礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这 个时间也没有这个必要。”
同事 下属
子女
舞伴 棋友
上司 同学
人在社会中的角 色
朋友
夫妻
客人 邻居 父母
角色将会决定
你的位置
你的工作关系
你的行为
角色将会决定
你的职责
角色雷达：扫描管理者的定 位
上司
客户、供应商
同事
下属
角色认知——三个维度
1
作为上司的管理者
2
作为下属的管理者
3
作为同事的管理者
作为下属的管理者
作为下属的管理者
委托人与代理人之间的不对称现象：
信息不对称
责任不对称
目标不对称
代理人存在的问题（信息不 对称）
偷懒——难以监督 内部人——在职消费 敲竹杠——利用对方沉淀成本 逆向选择——信息隐藏 道德风险——事后隐瞒
委托人存在的问题
出尔反尔 委托信息模糊不清 事后定标准 不兑现 资源不足
作为下属的管理 者
信托责任（基本准则）
你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 站在上司（委托人）的角度 达成委托人的目标（执行上级的决定）
作为下属的管理者常见的错位
民意代表
向上错位
自然人
常见的错位
领主
提问:
当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？
讨论分析:
现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正 确的事”。
请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？ （15分钟）
作为上司的管理者
案例
“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件
06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己 没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆 纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封 措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。
为什么不得力
高层管理者 中层管理者 基层管理者
概念技能
业务技能
人员管理技能
八大管理思潮
西格玛（ Six sigma) 平衡计分（Balanced Scorecard) 能力管理（Competence Management) 公司治理（Corporate Governance) 价值链管理（Valve chain Management) 移动商业（M-Business) 注意力营销（Attention Marketing) 情绪资本（Emotional Capital)