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海氏评估体系(Hay Group)
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中国管理在线 目录
Hay group的海氏系统法 ................................ 3
海氏(Hay Group)三要素评估法 ........................... 3
因素图例 .............................................. 4
因素描述 .............................................. 5
技能水平 .............................................. 5
解决问题的能力 ........................................ 7
承担的职务责任 ........................................ 8
利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 ........... 11
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中国管理在线 Hay group的海氏系统法
Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
（岗位职责）海氏职务评估系统海氏工作评价系统
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，于世界各国上万家大型企业推广应用且获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是壹种评分法，是将付酬因素进壹步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位均存于某种具有普遍适用性的因素，他认为最壹般地能够将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每壹个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第壹张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：
——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；
——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；
——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每壹中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
海氏岗位价值评估评分表格套系
文件编号：YHJL010
此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介
三因素权重分配 海氏评估系统
知识水平技能技巧 解决问题的能力 承担职务的责任
专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作分数A 百分数B 分数C 权重α
权重β
分值 公式 量表一 量表二 量表三 五个
不同
权重比
的选择
量表四 一、知识水平和技能技巧
知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：
1、专业知识技能：
要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
等级 说明 举例
A、基本业务水平 熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。 复印机操作员
B、初等业务水平 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。 接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。 人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务水平 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则有基本理解。 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。 人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
海氏和美世国际职位评估法（IPE）
企业岗位评估的实操课程（附操作样例）
两个国际著名的岗位评估方法
人力资源总监必修课
海氏（Hay Group）
三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。
