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打造采购“生态链”，跨国企业与供应商实现共赢作者：刘魁雁来源：《进出口经理人》2020年第03期全球化已经深入影响社会和企业的方方面面，企业供应链也随之变化。
跨国企业与供应商应随势而变，在合作互信的基础上，打造采购“生态链”，实现互利共赢——海智在线推荐语在需求逐渐弹性化和个性化的时代，跨国企业需要引导供应商共同进步，采购人员要去中心化，培养全球视野，与供应商共同打造采购“生态链”。
目前，市场形势对供应商的弹性要求越来越高，客户对产品的需求呈现“说要就要”的状态。
在工业自动化的传统行业，产品交期以前按月计算，现在按周计算，预计很快将会按天计算。
这种压力促使跨国企业对其供应商的反应速度要求提高。
最小订购量，即MOQ（Minimum Order Quantity），是影响需求弹性的一个重要因素。
跨国企业的采购人员希望最小订购量越少越好，不想持有呆滞库存，承担库存风险。
这就需要供应商进行自我改善，以更加透彻地理解客户需求。
事实上，这对供求双方都十分有利。
当然，跨国企业的采购人员不能只提要求，也要伸出双手帮助供应商。
要在双方互信的基础上，把需求、波动这类数据充分地分享给供应商，达到公开、透明的程度，给传递供应商安全感，与之达成战略合作关系。
在这样的情况下，才能优化项目，通过此种方式打造供应链的“生态链”。
跨国企业一般会采用ERP（企业资源计划）系统，其中一个重要的模块就是MRP （物料需求计划）系统，它与采购、计划和物流息息相关。
艾默生目前采用的是Oracle（甲骨文）系统，会应用到其中一些供应商模块。
供应商根据账号登录系统后，可以看到未来3个月或是半年内客户的需求，就可以提前定义时间跨度。
同时，供应商也可以在系统里确认订单状况，既能节约大量的沟通时间，也能避免一些人工错误。
在定义需要SKU（库存量）方面，采购正在逐步向标准化迈进。
对于一些标准件，如螺丝、螺母、垫片等，艾默生目前已经不再通过系统下单，而是通过供应商管理库存。
外企有哪些财务岗位，岗位职责是什么一、欧美跨国公司财务职能的差异外企有很多种，欧洲公司、北美公司、日韩公司等，它们的组织结构、管理模式、企业文化都不同，所以对财务部门的职能分工也不同。
越大的集团（例如排名在世界100强内）越有其独特的组织架构和岗位头衔，在其他企业不能通用。
比较纯粹和狭义的“外企”可称为跨国公司，英文简称MNC（Multinational Company），这个词在外企的英文招聘启事里常见，比如要求求职者有MNC的工作经验。
广义的外企还包括：该公司只是股本中有外资注入，或者外方公司拥有控股权，不代表外方参与运营管理决策，这类外企如果外方聘用的是中方本土管理团队，并授权由该团队自行制定组织结构，那要看该管理团队是不是按MNC的运营体系来设计组织架构，以及CFO构建财务职能的思路，所以本文所述的财务岗位不能涵盖广义外企，加上我对日韩企业的财务组织分工了解不深，因此只就狭义的外企（即MNC）中的欧美公司的财务职位做科普性的介绍。
相比广义的外企，这些MNC的外方为加强控制和运营中的专业对口监督与指导，通常主导构建子公司的职能分工体系，所以财务部门职能分工是具有共性的，会体现与母公司类似的组织架构。
在MNC里，欧洲公司与美国公司的财务职能线和英文头衔有少许差异。
1. 欧洲公司（代表国家是德、法、瑞士）的财务职能欧洲MNC的下属子公司里，财务部门的日常工作通常分两条线：会计核算（Accounting）与财务控制（Controlling）。
可以大致理解为，前者是财务会计，负责日常会计交易处理、结账、出具财务报告和管理报告、税务申报和缴纳、出纳、资金结算与银行关系；后者是管理会计，负责预算、预测、财务分析、决策支持。
如果应聘欧洲MNC子公司的岗位，从岗位头衔上大概就能看出属于哪个组，带Accounting字眼的属会计组，带Controlling字眼的属控制组，两者都有初级、高级、主管、经理等不同级别。
欢迎共阅全球经济一体化主要经过了以下几个阶段：一、商品国际化阶段（自由资本主义）这一阶段，世界经济呈现两大特点：一是工业与农业的国际分工呈垂直一体化模式；二是自由贸易代替了原始积累时代的贸易垄断及其它超经济特权。
二、资本国际化阶段（垄断资本主义）这一阶段，世界经济的主要特征表现为国际分工格局的新变化及资本输出快速增长。
资本国际化主要发生在各发达资本主义国家之间。
三、生产国际化（第二次世界大战后）特点是各国按技术基础展开分工协作。
按经营结构分类：1．横向型跨国公司2垂直型跨国公司销售等；与电子行业等的关联产品。
跨国公司对世界的经济效应：一、1.促进了国际分工的深化和广化2.促进了国际贸易的发展特别是公司内贸易的发展3.4.二、1.2.3.4.三、1.2.：13、不确定性的规避4、男性化和女性化5、长期取向与短期取向高度男性化社会有以下准则和价值观：（1）应该严格区别性别角色（2）男人是专断的、占支配地位（3）工作优于其他职责，如家庭（4）成就、成功和金钱都是重要的雁形理论—后进国参与国际贸易的模式以及实现产业结构升级的途径后进国的贸易格局应遵循：进口—国内生产—出口弗农（哈佛大学教授）产品生命周期理论：第一阶段：产品创新第二阶段：产品成熟第三阶段：产品的标准化阶段国际生产折衷理论•从上一级交易形式向下一级交易形式跃进主要是为了获得更多的优势，本质上是由交易费用决定的•所有权优势是厂商成为跨国公司的基础或必要条件•区位优势是外在的必要条件•内部化是实现两个优势的载体国际市场进入方式的比较（三）企业内部因素•产品因素若目标国具有丰富的产品生产的要素，跨国企业应？若企业生产的产品价值高、技术复杂，跨国企业应？若客户对产品的售后要求高，跨国企业应？•企业的资源投入因素若企业资金较充足，技术较先进，营销经验丰富，跨国企业应？•企业核心竞争力（麦当劳、希尔顿国际饭店）非生产性成本包括：1、厂房建设费用或租赁费用。
美国商会的运作特点我国加入世贸组织后，国内企业势必将参与全球竞争，与包括西方工业国家在内的企业一起争夺全球有限的市场份额。
美国和西欧国家多年来的实践表明，行业协会在帮助企业提高生存能力、追求行业整体利益、积极拓展国外市场等方面起到了举足轻重的作用。
近日，新华社记者采访了美国哈佛大学费正清东亚研究中心的研究员李建生。
他说，成立于1912年的美国商会是美国行业协会的总代表，也是世界上最大的商业联盟，多年来一直扮演美国企业代言人的角色，在维护企业利益等方面发挥了积极的作用。
从李建生的介绍中可以看出，美国商会主要有以下四个特点：一、建立完善的组织机构。
作为美国各类企业、大小农场等经济实体的利益代表，美国商会在国内建立了四通八达的网络，其成员遍布全美各地，几乎涵盖所有行业。
美国商会在各州设有3000个分支机构。
尽管几乎所有美国知名的大型企业都是美国商会的会员，但96%以上的会员是雇员总数低于100人的小型企业。
此外，美国商会还在国外设立了92个分支机构，负责与驻在国政府进行沟通和协调，为美资企业在进出口和税收政策的方面争取最大限度的优惠待遇。
美国商会主席史提夫〃温安洛说：“我们对国会、白宫、政府常设机构、法院、舆论界以及国外政府积极游说，力争有效地维护企业的利益。
”二、通过维护企业利益树立商会的权威地位。
美国商会对会员没有行政约束，主要是通过在国会和白宫为企业进行游说以及在法院帮助企业打官司等具体业务来增强对企业的吸引力，通过利益交换将企业紧密地团结在自己周围。
美国商会本着“谁捐款、谁受益”的原则来分配从美国政府那里争取来的利益。
精通市场行情及其运作规律的老板们都不愿在利益交换中陷入被动，因此，每当美国商会负责人宣布需要会员为某一项目集资捐款时，便会有许多企业积极响应。
此外，美国商会对美国的政治生活具有一定的影响力，也是美国行业协会权威地位的另一个具体表现。
在以竞选为主要特征的美国政治生活中，各级公务员的竞选是非常频繁而又重要的活动，由于美国商会会员企业中有一大批资金雄厚的企业，能够决定为谁捐款以及选票的流向，所以美国的政客们对商会也不敢小看。
揭开外企的底儿（3）——外企、港企、台企对比作者：王大哥、米可来源：北京大学出版社外企、港企、台企的“家族习惯”①美国企业美国企业就如同他们的国度，是老人们的地狱，年轻人的天堂。
美国文化崇尚结果论英雄和英雄崇拜主义—他们要求以结果说话、数字说话，能出色完成任务就是他们的英雄。
英雄意味着高薪、高职和人们尊崇的礼遇，只要能力强，公司的各种场合都将是你发挥的舞台，你到哪里都能听到人们对你的成绩的赞赏，出色的业绩将使你成为公司最耀眼的明星。
但相反如果你的业绩低下，无论你表现得多么努力，即使每日工作20小时，这些公司还是会毫不犹豫地把你扫地出门，因为他们只承认结果，不看过程。
效率、公平、以结果论成败是美资企业的代名词。
美资企业法律严谨，工资制度公平合理，以人为本，你的所有劳动和结果都将从工资收入中得到体现。
你的出差费用、加班费以及其他各种费用，只要是经过批注的，它一分都不会少给你。
如果你能干，你的佣金奖金加上其他收入很有可能是同级别但能力不及你的员工的Ｎ倍。
但你该做的工作也是一点不能打折扣，一旦达不到预期目标，你将面临老板们的责问，如果经过多次培训和调岗还是无效，你离卷包袱走人的时候也不远了。
美资企业坚信人是有潜力的，人才更是不可多得的资源，所以对员工良好的系统培训、专业的职业规划都会在美资企业中得到长期执行。
美资企业的用人准则中，员工能得到聘用和晋升，注重能力较多，学历次之。
只要能替公司赚钱，就有机会被聘用和晋升。
最有名的例子就是当年名噪一时的原IBM华南区老总，后来又跳槽到微软当中国区总经理的吴士宏女士，她从进公司时一名打杂的办公室助理当上中国区的最高职位，充分体现美资企业不拘一格、唯才是用的用人策略。
因此对于那些有雄心壮志，希望找到一个平台大展拳脚、想掌握良好的工作技能并能顶得住高强度工作压力的上进青年们，美资企业是一个绝佳的就业选择。
另外多做实干，努力培训，尽快上手是融入此类企业的最好方法。
②欧洲各国企业和大洋洲各国企业欧洲各国和澳大利亚、新西兰等国家由于经济发达、社会福利好，所以人们的生活富裕、悠闲。
美资，台资，国有企业优缺点大比较关于法人代表美资企业不一定是美国人开的。
国有企业不一定是国有的。
台资企业却一定是台湾人的。
关于文化美资企业说自己是人性化管理，可是只有在里面的人才知道，过的一点都不轻松。
一个字，累。
台资企业说自己是军事化管理，这是唯一在它的宣传里面没有骗人的地方。
国有企业天天学习，可是他们真的不知道自己的公司有什么像样的文化。
关于督导美资企业叫做audit，如果被大陆主管audit到，会被警告，如果被老美audit 到，会被狂批，还会被拿到会上作为事例。
台资企业也叫audit，规则叫5s。
如果被audit到，会被一堆相干不相干的人在会上讨论，无非是告诉你如果不怎样就会怎样怎样。
国有企业叫卫生检查，如果不是例行的打扫卫生，那就说明有上级领导要来检查了。
关于加班美资员工加班都在家里，说是五点下班，睡觉可能要到十点甚至更晚。
台资员工加班都在公司，说是五点下班，六点还不能走，不是开会，就是要加班。
尽管可能什么事情也没有。
国有企业，科长想要五点开个会，才发现四点半办公室就没人了。
关于工资美资企业开五千块，一两千都要花在吃饭，坐车，穿衣上面了。
面子呀。
台资企业开三千块，交通补贴，住房补贴都在里面，加班费原来是按照两千算的。
通常的说法叫底薪。
国有企业开一千块，实际到手两千多，尽管效益很糟糕，可是奖金却比工资高。
关于干部美资企业基层主管都是大陆人，他们觉得自己的工作不错，可是过得很累。
台资企业中层以上都是台湾人，他们觉得自己在大陆高人一等。
尽管在台湾过得很差。
国有企业高干都是有钱人，亏的是国家的，赚的是自己的。
关于升职美资企业里要升职，英语要说得棒，报表要做得强，业务要做得好。
台资企业里要升职，流程要做得棒，KPI要写得强。
马屁要拍得好国有企业里要升职，人缘要混的棒，马屁要拍得强，礼品要送的好。
关于跳槽美资企业员工跳槽，他们说的是美国，想的是绿卡。
没有拿过美元工资总觉得人生缺少点什么。
台资企业员工跳槽，想的只是欧美企业。
一、目前各种性质的企业特点总结：1. 台企：信仰/角色：水手/斗士成因分析：老板大多在TW是小作坊做起,创业辛苦.斗士表明他们敢闯,也表明他们政治生态守法程度：无法无天,表现在员工自离率工伤最高,东莞大郎台老板被杀事件及FSK连连跳足以说明成因分析：大陆希望统一又大家都是中国人,地方政府听之任之,台湾小马哥又管不到老板个性：好色,抠门,冷血,使人类良知倒退成因分析：夫在外,妻令有所不受,福利：周趴皮,虽然起早打鸣,完全就是为了多榨汗水企业文化：接受小日本统治过留下的军事化和系统化管理,注重细节,希望每个员工都是流水线井井有条的螺丝订,所以可以随便拔掉.成因分析：做操不是为锻炼身体,而是为了保持威性与等级制度,工作把中国人当日本人用,福利把人当机器用, 最好润滑油都可省去.优点：可学习他们的细节,不用进台企也可学网上下载体系文件就好了,应届生为了生存可呆半年缺点：没有优点,只有特点和悲哀机会：向台达学习,企业管理保留台企精髓,但是福利人事管理向美等外企学习威胁：如兽性不改成人性化管理,民企可取而代之.2. 港企：信仰/角色：基督/绅士成因分析：接受英国皇家正统教育守法程度：非常守法成因分析：自打回归大陆后,更深刻了解大陆人,但绅士作风没变,可喜可贺老板个性：注重公关形象礼仪及KTV成因分析：港口城市,贸易中心福利：赚钱就大方,不赚钱也守法企业文化：随老板性格,各有特色,大都使用一起创业的伙伴,容易形成部门诸侯成因分析：大方原因:1.钱来得容易表现在做贸易出身的2.接受了英式法制优点：大陆人心不累因为港人正同化缺点：没台湾企业做的那么细,相信个人过于团队机会：从贸易到品牌的缔造与转变威胁：港口优势正被深圳及电子商务弱化3. 日企:信仰/角色：神教/战士成因分析：岛国心态,危机感,知耻后勇守法程度：非常守法成因分析：不守法的进不来,政治生态造成;不守法的就罢工,历史原因造成.老板个性：精细,表面绅士内心狼性成因分析：表面:菊花,内心:刀剑<<菊与刀>>福利：在合法的基础上能省就省企业文化：团队,委婉,精细,劳累,防御成因分析：一个比较节约的民族,一个善于学习和接纳各种民族文化的国家，优点：善于学习,不出风头,注重积累,任劳任怨,卧薪尝胆缺点：吃人的獒的心态随时发作机会：团结亚洲,赚欧美的钱威胁：舍近求远,在亚洲是外交战败国4. 美企：信仰/角色：基督/强盗成因分析：殖民者心态,对工人好,对"被殖民"的当地老板是灾难守法程度：守劳动法但是在商业法的运用确是让人心寒成因分析：会经商会享受也会善于资本内幕操作的懒汉老板个性：崇尚个人英雄,表面绅士内心狐狸性成因分析：自由女神像+殖民心态福利：又高但不硬,说不定哪天就要你886,有小三的感觉企业文化：表面民主实际上很官僚,但是小事情是能放手下属做的,但是大战略的话,呵呵成因分析：有周立波的幽默,腔调,也有他的算计,表面还很海派清口的优点：善于商业经营,在不同地方落地生根缺点：就怕朴实的非洲人看透了不吃他的一套机会：改变狐狸性格,学点中国人的脚踏实地威胁：如果继续搞乱商业规则,将会孤独死去5. 民企：信仰/角色：金钱/谋士成因分析：穷怕了就爱钱,奴久了就要谋守法程度：你我都懂得成因分析：原因太多,历史与政治占主导老板个性：皇帝/传道士心态成因分析：需要忠诚的下属福利：看运气和老板的良心企业文化：内耗内斗,36计可以用在这里,强调会站队会说话多于会做事，空前的信任危机成因分析：创业艰难,"皇帝"防御心态严重,怕下属不忠优点：勤劳,希望给国人带来民族骄傲感缺点：短视无担当,有的企业动不动就卖给老外机会：多学点现代经商MBA什么的或去外国整个海归,这样中外互补威胁：行业内互相拆台,在老外的恶意竞争下又束手无策------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 二、个人理解各种性质的企业特点汇总：1.台企：1）加班多，工资少，人多，易混，时间长了也能长点经验；2）台资做事严格，技能培训方面很到位，是初学的人首选，但是老板小气，待遇不怎的，做一年加30元工资；3）台资大多是完全效仿日资的管理模式，但待遇与福利却效仿不了，有点可悲，但是要求的门槛很低，个人觉得特别适合刚毕业的学生去锻炼下；2.港企：1）老板随和，工资、福利、加班比台企要好，比美资差一点；2）台资，港资，东南亚公司，工资福利较差，公司多为家长制作风，唯一优点是大部分公司还能遵守国家相应的法规；3）港资做事一个字乱，待遇很可以，老板不怎么管事，做事很轻松，但不适合就呆，这样的厂不适合年轻人的；3.欧美：1）无加班，福利好，英语要好才能站住脚，工资且很高；2）美资还好，但得注意，很大部分台巴子掌权；3）欧美企业最好，虽然压力可能比较大，英语要求比较高，但是工资也高，福利完善，公司文化讲究多元文化，人人平等，关心员工，会为员工制定长远的职业发展计划，不用溜须拍马也有机会晋升，并且现在大多欧美公司采取本土化战略，国人有机会做到中国区的老大；4）北欧的不用说了，工资不比美资差，南欧的就垃圾了，工资待遇像台企，西欧较好，如果进北欧的公司，那就是修得的好命；4.日韩企：1）日资企业，工资福利尚可，也有企业文化，但是公司文化为青一色的日系文化，一般中国人需要一定时间适应。
安利（中国）价值链优势分析摘要：企业的价值链是企业竞争力的重要组成部分。
安利中国在价值链的设计和管理方面独具特色，在同行业中具有巨大的优势。
本文从产品、企业的市场份额、从业人员数量及营销方式等不同角度分析了安利（中国）的价值链优势。
研究结果表明安利（中国）在同行业中所处的竞争地位具有持续竞争优势，可以取得高于正常的经济绩效。
关键词：安利（中国）；直销；价值链价值链是围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动，其本质上也是一种企业模型。
价值链优势对于企业竞争非常重要。
安利（中国）在价值链的设计和管理方面独具特色，在同行业中具有巨大的优势。
一、前言安利（amway），创立于1959年，是全球第一家多层次直销公司，也是目前全球最大的直销公司。
在众多来华投资的美资企业中，安利（中国）日用品有限公司是一家得到中国政府和百姓特别关注的企业。
这不仅是因为1998年国务院发布禁止任何传销活动的通知后，安利被舆论误传为“国内最大传销商”的重创，更是由于这家世界500强的跨国企业来中国短短4年的时间里便经历了“成功进入—遭禁—整顿—复业”这一痛苦过程。
1998年转型经营之前，安利（中国）并不是中国内地直销市场业绩最好的直销企业。
但是，1998年转型经营之后，安利（中国）仅仅几年时间便凭借傲视同侪的卓著实力，以及深入人心的完美形象，成为当之无愧的行业翘楚。
本文从价值链角度对安利（中国）在中国创造奇迹的原因进行了探讨。
二、安利（中国）价值链核心环节的优势分析1.采购。
虽然安利（中国）还没有达到完全的后向一体化，但其在纽崔莱营养补充食品后向一体化的活动中已经建立了特殊能力。
作为安利最重要的产品品牌，纽崔莱营养保健食品以源自自然而蜚声全球。
首先，为了确保纽崔莱产品主要原材料的完美品质，安利公司在美国、墨西哥和巴西自设了4个有机种植场，向全球的纽崔莱产品提供大部分的珍贵植物原料。
其次，安利实行严格的原材料供应商评核和管理制度，从供应商资格的评定、原材料样品的测试评估、供应商生产环境的考核、原材料质量的检验到定期的预防性监督审核均有统一、明确的要求，保证了原材料供应的高质素。
美资企业那些让人崩溃的面试题目，你碰到了没？
美资企业一向以大胆创新，注重个性闻名。
可有时候他们的面试题未免太
创新了些。
面试技巧：高盛公司招聘分析师：“如果把你缩小到铅笔的大小，放入搅
拌器，你要如何脱困?”
答:在壁上寫"911" ，"sos" ，求救。
面试技巧：Google 人力分析师：“这个房间能塞进多少个篮球?”
答：你可以反问他一个多大的房间?
面试技巧：亚马逊的经理：“如果有5632 人参加比赛，需要多少场赛事才
能决定冠军?”
答: 一場。
5632 人参加马拉松，自行车. 之类比赛，一场不就能决定冠军么?
面试技巧：IBM的软件工程师：“不使用磅秤，如何秤出大象的体重”。
答:這個阿基米德+曹操都答過了，計算溢水體積即可。
面试技巧：苹果公司：“有三个箱子，一个只装苹果，一个只装橙，另
个装苹果和橙。
三个箱子上的标签都标错。
你只打开一个箱子，不能看里面，
你拿出一个水果，看着这个水果，你能立刻为三箱水果贴上正确标签吗?”
答:打开貼"苹果和橙"那箱，如摸到了苹果，说明这一箱是苹果，而贴“苹
果”标签的是橙，贴“橙”标签的则是苹果和橙; 如摸到了橙，说明这一箱是橙，
而贴“橙”标签的是苹果，贴“苹果”标签的则是苹果和橙。
面试技巧：Epic 系统公司的问题：“一个苹果售价20 美分，一个橙卖40
美分，一个葡萄柚60 美分，一个梨卖多少?”
20、40、60、80 。
所以是80 美分?。
求职者为何钟情美企据记者对求职者的随机调查访问发现，求职者对美国公司的管理风格认同度最高。
面对具体外企时，求职者明显表现出对美资企业的偏爱。
据上海曾做过的一份调研表明，总体而言，青年人才表达自己的求职意向时，选择美国企业者达57.8%，欧洲企业者33.7%，选择日资企业和台企者分别3.8%和4.8%。
其中还有一个问题是调查在求职者心目中最知名的外企是哪些？据统计，求职者选出的心目中的知名外企排名依次是：宝洁，认同人数117人，占37.4%；微软，109人，占34.8%；IBM，101人，占32.3%；摩托罗拉，77人，占24.6%；可口可乐，31人，占9.9%；松下，29人，占9.3%；索尼，27人，占8.6%；壳牌，27人，占8.6%，西门子，25人，占8%；三星，16人，占5.1%；惠普，14人，占4.5%；爱立信，14人，占4.5%。
而在求职者心目中最知名的外企中，排在前5名的全都是总部设在美国的大型跨国公司。
美资公司对青年人才的影响由此可见一斑。
为何青年人才对美资企业情有独钟？记者在采访中发现，薪资待遇是求职者作出如此选择的理由之一。
他们普遍认为美资企业在外资的企业中提供的薪资待遇相对是比较高的。
另外，他们还认为，美资企业文化和工作氛围的快节奏、高效率也是他们选择的考虑因素。
而记者随后在电话中对几个从事猎头行业的人员进行了随机调查，得出的结论与对求职者的调查结果大致相同。
他们把美国企业作为首选的理由是：美企的薪水待遇较高，对于员工的工作评估较为合理，同时机会也相对多一些。
而最近很多报道也表明，不少国内企业的高层管理人员被美资企业的中国分公司挖走，原因之一是美资企业开出了诱人的薪酬。
目前美国一些高科技企业特意将一些研发机构设在中国市场，祈望笼络更多的高级人才，像微软便将其亚洲研发中心设于上海，并在刚进入中国市场后，在全国范围内开展了一场高薪挖人的“战役”。
美国壳牌，更是成批地从中国石油化工系统吸收中高级的科研人员。
美资的一些生物医药企业，也年年都向各市、地区的大医院招收一些富有临床经验的医生去进行一些医药或器材的市场开发、销售工作。
过分谦虚在美企不受欢迎很多毕业生现在已经开始摩拳擦掌，备战求职之役了，很多毕业生可能已经把目标瞄准了某些美资企业。
而在去年毕业的一批毕业生中，就有一个毕业生求职美资企业失败的例子，可能可以为今年欲求职美资企业的毕业生提供前车之鉴。
小陆是广州某重点大学工业自动化专业的毕业生，他在即将毕业之即在广州开发区一家美资企业应聘动力设备部经理助理，经过第一轮笔试后，他在十数名求职者中胜出，然而偏偏在复试的时候，捅出了娄子。
复试是由公司的经理带领他在公司进行实地参观考察中进行的。
经理问他：“你觉得你能胜任你应聘的职位吗？”小陆马上很谦虚地答道：“现在的我应该还谈不上能胜任，不过我可以多多向您这样的领导请教，向其他的同事学习，在实践中边干边学，积累经验。
”经理带他到生产车间时，小陆显得有点惊讶地说：“这么先进的设备，我以前都从来没有见过，如果我能荣幸地应聘上贵公司的员工，一定要好好学习，钻研这些先进设备和技术，希望贵公司能给我这样一个机会。
”结果，面试后第二天，小陆就接到这家公司表示遗憾他不能加入公司的决定和通知。
小陆不解为何，打电话到这家公司时，面试的经理的秘书转告他说：“我们需要招聘的是有自信和能力胜任本职位工作的人才，而不是招收培训生。
”小陆为自己的谦虚过分悔之晚矣，也给了他一个教训，不是在什么地方，谦虚都能讨好的，自信和能力已经成为职场竞争中最过硬的东西。
晋升：挑战大于机遇一位不愿透露具体身份的在一家生产、销售计算机软件的美资企业工作了6年、现在是技术部资深经理的L先生，对记者聊起了在美资企业工作的经历和感受。
挑战大于机遇的晋升L说，美国兼容并蓄的文化色彩在美资企业体现得非常强烈。
尽管在美国企业有相对宽松的工作环境和让人比较满意的福利待遇，但是，国内的人才想要在美资企业获得晋升还是挑战大于机遇。
而像他自己这样的走技术路线、没有什么海外背景的本土员工，走到今天这个位置，已经是很不错的了。
相比较而言，在美企的高层中，国内的人才不罕见。
但L说：“其实，在美企里高层的本土化并不鲜见。
很多美国的大公司例如惠普（中国）、微软（中国）、摩托罗拉（中国）许多重要岗位都由土生土长的中国人来领导。
不过，在大多数美资企业能站到高层的管理者，他们要么来自香港，要么有美国等海外留学、工作背景的，或者是美籍华人。
他们具有着东方人的思维方式，基本能驾御中、美籍员工的心理，活跃于上下之间。
对于在美资企业里工作的大量本土员工来说，中方直接管理在感情上更容易亲近，自然管理起来也就更容易了。
”所以，在美资企业，除了一把手经常是美方直接外派一个领导之外，二把手及以下的管理人员，绝大多数是本土人才。
一些外派来的美方代表，一般也是在具体有某个项目的时候，对这些中方领导进行沟通和协助，而不参与直接管理。
L先生认为，对于大多数中国员工来说，在美资企业升职仍然是挑战大于机遇。
他说：“在我们公司，升职机会还是有的，有一个同事工作5年升了3级，从客户主任到高级客户主任再到客户经理。
以前都是要有美国背景的，近两年这样的现象有所好转。
例如我们中国区经理一级的就有土生土长的中国人了，他们一般是在这一行工作了很多年，经验十分丰富。
如果普通员工要升职，必须努力工作，得到足够的信任和赏识才行，就像我这样的技术人员。
”L先生认为，在美资企业的年轻人要想逐渐跻身到管理层，至少应该具有以下素质：很强的协调能力、组织能力，办事果断，面对一大堆问题时能够迅速准确地判断出哪个最重要。
一般来说，一个大学毕业生需要三四次的晋升才能成为一个初级部门的管理者，如一个工作小组的组长。
而每一次晋升，公司都要对员工的工作能力、业绩和品行进行综合考核。
宽松的工作氛围L先生认为，也许和美国人的性情有关，美资企业较之其他外资企业来说，个人的空间还是比较大的。
一般而言，美方的总监不会事事俱悉，他们更看重事情的结果。
“例如，老板给销售部门100万的任务，时间是3个月，最后只要完成任务就好了。
其他的细节问题，例如上下班时间等，就不那么严格了。
”L先生说。
这种宽松也体现在人的去留问题上。
他说，例如某应聘者一旦应聘成为正式员工，公司就与他签定无限期合同，除非员工犯有严重错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇。
而且，公司还规定如果员工在离职后的90天内又再返回到公司，公司不但继续聘用，而且原来的资历积累的新酬待遇级别还可以继续保持不便。
加班是家常便饭当然，宽松也是相对的，在这家美资公司工作的辛苦，L一说起来就感慨万分。
他说，公司的确已经给他们这样的员工支付了一笔不菲的工资，这是一笔很大的开支，而像他这样的员工加班是家常便饭，每天的工作时间达十几个小时是很经常的，任务紧压过来的时候，多的甚至达二十个小时。
按法定，加班工资是普通工资的两到三倍，如果公司要支付这笔工资的话，开支可能就要翻两三倍。
因此，公司干脆就规定，所有工作必须在正常工作时间内完成，公司不允许加班。
也就是说，你如果没能在正常工作时间内完成，而要加班是你自己的事情，反正公司不会为你加班而支付任何费用。
L先生说，其实，这样的工作没有任何人能在正常的工作时间内完成的。
所以，虽然他拿了看起来比一般人高了好几倍的薪水，但其实是以比别人干了多好几倍的事情为基础的。
福利及培训机制不过L认为吸引他加入美资企业的，福利待遇的确是一个不可抗拒的诱惑因素。
他说，“美资企业都会按照现有规定付给员工工资和福利，例如一年13个月的工资、车费、医疗、带薪年假等等都根据公司整体状况有所体现。
”目前，他的工资涨幅基本按照在每年工资基础上增长10%左右。
他在从普通员工上升到管理人员的过程中，好几次都是成倍翻番。
L说：“旅游休假也是公司奖励优秀员工的方式之一。
例如公司前段时间奖励顶级销售人员，就去海外渡假一周，而且是可以带家人的。
”对员工的大力培训也是美企吸引人的地方，L说：“像我这样的管理人员，经过一两年都有一次为期1-3个月不等的海外培训机会。
像我们公司的业务增长在去年因为遭遇9·11而受到影响，但是，培训的费用和计划没有根据业务状况来改变的。
我们管理人员每年每个人参加的培训就有20多个。
因为这样的培训有利于员工业务水平的提高和企业凝聚力的培养。
而且每次培训都会请到一些国外的培训师或者专家，花在我们这样的员工身上的培训费用，每一次课人均都是上万的。
”强调个人能力美资企业很强调个人的能力，如果不能完全靠自己独立完成和胜任工作是要被淘汰的。
L也很强调他手下用的每一个人的独立操作能力，因为工作量太大，一个人不能完全做好，就会拖累整个项目的完成，拖累整个部门的进度，市场就会给他们施加巨大的压力。
所以，他对每一个新来员工都规定最多3个月的试用期：第一个月是适应性培训，主要让新员工了解项目工作流程以及他所在岗位的主要任务。
第二个月他给每一个员工分配一项工作，工作内容及要求都写在一张纸上，由他自己亲自讲解双方共同讨论到对方完全明白了他的意图为止，然后他就不管了。
独立完成了一项工作后，第三个月才让新员工正式切入到实际工作中。
他说，这样试用期合格的人在以后的工作中基本都能适应。
他认为能在美资企业里工作的员工应该是：首先清楚自己要做的工作，其次就是有独立完成工作的能力。
开放的心态在美资企业里人与人之间关系是十分开放和平等的。
作为任何一个普通的员工都可以直接推开某个领导的大门跟他讨论问题或提出自己的创见。
L说，员工及老板既是同事又是朋友，上班时只是分工不同，下班后经常会一起去喝酒、吃饭、聊天。
而不存在任何拉关系、拍马屁的现象，如果是如何带有功利性的目的而拉关系，没有人会接受你的“好意”。
L说，曾经有一次，一个试用期过后的员工为了感谢L批准了他转正，特地为此请他吃饭。
一开始，他不知道以为只是一起去吃个便饭，结果那个员工向他表示了这一点，令L感到非常尴尬，然后告诉这个员工说完全没这个必要，断然拒绝了。
他说，在这六年里，自己学到了一样在国内的企业中学不到的东西：在美国企业中，任何人都遇到被送花和被人扔鸡蛋的两种不同处境。
什么意思呢？这就是说，一个成功的管理者要学会以开放的心态倾听不同的声音。
曾经有一个下属向L提出一个创意，L当时认为，凭他的经验和逻辑认为是行不通的，但当时，L没有说“不行，不要做了”，而是告诉那个下属“你可以试一试，如果有什么需要帮助的就告诉我。
”结果，几个月后，下属的创意居然成功了，为此L很庆幸，他说正是因为这种开放的心态，才保住了自己作为外企领导的面子。
美国的企业文化四大特征一、重视自我价值的实现美国著名的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源。
“人人参与”、“群言堂”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。
