经销商常见问题及对策

国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法纲要：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家? 二、企业进展：以利取胜依旧以量取胜? 三、治理架构：家族型治理如何转变? 四、人员治理：如何建立有效的绩效考核机制?五、库存治理：如何应对厂家不合理的压货? 六、客户治理：如何建立起自己的分销渠道? 七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。

八、资源治理：如何争取厂方最大的费用支持? 九、资金治理：如何操纵应收账款? 十、利润分析：如何实现利益最大化?国内传统的经销商实质在只是流通商。

其要紧功能要紧定位上仓储和配送两个方面。

正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化，一方面是企业专门难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的操纵力。

在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。

有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的治理之下。

经销商作为弱势群体，处于被动不可控状态。

这就给经销商带来两大课题。

一是经销商如何取得自己的平等地位，爱护自己的正当权益呢?二是国内经销商的以后之路如何走?立足于当前市场状况，现在的经销商生活也更加难过。

往常那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。

经销商在处于每天纷杂的工作中，遇到各种各样的经营治理中的难点。

归其类要紧以下十大方面：一、经营方向：做产品专家，依旧做渠道专家?那个咨询题涉及到一个定位的话题。

经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。

每一位经销商都在承担着市场的积压，同行的竞争。

在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。

在每一轮回的搏弈之中，都在拷咨询着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。

这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，差不多方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。

就如我们平常在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。

做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。

汽车经销商集团财务管理存在的问题及对策探析汽车经销商集团作为汽车行业的重要组成部分，其发展和运营是汽车市场发展的关键环节之一。

随着市场竞争的加剧，以及外部经济环境的变化，汽车经销商集团在财务管理方面面临着诸多问题。

本文将探讨汽车经销商集团财务管理存在的问题，并提出相应的对策。

1. 资金流动性不足：由于汽车经销商集团需要大量资金来进行库存采购和销售，因此资金流动性成为了其财务管理的一大难题。

特别是在销售不景气时，库存周转速度较慢，导致资金周转困难。

2. 库存管理不当：汽车经销商集团拥有大量汽车库存，而库存管理不当往往造成资金的浪费。

一方面，过多的库存会占用大量资金，增加资金成本；库存积压也会增加汽车的折旧和降低汽车的市场价值。

3. 财务风险管理不足：市场竞争激烈、汽车销售波动等因素都增加了汽车经销商集团的财务风险。

部分汽车经销商集团对财务风险的认识不足，缺乏相应的财务风险管理机制，从而增加了财务管理的不确定性。

4. 财务数据分析不够精准：在市场经济环境下，信息的准确性和及时性对企业的财务管理至关重要。

部分汽车经销商集团在财务数据收集和分析方面存在欠缺，导致财务决策的不准确。

1. 加强资金管理：汽车经销商集团可以通过优化现金流管理、加强账款回收管理、严控成本支出等方式，增强资金流动性。

积极寻求金融机构的合作，可以为资金周转提供必要支持。

2. 优化库存管理：汽车经销商集团可以通过改进采购计划、加强库存周转管理、及时调整库存结构等方式，降低库存成本和折旧损失。

建立完善的库存管理系统，加强库存跟踪和控制，有助于提高库存管理的效率。

3. 建立财务风险管理机制：汽车经销商集团需要根据市场变化和企业自身情况，建立起相应的财务风险管理机制。

可以通过购买保险、采取合理的财务衍生品工具等方式，降低财务风险对企业的影响。

4. 提升财务数据分析能力：汽车经销商集团可以加强信息系统建设，提高财务数据的自动化采集和分析能力。

经销商在经营管理中的十大难点随着市场竞争的加剧，经销商的管理越来越重要。

他们需要面对种种挑战，包括寻找合适的销售渠道、管理库存、维护与供应商和客户的关系等等。

本文将介绍经销商在经营管理过程中的十大难点，希望能够对经销商们提供一些帮助。

难点一：选择合适的产品经销商的成功与否，很大程度上取决于选择哪些产品进行销售。

一些经销商容易被“盲目追求利润”的想法影响，而选择不受市场欢迎的产品。

这样的做法将会导致存货积压和库存过量的问题。

为了避免这种情况，经销商需要认真分析市场需求，并通过调查研究、获取客户反馈等途径，了解消费者的需求和喜好，从而选择出市场上需求高、受欢迎的产品。

难点二：建立正确的销售渠道正确的销售渠道是经销商成功的关键。

一些经销商往往难以选择正确的销售渠道，从而导致销售量不如预期，甚至出现销售瓶颈。

要建立正确的销售渠道，经销商需要根据产品特点、市场特点以及消费者特点，选择适合的销售渠道，例如线上销售、线下经销商、大型超市等等。

库存管理是经销商最重要的任务之一，但同时也是经销商最棘手的问题之一。

一些经销商由于没有正确的库存管理系统，无法准确的掌握有效管理库存的方法，导致库存过多或过少的问题。

要解决这个问题，经销商需要建立起正确的库存管理系统，通过监测和改进物流系统，及时掌握每个产品的库存量和正确的库存时间，以避免库存积压和过期负担。

难点四：供应商管理与供应商的关系是经销商成功的关键之一。

没有稳定的供应商关系，经销商将无法获得所需的产品或者获得的产品也无法质量保证。

经销商需要建立良好的供应商关系，保持有效率的沟通，并及时解决与供应商之间的问题，确保顺畅的产品供应链。

难点五：客户管理客户管理是经销商重要的工作之一。

经销商需要了解消费者的喜好和需求，并提供相应的售后服务。

缺乏与客户的良好沟通可能会导致客户投诉和流失。

要解决这个问题，经销商需要建立良好的客户管理体系，及时响应客户需求和反馈，并为消费者提供高品质、完善的售后服务。

酒水经销商十大难题的解决对策酒水经销商十大难题的解决对策1、终端回款难；2、窜货严重；3、终端门槛越来越高；4、内部管理混乱；5、运营成本增加，利润降低；6、业务员水平、素质差；7、市场启动后出现大量仿冒产品；8、促销方式枯竭；9、厂家支持不到位；10、业务员流动频繁。

1、【经销商说】没有回款，再多的辛苦也等于零。

货是铺到终端了，促销也上了，活动也做了，产品也火了，但商超和酒店就是“压款没商量”，短的几个月，长的一二年，谁让人家强势呢？谁让你经销商的货必须放到那儿卖呢？终端回款难，是所有经销商心头的痛。

那么，到底有没有高效回款的招数呢？【解决方案】销售是徒弟，回款是师傅在中国糖酒业经销商发展论坛上，实战派营销专家诸强新老师曾就化解终端回款难题进行过针对性讲解，其中的核心内容有四项。

一、经销商要给业务员以信心。

业内有句话，“销售是徒弟，回款是师傅”。

为什么客户总爱欠款？为什么货款越欠越多？为什么会有销售第一、回款第二的观念？为什么收款的底气不足？为什么公司的回款政策总是一波三折？其实根本原因不是技巧不够、谈判方式不对，而是缺乏信心———经销商缺乏信心，经销商的业务员更加缺乏信心。

要款的促销员往往带着这样的心情，如我们企业的政策不好，我们企业的产品不好，市场竞争太激烈等，在这样的心态下去谈判自然就落了下风。

要化解回款难题，经销商首先要摆正心态，心态调节好了才有战斗力。

没有搞不定的客户，关键是经销商要给业务员信心和鼓励。

二、防道大于医道。

火烧起来的时候再打“119”一切都晚了，所以，要把预防的工作做到前面。

1.分清你的客户是“老虎”还是“狼”。

“老虎”是指真正的骗子，要坚决杜绝。

但当前最多的不是“老虎”，是“狼”。

“狼”是指公司经营不善或者三角债，没钱支付你，所以带来了呆账。

2.重视人远远大于重视公司。

公司讲不讲信用，关键是看老板讲不讲信用。

进酒店谈判时看老板是怎样一个人也许远比看到酒店是什么样更重要。

经销商面临的六大难题（精选五篇）第一篇：经销商面临的六大难题经销商面临的六大难题一、赊欠风险赊欠，不仅是我也是大家在市场上听到经销商、零售商抱怨最多的一个词。

特别是江西、湖南、湖北的经销商，赊欠比例太高，最多的达到70%以上了。

现在赊欠已经成为农资销售行业一个十分突出并且困扰大家的难题。

很多经销商、零售商年终时候还收不齐帐，甚至有很多坏账、死账。

一路上拜访的客户，一提到赊欠，大家都有说不完的委屈。

不管是哪个层级的，都有着这样或者那样的赊欠经历。

但是越来越多的时候，这种赊欠变味了，厂家没有现款不发货，零售商不赊欠不发货。

经销商夹在中间，两头不是人，有苦没处说。

要改变这种现状，首先要提高农资销售的门槛，前几年那种谁都可以卖的局面只会加剧这种现象发生。

目前国家政策的调整，农资销售进入难度逐步提高，对于这一现象有着根本的改善。

其次，逐步提升服务水平及品牌意识，让零售商及消费者在思想上进行改变。

二、推广乏力农资推广看似风风火火，全国各地一到销售旺季，电视广告、宣传车、站店推广搞得不亦乐乎。

但是，在这风光的背后，又有几个人看到了我们农资推广的乏力和无奈。

推广乏力主要表现在虚假宣传、夸大宣传，而忽视产品本身。

从会议宣传、海报宣传、广播宣传、电视广告宣传，农资行业已经慢慢走向了新时代，但是新形势下我们却发现越先进越乏力。

原来农民会因为专家的一句话而跑去专门买这个产品，或者会因为一张海报而选择其他的产品。

但是现在农民会农民不愿意去听，觉得是在卖狗皮膏药；广告不相信，觉得是在坑大家钱。

想想，为什么会这样，这些都是我们自己造成的，怨不得别人。

很多经销商不愿意厂家去做推广，为什么？就怕你们夸大宣传。

所以，一切都要在诚信的基础上进行。

其实我们的推广并不乏力，而是由于种种原因导致了推广繁荣假象背后的乏力。

只要我们做到实事求是，我相信，繁荣会再现。

三、库存积压首先，要做好销售预测，适量进货。

这需要厂家协同经销商一起来完成，这样，就不会导致厂家压货造成仓库转移。

经销商遇到的问题整理市场环境几乎每个经销商都有提到，用电环境不满足产品所需是代理商遇到最头疼的问题。

一：产品主机与配件同行业比较我们缺失人性化。

1：价格：几乎每位代理商都反映了价格问题。

抵档：与同行业竞品比经营低端的经销商希望1000元以内拿到产品，代理商千元以内基本不愿出。

利润很低。

分销难以开发。

中档：创意系列产品作为主推产品，与同行业竞品比影响力太小，有消费能力这个价格能力的消费者多在卖场。

同档价格的产品竞品销售比我们多的多。

高档：酿泉系列产品对于代理商以及消费者均为概念产品，也没有一个代理商的销售方式方法能支撑四千左右的零售价格，在观念上就没有销售信心。

2：质量：月光水岸：本款反馈的质量较多，平顶山代理商说某批次40台多都有问题，个别代理商反映甚至有漏电的产品，影响间接销售。

问题包括：发热体漏水，发热丝不工作，控制板问题，触摸不灵，发热体与机壳连接螺丝松动甚至塑料螺母断开，漏电，防潮效果差，本款产品代理商建议我们发热体不要保5年那么久。

3：包装：作为中高端品牌消费者在细节上指出问题：个别有用旧外包装箱，外送花洒盒与机器未装在一起，防电墙没有爱尔氏LOGO，产品说明书漏洞多，酿泉机器不需要配防电墙，产品说明书遗漏，二：售后1：返厂返修机没有给用户的备用机。

换机不负责任。

（螺丝还用上绣的）2：易损配件代理商无标配和备用。

代理商首批货中无标准配件价格清单。

3：发货无货单。

无物流单号告知。

无运价告知。

4：400电话经常性无人接听。

5：对于代理商的：售前，安装，售后维护等培训教材给予滞后，切不专业。

三：宣传1：物料配给比例不明确。

2：物料购买价格高于市场价。

3：传单等宣传性软文设计等。

公司给予指导拖延，迟迟不予回复。

4：品牌知名度低，与竞品得宣传相比太劣势（南阳张晓洋说：用户想买热水器得时候随便在小区的信箱处捡一个促销货单上面都是奥特朗）5：没有样板市场。

（平顶山孙留彬：哈佛去年都能卖7-8百万）6：知识性宣传无。

经销商面临的几个常见问题及解决之道2004年5月，笔者离开了天×集团，期间与众多经销商沟通、交流，大家都感觉市场越来越难做了，部分经销商竟然改变策略进入二线城市和县级乡镇做批发市场，以谋求更高的利润。

这些经销商在二线城市布网相对游刃有余，一时间，倒是激活了二线城市的批发市场，带来了新的观念，笔者曾经在电台做了“西北企业生存困境解围之路”的专题讲座，针对经销商，要想快速的发展壮大，一些基本的策略必须要掌握。

●国内消费品市场的特点受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响――市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！这一行的“老法师”都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率――创造流行气氛；二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。

但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，超市量贩等大型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。

靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。

没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！这也就是国内市场(尤其是消费品市场)的特点。

1、消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。

2、售点分散，不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源，数以千万计的终端售点，更无法创造流行来引导消费者。

制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存――在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！●经销商到底是什么?经销商的价值其实并非销售，产品从厂仓搬到经销商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存的转移，并未形成实际销售。

经销商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。

经销商是什么？――从社会分工的角度来讲，经销商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。

公司存在的问题及建议前言：伴随着立白公司的发展，公司的发展脚步在一步一步加快，市场竞争也在不断的加剧。

为了跟上公司的步伐，在平顶山区域取得可持续性发展，让我们的公司像立白一样，做百年立白经销商。

提出以下几点建议，希望能在公司的改进有有所帮助：第一、沟通的问题。

老板与管理者的沟通，管理者与员工的沟通，老板与基层员工的沟通，员工与员工之间的沟通。

我们现在存在的问题是缺乏沟通，具体说是缺乏双向沟通。

仔细想来，我们日常的工作中，除了宣导公司的政策，制度对员工的要求外，还有什么？员工知道我们在说什么？而我们却不知道员工在想什么？沟通是双向的，这样的沟通其实就不叫沟通。

试想，根本就不知道员工在想什么？怎么去管理员工？如果每个人的想法都不同，我们的团队怎么协同好，共同打造市场。

解决方法：公司所有人员要学会换位思考，不论老板、管理者、员工之间哪两者进行讨论问题，都要换在对方的位置上去思考一下。

例如：作为老板来说，站到员工的位置上，公司付出了努力，在这件事上，由于政策的失误，或者客观的原因，公司盈利少，或者出现亏损，但员工的努力却是没少一点付出，不能为此问题，照顾不好我们的员工，经济上如果确实做不到了，至少也要从精神上照顾好。

换过来，作为员工，站到公司的角度上去思考问题。

公司投入了大量的资金，还有大量的人力，却没有盈利，我们怎么会得到利益上的满足。

“大河不满，小河一定会干的”的道理相信大家一懂得。

第二、员工“关心”的问题。

这就是我们现在经常提到的企业归属感，这一点的建设是我们伴随企业长远发展的必要，我们要了解员工的心声，思员所思，想员工所想，真正地发现员工中存在的心理问题，个人困难，并为其解决。

当我们员工正直的没有后顾之忧了，他们才能全身心的投入到工作中去。

当我们把组织建设成为一个大家庭地，我们的员工互助互爱，这时我们的成本才是最低的，效益却是最高的。

解决方法：仔细观察员工的兴趣爱好，相互沟通了解员工的特长技能，并且极力把他们的特长爱好推荐出来，使之成为众人的焦点，并且鼓励员工向他学习，这样既培养了员工的荣誉感和向心力，又活跃了团队的气氛。

国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法纲要：一、经营方向：做产品专家,还是做渠道专家二、企业发展：以利取胜还是以量取胜三、管理架构：家族型管理如何转变四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费; 八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持九、资金管理：如何控制应收账款十、利润分析：如何实现利益最大化国内传统的经销商实质在只是流通商;其主要功能主要定位上仓储和配送两个方面;正因为经销商职能的弱化,部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.对经销商功能的弱化,一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举;另一方面是厂方加强对渠道的控制力;在厂商搏奕的两端,两者之间是呈不对应性;有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下;经销商作为弱势群体,处于被动不可控状态;这就给经销商带来两大课题;一是经销商如何取得自己的平等地位,维护自己的正当权利呢二是国内经销商的未来之路如何走国内市场呼唤“营销专家”式的经销商;但可惜这类经销商并未真正实现;其原因有两点：一是市场大环境,还难以造就出这类经销商;因厂商之间难以建立足够的信任,两者之间既合作,又抑制;即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商,难只是规模的扩大,其职能并未发生根本性的改变;二是经销商不愿意将自己如此定位;替别人产品做市场,总觉得是别人做嫁衣;所以一些经销商挖到了第一桶金后,不是往上游发展,自己开发产品;就是往下游发展,自己开超市;立足于当下的少之又少;目前情况之下,国内很难出现类似于“宝隆洋行”式的经销商;立足于当前市场状况,现在的经销商日子也越发难过;以前那种店们一开,财源滚滚来的机会已一去不复返了;经销商在处于每天繁杂的工作中,遇到各种各样的经营管理中的难点;归其类主要以下十大方面：一、经营方向：做产品专家,还是做渠道专家这个问题涉及到一个定位的话题;经销商如何充分利用自己的资源优势,将其转化成竞争优势;每一位经销商都在承受着市场的积压,同行的竞争;在与厂家,与同行间,与零售终端,与分销商之间存在着利益的搏弈;在每一轮回的搏弈之中,都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利;这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势;经销商取得行业内的优势,基本方式有二：一是成为某一品项的专业户,销售专家;就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王,食用油大户等;做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品;客户想进牛奶,我这里应有尽有;成为某一品类的专家;这种经营模式为许多经销商所推从;二是专做某一类渠道;如专做餐饮渠道,专做商超渠道或专做流通渠道;把一类渠道做专做透,形成自己的渠道优势;成为渠道专家;这两种模式应该说各有利弊;做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源;大多商超采购都是以品类来划分的;专做某一品类,就便于更好地协调与零售终端的关系;二便于以所经营产品的特性,来调整自己的渠道模式;更好地整合厂家资源,节省成本;三能在某一行业内形成竞争优势;便于拿到优质产品的代理权,积压竞争对手;弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害;抗风险能力差;二难以取得厂家的大力支持;同类竞品代理权都在一家手中,这是厂方之大忌;厂方对这类经销商利用大于重用;做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理,招纳优秀人才;加强对渠道的控制力;二加快了新品的铺市速度,便于静耕市场;三能合理调配资源,提高资金的流转率;弊端为：一因渠道的单一,很难拿到经营产品某一区域的总代理权;二容易受到同行的挤压,有被冲击的危险;通过以上对两种模式利弊的分析,我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时,要充分发挥自己的优势,经营产品面不易过宽,而在于精;专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势,更易于取得最佳的经济效益;二、企业发展：以利取胜还是以量取胜快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱,赚钱的产品不畅销”;既赚钱有畅销的产品少之又少;这是市场竞争,产品流转速度快所造成的;这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做;另一类是我经销的产品,只赚5个点;多了不赚;这两种门派态度截然相反,但各有各的道理;第一类经销商的想法是：“无利不起早”;不赚钱的鸡肋产品做它干什么毛利率低于10%,再扣出储运,人工,损耗,利税等,就是一个搬运工;第二类经销商的想法是：“薄利畅销”;利小但量大一样赚钱;经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜;我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上,把量做大;但如何做到这一点呢经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类;一类产品有利无量,这类产品属于朝阳产品;经营这类产品是准备着赚明天的钱;二类产品是有量而利薄;这类产品属于夕阳产品;经营这类产品目的是稳住自己的客户;三类产品是有量而有利;这类产品属于黄金产品;尽可能保持现有利润基础上,把量做大;二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内;三对一类产品,重在培育;对二类产品适当控制销量;三类产品不轻易减价;总之经销商要学会把握时机,赚一切可赚的钱;三、管理架构：家族型管理如何转变第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式;男主外,女主内;小姨子做财务,老丈人管仓库;这种家族型的管理模式在企业起步,发展阶段起了重要的作用;亲情化的管理体现出的合力,让第一代经销商完成了原始积累;但随着企业的发展和规模的扩大,家族型的企业的弊端暴露无遗;第一企业内部的管理制度兴同虚设,家族内部的矛盾,直接影响到企业的发展;第二人才的压制;公司内部员工之间形成两大部落;一是与老板有亲属关系的特殊阶层,二是非亲非故的普通员工;这两大部落的争斗,会导致主干人员的流失;第三家族型的企业会引起利益上的纷争;公司起步时,尚能同心协力;规模大了,亲属间免不了会为利益二发生矛盾;经销商要想让自己的企业做大做强,就必须改变现行的家族管理模式;向制度化,系统化管理模式过渡;家族化企业如何转变笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休;这不管这些元老与自己是什么关系,可逐步向这些人拿着工资在家养老;这类人已成为公司发展的障碍;留在公司,利小弊大;还不如花钱买个清静;二股权集中;如果公司多股东的经销商,建议把分布在亲戚手中的股份购买回来;公司股权需高度型集中,掌握话语权;才能避免在一些原则问题扯皮;三让老婆回家,或者自己退居二线;公司只能有一个核心,多头领导会引起混乱;四敢于高薪引进人才;在公司关键岗位上如业务部分,要舍得花钱聘请素质能力强的人才;五建立起完善的管理制度运作流程,并保障制度的严肃性;四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制经销商对业务人员的考核大多比较的简单;一般都采用基本工作加销售提成的模式;这种模式比较的简单和粗放;在实际操作过程中,会遇到以下三点问题：一是产品什么好销,业务人员就销售什么;不利于新品的推广;二是产品销售进入淡季阶段,会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失;三能力较强的业务人员,离职后单干;增加了竞争对手;应该说：大部分经销商出的工作有限,比较难以招聘到优秀的人才;而手下用的业务人员大多是一手培养出来的;做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源;一旦流失对经销商一很大的影响;在这种情况之下,经销商建立起有效的绩效考核和管理制度,尤为重要;经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式;根据业务人员的工作能力和性格特点,依据销售工作的各个环节,各负责工作的一个部分;分设网络拓展专员,市场维护人员,专职收款员等;业务人员相互支撑,相互协助;发挥各自的特长;以提高工作效率;二依据各自的工作内容,分别制定考核标准,制定奖惩措施;三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准;四制定月度销售指标时,不但要制定总销售目标,同时也需要按品类制定分项目标;五定期的例会制度和培训制度;六让骨干业务人员参股,按公司利润每年分红,增强其对公司的归宿感;五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货厂家的业务人员为完成每月的销售指标,或者厂家为加速资金的回笼;往往会要求经销商不合理的压库;给经销商增添了经营风险,影响到企业资金的正常回转;厂家对经销商强行压货,主要有几下及种手段：一是以利诱导;经销商一次性回款多少,公司多给几个点的返利;二是以增开经销商相威胁;本月经销商的销售量完不成公司的指标,就新增经销商;三虚构远大的市场前景;告诉经销商本月公司如何加大广告投入,如何增加促销力度;诱导经销商压货;经销商在保持合理库存的基础上,不合理的压货,利大于弊;但厂家的销售人员不好得罪;经销商如何应对厂家不合理的压货呢笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀;以商超货款未到帐等理由拖到月末,厂家就回放弃压货要求;2“丑化说到前面”,产品的库存量超到合理线,觉不打款;一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右;超过这个线,就得三思而行;3是让厂家销售人员知难而退;提出压货苛刻的要求;不能达到要求,绝不打款;经销商在抵制厂家不合理压货时,既要据理力争;同时也避免与厂家发生冲突;尽量婉转地去化解;处理这类问题时圆滑地冷处理为上策;六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道经销商要取得某一地区的代理权,就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统;在建立分销渠道方面,经销商还有一种截然相反的做法;不要分销商,自己在县级市场设立办事处;这种方式当然是比较快捷,掌握力也强;但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长,增添经营风险;二是营运成本加大,盈利能力削弱;经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时,笔者建议不要采取这种模式;那经销商如何建立起自己的分销渠道呢一是于分销商建立分销合作联盟;根据年度销售额是多少适当返利;二建立退换货制度;对分销商的滞销产品进行调换;三定期举办分销商联谊会,沟通情感;四加强对分销商的工作指导;五建立分销商的储备客户;对不合格,不忠诚的分销商及时调换;七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费;对现代渠道--ka卖场超市,大多经销商是又爱又恨;对经销商而言,商超卖场是采购是条喂不饱的狗;各项费用名目繁多,年年加码;尤其是到了年初,与这些卖场签订合同时,对方开出各项不合理的费用,如何去应付,这让经销商头疼;经销商与ka卖场之间,本来就存在着被动,不对称不平等的关系;经销商作为弱势群体之间,被ka卖场的挤压再所难免;但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊,在处理商超不合理的收费时,应把握住以下原则;：1绝不出头;商超新增加了销售费用,先不表态;看看局势;既不答应,也不否定;拖他几天,看看别的企业的反映;如果各供货单位反映强烈,商超也会修正自己的收费标准;2亏本的买卖坚决不做;做生意就不需要顾忌面子;如果没钱,“为商超为企业义务打工”,还不如换个轻松;商超要增加费用,明确告诉商超采购自己的心理底线;超过底线,宁可放弃;你态度越坚决,商超就会有顾忌;3增加自己在商超产品的上架率;你所经营的产品在商超销量越大,商超就不感轻易对你增收费用;4于商超谈判时,不到最后一刻绝不松口;你答应得越轻快,以后对你不合理的收费就越多;与商超谈判,往往是利益的博弈;经销商往往以为商超费用经销商会承担;但任何厂家都一费用控制率;厂家在商超上承担的费用多了,在别的费用支持就少了;羊毛出在羊身上;商超的每一笔费用都是在花你自己的钱;你必须咬紧牙关,把握好尺度;八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持经销商做强做大,离不开厂家的支持;厂商之间相互支持,相互配合,才能打开市场局面,获得双方共赢;经销商对厂方的支持,有三大误区：一我不需要支持,只要厂家给我裸价运作就是;省得双方扯皮;这种模式,常常为小厂家所接受;这样的产品常常是短线产品,没什么前途的;二是支持越大越好;厂家市场支持力度大,意味着厂家的希望值也高;厂家的近功近利,如果没达到希望的目标,厂家往往会放弃市场;因此厂家的市场投入费用不是越多越高;三厂家所投入的费用,是我应得的利益;省下来就是利润;所以尽量克扣,虚报费用;正因为存在着三个误区,所以经销商要取得厂方的支持,难度重重;或者着难以取得合理范围内的最大支持力;经销商如何争取厂方的最大支持呢一说服厂家,将你所辖的市场,列入厂家的重点市场;生产厂家对市场的重视程度越高,市场投入比例越大;二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后,全力配合;你配合度越高,厂家的支持力度就越大;三市场投入费用的透明化;尽量把各项费用花到明处,让厂家看到效果;四适当增加自己的投入力度;以自己的小投入来换取厂家的更大投入;九、资金管理：如何控制应收账款经销商在经营过程中,难免会有应收账款的发生;许多经销商喜欢现款现货的经营模式,利润虽然薄点,但赚在自己手中的钱是实实在在;但现在行业的竞争越来越激烈,要实现全额的现款现货,难度重重;尤其是做商超的经销商,应收帐款数量相当庞大;经销商如何控制应收帐款呢当注意几点：一是不能实现现款现货的客户,必须建立审批手续;由业务人员提出申请,报老板批准;未批准,不允许赊货;二对有应收账款的客户,需确定授信额度;超过额度,不能回款的,停止供货,查明原因;三每周一次对应收款的梳理;那些到期的应收款,确定回款期限;四应收款数额大的经销商,需设专人管理应收款;每一笔应收款都是真金白银,应收款管理不当,会直接造成公司的损失,也会让公司的不良分子钻了空子;因此应收款的管理是经销商管理的重要环节;十、利润分析：如何实现利益最大化经销商所经营的产品,销量有大有小,利润有高有低;经销商在经营过程中要有所区别,合理搭配;销量大的产品,往往利润低;资金占有量大;要适当控制销售量;而销售量不大的产品,往往利润高;应作为重点推广对象;对一些销量很小,利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰;经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析,根据各产品利润贡献率的高低,来确定自己的投资方向;对贡献率排在后三位的产品予以淘汰;每年适当更新自己经营的产品结构,使得产品结构更加合理化;实现利益的最大化;。