一文看懂华为的流程管理体系架构和IPDLTCITR三大主流程的关键流程图

I 一竝離任富粒度通粗旳 到可在几月内芫成基寿工二华为1、流程管理体系介绍 1）流程分类华为杷流程分为运莒流程（包括战昭管理、集成产品开发、客户关系管建、集成供应链）和 筲丼支持流翟（筲祇能部门旳流稈）.运营流稈足公司的管理主线,是为宫户创造价们旳流 程r 也是公司存在的基础•管理支持流程为运訂流溟的恵效执行提供眼务和支持。

2）流程分层沆程的分层和管理层次有一定的対应关系,不同的层次的沆程用来规范K 同管理层次的工作. —级主流桿用干中高层的业笋决第和端判皓磅职能部门的业务管舛;二级子流杵用干职能域的 管1甲，确保职能域的交N 能满尼宁流稈旳需要;操作级流稈f 用于齿导某层的活动.人力帘源背理变苹与rm 艸幕昭支撑运疔流程％賞成供应曲耸理管理支持流程构 保证盍点业务全面茫盖A 中层领号顶目回队基层主管3）滾程架构彌嬖构罪鮒公司的解分类及层次的全阴.0层架构罪从价値谴的角度対流裡的分类，对0 层架构中的沆稈讲行逐层分解就形成了各汶裤的分层架构，1层架构中的流稈是主流稈（聘祗能 部门探I 靖的'IP 务流稈）t 2层架构中的流稈扉子游早（乐能部门内的业务流稈）,3层架构是职能内旳的分解。

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华为ltc流程体系详解华为的LTC流程体系是指华为公司对于员工职业发展的管理和支持体系。

LTC是Learning and Talent Cultivation（学习和人才培养）的缩写，是华为公司在员工学习和职业发展方面的核心流程之一。

下面将详细介绍华为LTC流程体系。

华为LTC流程体系主要可以分为四个阶段：培训、实践、评估和晋升。

下面将对每个阶段进行详细介绍：1. 培训阶段：华为注重培养员工的专业技能和综合素质，在入职后会有系统的培训计划。

新员工入职后，会接受针对岗位要求的岗前培训，学习基础知识和技能。

华为还鼓励员工参加内部培训和外部学习，提高员工综合素质。

华为会定期组织内部培训和技术交流，员工可以通过参加这些活动来提升自己的技能和知识。

2. 实践阶段：华为鼓励员工积极参与项目实践，通过实践来提高自己的技能和能力。

华为会安排员工参与各种项目，为员工提供锻炼和成长的机会。

在项目中，员工可以通过实际操作和经验积累来提升自己的能力。

3. 评估阶段：华为注重对员工的绩效评估，通过定期的绩效评估来评估员工的能力和表现。

华为采用360度评估的方式，包括员工自我评估、上级评估、同事评估和下级评估等多个维度。

评估结果将作为晋升和薪资调整的依据，对员工职业发展起到重要的指导作用。

4. 晋升阶段：华为注重发现和培养优秀的员工，通过晋升来激励员工进一步提升自己的职业能力和水平。

华为有明确的晋升要求和标准，员工需要在技术能力、业务能力、综合素质等方面达到相应的要求才能晋升。

晋升的机会是公开透明的，根据绩效评估结果和岗位需求来确定。

除了以上四个阶段，华为还注重员工的职业规划和发展。

华为提供多样化的职业发展路径和机会，员工可以根据自己的兴趣和能力选择不同的发展方向。

华为也鼓励员工参与各种培训和项目，提升自己的能力和素质。

综上所述，华为的LTC流程体系是一个系统完备的员工职业发展管理和支持体系。

通过培训、实践、评估和晋升等不同阶段的组织和管理，华为帮助员工提升技能、提高绩效，并提供职业发展的机会和路径，激励员工持续成长和进步。

华为IPD流程指南第3.0版___________________________________________________前言华为已经开始了业务变革的旅程。

华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。

华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。

千里之行，始于足下。

已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD之路前进。

并非所有的旅程都是一帆风顺的,并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。

不过，只要走了,所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。

现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。

我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。

我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。

我们已经学了不少，但是学无止境。

在IPD之旅的前进道路上，我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功,需要做哪些工作.要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议,消除大家对IPD的疑惑。

我们要各尽其力,平和地说服我们身边对IPD有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享,给他们加油鼓劲。

下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头:疑虑：IPD 不够灵活。

事实:IPD非常灵活.IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。

事实上,IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。

IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。

针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。

不过,对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。

疑虑：走IPD流程用的时间太长了。

事实：IPD会将产品上市时间提前。

不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中,不要依然留恋过去。

华为销售体系销售管理：LTC流程体系详解LTC是华为的三大主流程之一，从线索发现开始，直至收回现金，从而实现端到端的拉通。

本文作者从华为的业务流程框架出发，对LTC流程进行了分析，一起来看一下吧。

LTC是华为的三大主流程之一，从线索发现开始，直至收回现金，从而实现端到端的拉通。

本文作者从华为的业务流程框架出发，对LTC流程进行了分析，一起来看一下吧。

LTC 是华为的三大主流程之一，从线索发现开始，直至收回现金，从而实现端到端的拉通。

三大主流程分别是：其他流程可以参考之前文章：继续今天的内容，在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作。

将质量、运营、内控、授权、财经等要素放到流程中去，实现一张皮运作。

从线索到回款（Lead to Cash，LTC）是一种从销售线索到现金回款的企业运营管理思想。

线索是指客户对特定的产品或服务的潜在购买意愿，是项目早期在客户内部的信息表现形式。

线索最终可能会为企业带来商业机会。

同时，LTC也是一个集成的业务流程。

华为的业务流程架构可分为三部分：LTC承载了从线索到回款的业务流，不能孤立地去看LTC流程。

你需要从华为的业务流程框架出发来了解LTC流程：执行类流程调用使能类流程，给使能类流程提要求；支撑类流程为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

一、LTC流程架构华为LTC 3.0：LTC流程方案：LTC流程解决方案涵盖了七个关键的业务领域，这些领域对于提高企业的收入和盈利能力至关重要。

1. 潜在客户开发潜在客户可以来自很多渠道，包括企业网站首页、贸易展会或传统的关系网。

建立一个网站，通过登陆页面将访问者转化为潜在客户，是客户旅程的一个至关重要的起点。

即使是在线下收集到的潜在客户，比如展会的参与者或引荐人，也可能会通过企业首页来研究你的品牌，所以必须根据他们的需求进行优化和调整。

社交媒体也已成为客户旅程中的重要组成部分，许多忠实客户会通过社交媒体表达他们的使用感受，这也可以带来潜在客户。

华为ltc流程体系详解华为的LTC流程体系是指利润中心流程体系（Line of Business Transaction Cycle）。

这个流程体系是华为基于精细化管理的思想，通过明确的责任分工和流程安排，实现了高效的资源配置和优化成本控制，并促进了业务的快速发展和稳定增长。

LTC流程体系主要包括业务决策、业务拆分、PS过程、财务结算等环节。

下面将详细解析每一个环节的内容。

首先是业务决策环节。

LTC流程体系中，业务决策由公司的高管团队负责。

他们根据公司的发展战略和市场需求情况，制定相应的业务决策。

这些决策包括产品定价、市场推广、渠道合作等方面的内容。

业务决策的制定需要充分考虑公司的成本控制、风险管理和盈利能力。

接下来是业务拆分环节。

业务拆分是将公司的业务按照不同的粒度进行划分，形成若干个利润中心。

利润中心是LTC流程体系的基本单位，每个利润中心负责一个或多个产品线的运营和管理。

业务拆分的目的是实现业务的精细化管理和资源的优化配置。

华为将业务拆分到最小单位，以便更好地了解和控制每个利润中心的运营情况。

PS过程是LTC流程体系中的核心环节。

PS过程是指预测与结算环节，主要包括备货计划、销售预测、销售订单、发货订单和现金结算等环节。

这些环节的目的是根据市场需求和公司资源的情况，制定合理的备货计划，确保产品的供应和需求的匹配，实现销售收入的最大化和库存的最小化。

财务结算是LTC流程体系中的最后环节。

财务结算主要包括产品成本核算、销售收入确认和利润分配等环节。

通过财务结算，可以对公司的业务利润进行核算和分配，为高效运营及持续发展提供有力支持。

华为的LTC流程体系在实践中取得了显著的成果。

首先，它实现了业务的快速发展和稳定增长，为公司的盈利能力提供了坚实的基础。

其次，它大幅度提高了资源配置的效率和效益，在保证产品供应和市场需求的前提下，实现了成本的最优化。

最后，它加强了业务决策的科学性和规范性，提高了公司对市场和竞争环境的适应能力。

HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei ConfidentialSecurity Level: 内部公开2013/11/13华为业务流程体系咨询服务部2013年11月目录华为业务流程华为流程管理体系华为业务流程咨询华为业务持续高速稳健发展510 1525 89 90 91 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 20 10 92 88 87 11 121987-1992 创立期 1992-2000 中国市场销售收入（亿美元）2000-now 国际市场1992-1997中国农村市场1997-2000中国城市市场2000-2004全球新兴市场2004至今全球发达市场30 35 年业务流程持续变革促进华为业务的高速发展持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户的端到端优质交付集成产品开发（IPD ） 集成供应链（ISC ）人力资源质量管理 财务管理199520052009领导力开发 集成财经服务（IFS ） 客户关系管理（CRM ）全球大客户管理 联合创新管理贴近客户的组织 面向解决方案的组织 从线索到回款（LTC ）端到端流程从市场到线索 (MTL)流程汇集最佳实践和承载业务管控要求●把过去好的方法固化下来，推广出去，提高效率和质量，降低业务风险●控制作业过程，保证结果可控和满足要求●承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营汇集最佳实践承载业务管控●提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配Operating执行类Enabling使能类Supporting 支撑类1.0 IPD (Idea to Market)集成产品开发2.0 Market to Lead市场到线索3.0 Lead to Cash从线索到回款4.0 Issue to Resolution问题到解决5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行6.0 Manage Client Relationships管理客户关系8.0 Supply供应链9.0 Procurement采购10.0 Manage HR管理人力资源流程11.0 Manage Finances管理财经流程12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术13.0 Manage Business Support管理基础支持7.0 Service Delivery服务交付14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）华为业务流程的广度——覆盖全业务Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的深度——细化到可执行用于流程管理，回答Why to Do 的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部的业务用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How to Do 问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性用于落实方针政策和管控要求，回答What to Do 的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务Level 3 流程 Level 1 流程分类Level 2 流程组 Level 4 子流程 Level 5 活动 Level 6 任务华为业务流程的深度——细化到可执行线索到回款（LTC ）管理线索（MTL ）管理合同执行（MCE ）… L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动验证 机会点标前引导制定并提交标书谈判和 生成合同华为流程架构活动1活动2活动3…申请并执行ATI 决策任务1 任务2L6：任务管理机会点（MO ）分析机会点…目录华为业务流程华为IPD变革华为流程管理体系华为业务流程咨询流程管理体系的价值流程管理体系的价值持续提高流程运作效率和质量有序管理业务流程降低流程运作成本和风险什么是流程管理体系？借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

一文看懂华为内控体系！（好文，推荐收藏！）华为一向提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。

处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。

提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

2流程管理的内容① 流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。

华为三大业务流程企业运营管理体系建设一、供应链管理华为的供应链管理主要涵盖原材料采购、产能规划、物流和仓储、供应商管理等环节。

华为建立了一套完善的供应链管理体系，通过对供应商的选择、合作和管理，确保及时供应和高质量的原材料；通过精确的产能规划，合理调配资源，提高生产效率；通过高效的物流和仓储管理，确保产品按时交付给客户。

二、研发管理华为将研发管理分为产品研发和技术创新两个方面。

在产品研发方面，华为注重市场需求的分析和产品规划，通过与客户的沟通和合作，开发出符合市场需求的产品；同时，华为也注重研发团队的建设和人才培养，不断提高研发团队的创新能力和技术水平。

在技术创新方面，华为加大了对科研机构和高等院校的合作，利用外部资源来推动技术创新。

三、市场营销华为的市场营销主要包括市场调研、产品定位、渠道建设和品牌推广等环节。

华为通过市场调研了解客户需求，根据客户需求来确定产品定位，从而开发出符合市场需求的产品。

同时，华为也注重渠道建设，与合作伙伴共同推进产品销售和服务。

此外，华为还通过广告、宣传和赞助等方式来进行品牌推广，提高品牌知名度和影响力。

华为在企业运营管理体系建设方面的经验主要包括以下几个方面：一、战略规划华为注重长期战略规划，制定明确的发展目标和路线图。

他们通过分析市场趋势和竞争对手，预测未来发展趋势，制定相应的战略方向。

同时，华为还注重组织内部的沟通和协作，确保战略的有效执行。

二、人才培养和激励华为注重人才培养和激励机制的建设。

他们通过培训和技术交流活动，提升员工的技能和素质；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。

华为致力于打造一个有竞争力的薪酬体系，通过公平公正的激励机制来吸引和留住优秀的人才。

三、质量管理华为注重质量管理，建立了一套完善的质量控制体系。

他们通过对产品和服务的质量监控和测试，确保产品符合客户要求和市场标准。

同时，华为也注重客户的需求反馈和满意度调查，通过不断改进和优化，提高产品和服务质量。

华为ipd研发管理流程华为IPD研发管理流程华为作为全球领先的信息通信解决方案供应商，IPD（Integrated Product Development）研发管理流程是其研发项目的核心管理模式之一。

该研发管理流程能够有效提高研发效率、降低成本，并保证产品质量和交付时间。

一、需求管理需求管理是IPD研发管理流程的第一步，该过程旨在明确客户需求，并确保产品设计能够满足这些需求。

在需求管理阶段，华为会与客户进行充分的沟通，了解客户的需求和期望，并将其转化为产品设计要求。

同时，华为还会对需求进行评估和优化，确保产品在满足客户需求的同时，具备竞争力和可行性。

二、架构设计架构设计是IPD研发管理流程的第二步，该过程旨在确定产品的整体架构和技术路线。

在架构设计阶段，华为会考虑产品的功能需求、性能要求、可扩展性等因素，制定出合理的产品架构方案。

同时，华为还会根据市场需求和竞争对手的情况，进行技术选型和方案评估，确保产品具备领先的技术优势。

三、设计开发设计开发是IPD研发管理流程的核心步骤，该过程旨在将产品的设计方案转化为实际的产品原型。

在设计开发阶段，华为会组织跨职能团队进行产品开发，并采用敏捷开发的方法，快速迭代、持续优化。

华为注重团队协作和沟通，通过高效的工作流程和工具支持，确保设计开发过程的顺利进行。

四、验证测试验证测试是IPD研发管理流程的重要环节，该过程旨在验证产品设计的正确性和可靠性。

在验证测试阶段，华为会进行功能测试、性能测试、可靠性测试等一系列测试活动，确保产品能够满足设计要求和客户需求。

同时，华为还会进行用户体验测试，获取用户反馈，不断改进产品的设计和功能。

五、验证发布验证发布是IPD研发管理流程的最后一步，该过程旨在将产品交付给客户并进行市场推广。

在验证发布阶段，华为会进行产品的产线试产、批量生产和交付，并进行市场推广和销售。

同时，华为还会建立完善的售后服务体系，及时响应客户的需求和问题，确保产品的质量和用户满意度。

LTC 流程介绍2021年1月目录1.2.业界LTC流程介绍3.目标问题的提出旧流程：“不匹配”中国电子云业务刚刚起步，摸着石头过河；公司的旧流程体系不适合云业务（“卖盒子”—>“卖云”）项目管理：“烟囱林立”•不同项目/产品各自独立运作，经验教训很难传递，容易出现重复犯错、成本增加的情况新流程：“打补丁”管理还处于比较原始的阶段，缺少标准化的流程体系，主要通过“发文”、“立项”来推动团队管理：“部门墙”•部门间各自为战，售前售后各唱各的戏，没有协调配合，缺乏充分有效的沟通与信息共享，缺少整体性的团队视野核心问题：适合云业务的标准化流程管理体系缺失推倒部门墙的三大流程再造体系：IPD 、LTC 、ITR•以客户为中心，从客户中来，到客户中去•针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD/LTC/ITR ，同时用流程IT 的方式进行固化•流程固化需落实到组织中，通过流程化组织建设来推倒部门墙•管理不是发文，也不是立项。

管理的核心是建体系，建系统。

流程是管理体系的核心客户客户需求线索/机会点问题、请求产品、解决方案：IPD线索到回款，产品和服务变现：LTC问题到解决：ITR客户需求实现产品/服务解决、关闭公司的三件大事，对应三大业务流注：IPD （Integrated Product Development ）：集成产品开发LTC （Lead to Cash ）：线索到回款ITR （Issue to Resolution ）：问题到解决流程的核心是要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。

目录1.问题的提出和解决思路2.3.目标保障商业成功的LTC流程体系运作（华为）收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和签订合同管理合同PO接收确认关闭和评价合同管理交付管理开票回款管理变更管理风险争议管理线索管理机会点管理合同执行ATI：立项决策ATB：投标决策ATC：签约决策ATAC：变更决策ATCC：关闭合同决策AR：客户经理SR：解决方案专家FR：交付专家LTC（Lead To Cash）流程总览ARSR FR以CC3为核心的项目团队，端到端负责项目运作评审和决策机制、授权与监督规则、流程控制点销售/交付决策点：立项、投标、签约、变更、关闭专业/综合评审点：立项、投标、合同、变更方案质量/风险控制点：合同签订、接收和确认合同/PO、签订合同/PO变更协议IT平台支撑高效运作流程角色管理规则ITLTC 需要跨部门的作战协同利润收入回款1754326LTC营销项目管理财经采购供应技术服务生态高质量的合同•LTC 的核心是流程化组织建设•唯上的本质其实是领导比流程厉害，真正流程化组织是反官僚化的，是去部门墙的。

一文看懂华为三大主业务流程IPDLTCITR体系流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

而华为作为中国人全资的一家企业，公司能做到如此之大，业务那么多而复杂，华为的流程管理到底如何进行的？从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

01流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。

处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。

提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

02华为以业务为核心的三大流程IPD/LTC/ITR体系华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求,到交付给客户满足要求产品的,端到端跨职能部门的集成管理流程。

华为在IBM的帮助下，1998年开始实施IPD，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为管理手册流程管理【最新版】目录1.华为流程管理的背景和核心理念2.华为流程管理的实践与应用3.华为流程管理的优势和成果4.华为流程管理的未来发展正文一、华为流程管理的背景和核心理念华为作为一家全球领先的通信设备制造商，其业务复杂度不言而喻。

为了提高公司的运作效率和业务管理水平，华为引入了流程管理的理念，并逐渐形成了一套成熟的流程管理体系。

华为的流程管理核心理念在于通过构建端到端的流程，实现企业的高效运作。

二、华为流程管理的实践与应用在实际操作中，华为将流程管理贯穿于企业运营的全过程，包括研发、生产、销售、服务等各个环节。

华为借鉴了业界领先的实践，如 IBM 的集成产品开发 IPD 流程和集成供应链 ISC 体系，并结合自身业务特点进行了优化和改进。

同时，华为还将 CMM 软件能力成熟度模型引入公司，以提升软件开发过程的管理水平。

三、华为流程管理的优势和成果华为通过实施流程管理，成功实现了以下优势和成果：1.提高了运作效率：通过明确、结构化的流程，减少了不必要的沟通和协调成本，提高了企业的运作效率。

2.保证了质量：流程管理确保了每个环节的质量，从而实现了整体质量的提升。

例如，华为的质量管理发展分为四个阶段，其中第一阶段就是流程管理，通过引入 IPD 和 CMM 等流程体系，华为成功地将质量定为核心战略。

3.促进了创新：流程管理帮助华为将过去的成功经验制度化，并传递给后来的项目，从而促进了创新和经验的共享。

四、华为流程管理的未来发展面对未来的挑战，华为将继续深化流程管理，通过技术手段和管理模式的创新，进一步提升企业的竞争力。

华为轮值主席表示，公司管理的核心就三个流程：LTC、IPD 和 ITR。

其中，LTC 流程是基于项目的全生命周期管理，IPD 流程是集成产品开发流程，ITR 流程则是集成供应链流程。

通过这些流程的优化和升级，华为将进一步解放生产力，提高企业的运作效率和管理水平。

总之，华为流程管理作为企业管理的重要手段，在提高运作效率、保证质量、促进创新等方面发挥了重要作用。

一文了解华为MTL流程（市场到线索）和华为LTC流程（线索到现金回款）根据华为的成功实践，企业运营最重要的几个业务流程（也是面向客户端到端的流程）是IPD（集成产品开发）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到现金，线索到回款）、ITR（问题到解决）、CS（云服务）流程。

其中，LTC流程和MTL流程是直接贴近市场，是多打“粮食”、打好“粮食”的最重要流程，今天我们通过一篇文章来了解华为的LTC流程和MTL流程的相关概念、思想和实践。

一、MTL流程概念及价值01 MTL基本概念及其在企业流程体系中的位置企业的资源是有限的，我们如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是MTL流程。

MTL流程主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和IPD、LTC 流程不同，是独立存在的一个流程。

LTC承载的是人财物，IPD是要把产品做出来，但是MTL流程他不承载资金流，也不承载物流，它输出的也不是产品这样的实体，它的作用是帮助我们理解怎样进行市场细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。

大家也许都听说过精准营销这样的一个概念，MTL其实就是精准营销的一个支撑体系。

精准营销相当于打靶的时候要先找到靶子，然后再精确的瞄准，在合适的时候开枪，降低杀敌的成本，提高打胜仗的几率，MTL其实就是教会我们如何找到靶子，怎样去瞄准开枪，开多少枪？营销活动我们要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性。

我们可以按照场景分成三类：第一类是公司级的活动。

我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；第二类是区域级的活动。