国有企业如何对职能部门进行绩效考核

国有企业职能部门绩效考核优化职能部门是指组织中对下属单位具有计划、组织、指挥权力的部门。

国有企业职能部门是企业管理系统中发挥组织领导职能和起到保障服务作用的关键及核心力量，提升企业职能部门绩效管理水平，有利于促使企业“中枢神经”的通畅及正常运行。

一、研究背景（一）国有企业职能部门特点1.效益无法直接衡量。

职能部门最大的特点是本身不能直接产生效益，故其效益无法直观描述与考核。

但职能部门的工作方式、质量直接对企业整体工作效益、质量、目标达成与发展前景有巨大影响。

2.专业独立与协同配合并存。

专业独立是指职能部门在各自专业范围内工作，业务特点各有不同，甚至各职能部门管辖事宜对其它职能部门来说，具有一定的保密性，部门之间难以相互监督。

职能部门专业独立性使其绩效考核要有独立目标与关键绩效指标（KPI），难以对所有职能部门进行统一管控性考核。

协同配合是指所有职能部门都可能是自己管理、被管理或者服务、被服务的对象，互相之间联系较为密切，故有必要让职能部门对彼此的配合工作进行相互约束。

3.突发性工作多，临时性强，计划性较差。

国有企业职能部门同时对接外部、内部工作任务，在日常工作中往往有大量的临时性工作，基本没有计划性，而且所接到的临时性工作往往占据总工作量的三分之一以上，直接影响绩效考核的指标制定。

（二）X公司职能部门绩效考核存在的问题X公司有较为完善的绩效管理体系，但职能部门的考核一直困扰着该公司。

X公司现行对职能部门绩效考核方式主要着眼于两点：一是以部门系数区分工作量与工作价值，但由于系数制定没有科学方法，且部门系数差距过小，导致平均主义依然存在；二是在绩效考核方法的选取上，该公司历经了粗放的“德、能、勤、绩”考核、单纯的360度考核、BSC考核等，但都难以拉开部门之间的差距，或者存在明显的人情分，最终使考核流于形式。

二、职能部门绩效考核优化（一）绩效考核框架设计职能部门的价值和使命是为业务部门提供内部支持，共同努力取得更高的经营利润，实现组织的战略目标。

国企各职能部门绩效考核评分标准在国有企业中，各职能部门的绩效考核是评价企业运营状况和管理效能的重要指标。

为了确保评分标准的准确性和公正性，国企需要建立一套科学合理的绩效考核评分标准。

本文将探讨国企各职能部门绩效考核评分标准的制定和应用。

一、考核指标的确定在制定绩效考核评分标准之前，国企需要明确考核指标。

考核指标应该能够全面反映各职能部门的绩效表现，同时与企业目标和战略相契合。

常见的考核指标包括财务绩效、运营绩效、市场绩效、人力资源绩效等。

1. 财务绩效财务绩效是评估企业财务状况和财务管理能力的重要指标。

在考核财务绩效时，可以考虑利润增长率、资产回报率、现金流量等指标。

2. 运营绩效运营绩效反映了企业生产经营效率和质量控制水平。

在考核运营绩效时，可以考虑生产效率、成本控制、产品质量等指标。

3. 市场绩效市场绩效关注企业在市场中的竞争力和发展潜力。

考核市场绩效时，可以考虑市场份额、销售增长率、品牌声誉等指标。

4. 人力资源绩效人力资源绩效评估了企业人员管理和员工发展情况。

可以考核人员流动率、培训投入、员工满意度等指标。

二、评分标准的制定评分标准的制定需要考虑多方面因素，包括企业特点、职能部门职责和权重分配等。

评分标准应当具备可操作性、可量化性和公正性。

1. 可操作性评分标准应该具备可操作性，即能够比较准确地反映职能部门的工作绩效。

指标应当明确具体，容易操作和统计。

2. 可量化性评分标准应该具备可量化性，即能够通过数字化指标来进行评估和比较。

这样可以减少主观性和不确定性，提高评分的客观性。

3. 公正性评分标准应该具备公正性，即能够公平地对待各职能部门。

评分标准的制定应当考虑到各部门职责的不同性质和权重的不同分配。

三、考核评分的应用考核评分标准的应用需要符合科学性和灵活性原则。

考核评分应当定期进行，及时反映职能部门的绩效表现。

1. 定期进行考核评分应当定期进行，可以根据企业实际情况，如季度、半年或年度进行一次考核。

XX集团公司绩效考核办法（试行）第一章总则第一条为适应公司改革发展的需要，进一步建立激励约束机制，健全和完善考评体系，充分调动经营者的积极性和创造性,根据《集团公司薪酬管理办法》，制定本考核办法。

第二条绩效考核工作在集团公司绩效考核领导小组的领导下进行，由人力资源部会同监察审计部以及其他职能部门进行考核。

第三条考核原则：简明实用，注重实绩，指标量化，分级考核0第四条本办法适用于集团公司高层、中层干部。

第二章考核指标及奖励标准第五条考核指标包括：效益、财务、安全、节能减排、综治消防以及党建、廉政建设等指标。

第六条由绩效考核领导小组根据上年情况于年初确定各层级具体考核指标项目、标准及分值。

第七条高层考核指标及奖励标准：1、基本考核指标项目为：客货换算周转量、经营总收入、国有资产保值增值、实现利润、集团可支配收入、职工收入以及节能减排、安全、综合治理等。

2、奖励标准：在所测算二级单位考核应奖励标准平均数的3倍以内确定最高奖励标准。

其计算公式为:第八条职能部门按二级单位考核应奖励标准的平均数确定为正职奖励标准。

第九条二级单位最高奖励标准控制在集团职工年平均工资的L5倍以内。

1、确定奖励基数。

根据当年集团职工年平均工资和整体效益情况，由绩效领导小组确定奖励基数。

2、测算奖励标准。

各单位奖励标准的测算分别以当年上交经营指标、经营项目（范围）、营运车辆数、发班次、经营总收入、委托资产等指标数据作为依据，制作"二级单位绩效奖励测算表",并据此分别进行测算，得出各单位正职应奖励标准。

若奖励标准低于奖励基数50%的，按奖励基数的50%确定为正职应奖励标准。

3、根据当年情况确定考核指标，其基本考核指标项目有：资产保值增值、非生产性费用控制、职工工资、交纳税金和社会保险费、节能减排、安全生产、综治消防以及党建、党风廉政建设等。

第三章考核兑现第十条考核对象为高、中层管理班子。

第十一条考核分为季度考核和年度考核。

国企职能部门绩效考核的难点分析与对策研究摘要：绩效考核在国有企业一直被认为是人力资源管理实践的难点问题，特别是职能部门的考核因为指标难以量化等因素更被认为是难中之难，在实践中要么缺失要么流于形式。

本文从国有企业职能部门考核现状出发，通过归因分析，有针对性的职能部门绩效考核工作提出改进策略与建议。

关键字：职能部门；考核；难点；对策引言绩效考评作为人力资源管理的重要管理手段，在激发职工积极性，提高企业生产效益，提升企业管理水平，落实企业发展战略，实现企业经营目标等方面具有不可替代的作用，而国有企业的职能部门作为业务支撑与辅助部门，其工作往往不与企业经营效益产生直接的联系，但其作为国有企业的重要组成部门，承担着承上启下的管理职能，在实现企业经营目标，创造企业价值中发挥着重要的作用，但从现阶段看，国有企业职能部门的绩效考核工作却还存在着诸多有待改进的地方。

由于职能部门以事务性工作居多，且相当一部分工作具有临时性、突发性的特征，在考核时不易计划，不易量化，很多国有企业特别是中小国有企业要么就没有职能部门的绩效考评，要么就流于形式采取平均主义，没有体现出绩效管理对于职能部门的激励与促进作用。

因此，要加强职能部门的责任感和履职能力，提高职能部门的工作质量和工作效率，强化职能部门对业务部门的职能支撑，其绩效管理的革新势在必行。

1 国有企业职能部门绩效考核的现状1.1企业对职能部门的绩效考核重视度不够国有企业甚至包括中小国企，因为体制原因其职能部门往往都比较完善，大家工作上各司其责，但完善归完善，在部门受重视程度方面，企业领导层往往对业务部门较为关注，而对职能部门往往力所不及，总认为职能部门是辅助部门，工作相对简单，没有太多的专业性，只要按部就班工作不出大篓子就行。

然而随着国企改革不断的深化，企业转型升级后对职能部门管理要求已越来越细，专业化程度也越来越高，未来企业对职能部门的重视程度必然发生本质上的改变。

1.2企业对职能部门考核平均主义思想严重由于职能部门不能直接产生经济效益，不与产值、收入、利润等硬性财务指标直接挂钓，职能成本管控的压缩空间也有限，很多国有企业的领导往往也就不太关注职能部门的绩效考核，以致职能部门绩效考核“大锅饭”现象比较严重，导致各职能部门“干多干少一个样，干好干坏一个样”。

国有企业绩效考核方案背景国有企业是中国经济中重要的一部分，近年来国有企业也在不断地进行改革，以适应市场经济的变化。

企业绩效考核是国有企业改革中的一部分，也是提高企业管理水平和效率的必要手段。

目的本文旨在分析国有企业绩效考核的现状，并提出一份科学、可行的绩效考核方案，以帮助国有企业更好地管理和落实。

现状分析目前国有企业的绩效考核主要有两种方式：一种是内部考核，即企业内部对自身业务管理状况进行评估；另一种是外部考核，即由国家相关部门进行考核。

内部考核的优点是考核方法和流程比较灵活，可以根据各自企业的特点进行调整。

但是，内部考核存在着评估标准不够客观、难以解决部门之间利益冲突等问题。

而外部考核则相对客观公正，但是考核方法和流程比较繁琐，往往需要提交大量的材料和报表，甚至需要进行审核等繁琐工作，给企业的正常运作带来一定的影响。

方案设计基于以上现状分析，本文提出了以下的国有企业绩效考核方案：绩效考核的目标是为了更好的促进企业发展。

绩效考核过程中，要将企业的经营和发展目标作为考核的标准，使考核的结果能够准确反映企业的实际情况。

二、考核内容绩效考核内容包括两个方面：内部和外部。

内部考核评价企业的整体表现，比如资产管理、人力资源管理、市场占有率、财务状况、产品质量等方面的表现。

外部考核主要是监管方面对企业的评价，包括合规性、环境保护、安全生产等方面的表现。

三、考核标准制定评估标准是绩效考核的重要步骤，正确、精细的标准才能保证考核结果的真实可靠。

1.内部考核标准内部考核标准应该针对企业的业务特点进行制定，标准应该量化、科学，能够体现企业长短处和发展潜力，避免考核结果偏离企业实际情况。

例如，如果考核一家小型制造企业，就可以从生产效率、产品质量、成本管理、销售业绩、员工福利等方面进行评估。

2.外部考核标准外部考核标准应该符合监管要求，同时也符合企业自身的安全规范和环保标准。

例如，对于煤矿企业，可以考核矿井安全、矿工健康、环境保护、资源利用等方面的表现。

国有企业月度绩效奖考核管理办法1 基本要求1.1月度绩效考核是指以月为周期，当月对上月绩效指标、重点工作等完成情况，规章制度、岗位职责等执行落实情况的考核。

1.2月度绩效考核分单位月度绩效考核和领导班子月度绩效考核，考核结果分别与单位月度绩效奖、领导班子月度绩效奖挂钩。

1.3单位包干奖是根据各单位性质及工作难易程度、人员结构等因素，年初测算确定的单位月度绩效奖的总额，是单位月度绩效奖的计算基数。

月度实际绩效奖主要采取满奖倒扣的负激励方式进行，逐月相对均衡发放。

1.4各单位领导班子成员的绩效奖采取模拟年薪制，逐月相对均衡发放，单独从公司领导班子月度绩效奖列支。

1.5除单位月度绩效奖、领导班子月度绩效奖外，还包括总经理奖励，按《公司总经理奖励管理办法》、《公司季度正激励管理办法》执行。

2单位月度绩效奖2.1单位月奖基数=单位包干奖/12，单位包干奖依据各单位人员结构系数、单位难度系数测算确定，由总经理审批。

2.2对一般性单位的考核，将绩效指标按照单位性质和重要程度分别确定考核权重分,作为单位绩效考核主要内容。

一般性指标只设基本目标档，完成得权重分，未完成按专业管理指标类考核办法扣减考核权重分，得分上限为100分；对主要生产或经营创效单位增设KPI指标，实行“确保”、“提升”、“奋斗”分档考核。

完成确保和奋斗档目标，分别得考核权重分的100%、130%，具体考核采用矢量平方曲线计算得分，累计加分不超过10分，未达到确保目标，按专业管理指标类考核办法扣减考核权重分，得分上限为110分；约束性指标直接扣分。

2.3 计算公式单位月度绩效奖=N1*N2*单位月度包干奖基数+专业管理考核扣奖其中，N1是公司实际完成月度效益与月度计划效益的关联系数,完成计划效益目标为1.0,每超额完成计划效益目标10%加0.05,最高不超过1.2;每少于计划效益目标10%扣0.05,最低不小于0.8；N2是各单位月度绩效考核系数（月度实际得分/100）。

国有企业职能部门绩效考核指标的设计随着我国国有企业改革的不断深化，绩效考核已成为企业管理中的不可或缺的一部分。

为提高国有企业职能部门的绩效，需要制定科学的绩效考核指标。

本文将从衡量标准、要素确定、权重分配和绩效评价四个方面，阐述国有企业职能部门绩效考核指标的设计。

一、衡量标准国有企业职能部门的绩效考核标准应基于企业战略目标和相应指标的实现情况，考虑到部门自身的发展目标和职责功能，制定出衡量标准。

衡量标准要针对部门的主要职责展开，包括政策制定、监管执行、服务业务等方面。

具体指标建议分为以下几个维度：1、政策制定维度：如政策梳理、政策研究、政策宣传、法律法规等方面。

2、监管执法维度：如监管方案、监管措施、监管整改、执法力度等方面。

3、服务业务维度：如服务项目、服务质量、客户满意度、业务效率等方面。

4、团队建设维度：如人员培训、队伍建设、绩效奖励、人员福利等方面。

二、要素确定要素确定包括对各项考核指标的具体内容和计算方法的确认。

对于政策制定维度的考核指标，要素确定可以包括制定政策的主题和范围、政策法规的数量和品质、政策执行的落实情况等。

监管执法维度的考核指标要素确定包括监管计划的制定和执行、违法案件的处置情况、行政罚款的收缴情况等。

服务业务维度的考核指标要素确定可以包括市场份额增长、业务量和业务质量的改善、客户满意度等。

团队建设维度的考核指标要素确定包括员工的各项培训和发展情况、团队建设和绩效激励计划的执行情况等。

三、权重分配为了真正反映出各项考核指标的重要性，需要对这些指标进行权重分配。

权重分配的依据应是企业的战略目标以及职能部门的实际工作情况。

各个指标的权重不一定相等，应该根据实际情况进行科学的权重设定，避免浪费部门的精力和资源。

如政策制定维度的考核指标不一定要占据较大的权重，而服务业务维度的考核指标则可能在权重上占有较大的比重。

四、绩效评价绩效评价是绩效考核的关键环节。

评价的过程应该有明确的依据和规范的操作流程，提高评价的科学性和权威性。

公司员工绩效考核办法第一章总则第一条为全面、客观、公正、合理地考核公司员工的业绩，加强对员工的指导、监督、激励与约束，确保公司年度科研、生产、经营管理目标的实现。

根据上级有关文件精神和公司员工管理的有关要求，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条本办法所指的员工包括高管层领导、中层干部、基层领导、班组长和一般员工。

第三条公司的员工绩效考核归口人力资源部管理并组织实施，经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部配合。

第二章组织机构及职责第四条考核机构及职责。

一、成立员工绩效考核办公室主任：主管人力资源工作的公司领导副主任：人力资源部长成员：经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部的负责人及相关人员。

二、职责1.负责制定与修订员工绩效考核办法；2.负责组织实施员工绩效考核工作；收集、汇总、初步审查各项考核资料及考核结果，提交领导小组审核；3.负责仲裁员工对绩效考核的申诉；4.根据考核结果，提出奖惩建议，提交厂务会审定。

第三章考核第五条各级（类）员工的绩效考核包括月度考核、半年考核和年度考核，其中班组长及以下员工只包括月度考核和年度考核。

第六条员工月度考核的时间为次月6日以前，基层领导以上人员的半年考核时间定为7月中旬，员工的年度绩效考核时间定为次年的1月中旬。

第七条高管层领导的月度绩效考核结果为所辖部门月度绩效考核的平均值，中层干部的月度绩效考核结果为本部门月度绩效考核结果，基层领导及以下员工的月度绩效考核由部门按照制定的部门员工绩效考核实施细则执行。

第八条高管层领导的半年和年度绩效考核一、总经理、党委书记的绩效考核由上级公司按规定执行；总会计师的绩效考核上级公司占80%，公司考核占20% ;其余高管层领导的绩效考核均按本办法执行。

二、半年考核结果占40%，年终考核结果占60%。

三、高管层领导半年或年度绩效考核的项目及权重四、高管层领导绩效考核流程图第六条第九条中层干部的半年或年度绩效考核。

国企绩效考核管理办法近年来，国有企业在我国经济发展中起到了至关重要的作用。

为了进一步提高国企的绩效，确保企业的良性发展，需要制定一套科学合理的绩效考核管理办法。

本文将介绍国企绩效考核管理办法的相关内容。

一、考核目标的确定绩效考核的首要任务是确定考核目标。

国企绩效考核管理办法应明确企业的发展目标，并将其分解为各级部门和个人的具体工作目标。

目标的确定应充分考虑企业的整体发展战略、市场环境和财务状况等因素。

二、考核指标的制定绩效考核指标是衡量绩效是否达到预期目标的重要依据。

国企绩效考核管理办法应根据企业的特点，确定一套科学合理的考核指标体系，包括财务、生产、市场、创新等方面的指标。

同时，考核指标的制定应根据各部门职责和个人岗位的不同特点进行差异化设置。

三、考核周期和频次的规定绩效考核的周期和频次对于绩效管理的有效性至关重要。

国企绩效考核管理办法应规定清晰的考核周期和频次，以便能够及时掌握企业的运营状况。

一般而言，年度考核是主要的考核周期，可以结合季度或月度进行中期考核。

四、考核权责的明确绩效考核管理需要明确各级部门和个人的考核权责。

国企绩效考核管理办法应明确谁来进行考核、考核的内容和方式等，并建立健全相应的考核机制。

同时，还应确保考核结果的公正性和客观性，避免存在人事腐败和权力滥用的情况。

五、激励措施的设立为了激发国企员工的积极性，国企绩效考核管理办法应设立激励措施。

这些措施可以包括绩效奖金、晋升机会、培训机会等，以便鼓励员工不断提升工作绩效。

同时，应确保激励措施的公平性和合理性，避免造成不正当竞争和腐败。

六、考核结果的运用绩效考核结果应成为国企管理的重要参考。

国企绩效考核管理办法应规定对考核结果的运用方式，包括对不符合绩效要求的部门和个人进行警示、限制或者处罚，并将符合绩效要求的部门和个人进行表彰和奖励。

同时，还应建立相应的考核结果反馈机制，以便部门和个人能够及时了解自身的工作表现。

综上所述，国企绩效考核管理办法是确保企业健康发展的重要手段。

国有企业绩效管理实施细则1 基本要求1.1 绩效管理是指对公司绩效目标策划、过程跟踪实施、效果测量沟通，结果评估运用的全过程管理，具体对象为公司所属各单位（机关部门）及其领导班子。

1.2 绩效管理始终以效益为中心，坚持目标管理、专业考核、突出重点、注重实效、正负激励、结构合理的原则。

——目标管理，就是将年度任务目标逐级分解转化，形成层次清晰的绩效目标责任体系。

——专业考核，专业部门负责对所承担的绩效指标和所管专业进行策划、检查、评价和考核。

——突出重点，就是突出重点工作、关键指标、重要过程，确保公司整体绩效目标的实现。

——注重实效，就是控制过程，确保结果，注重考核兑现的及时性与有效性。

——正负激励，负激励主要约束员工遵章守纪，做好岗位本职工作；正激励重点鼓励员工多做贡献，努力提升业绩。

——结构合理，就是根据单位性质和难易程度，合理拉开单位月奖基数的差距，同时使用好各类专项奖励，确保各单位和各类群体整体收入结构的合理性。

1.3 单位整体绩效考核实行分级管理模式，公司绩效管理委员会考核机关部门；机关部门考核基层单位；基层单位(部门)落实内部全员全要素绩效考核。

2 管理职责2.1 公司成立绩效管理委员会，委员会由公司领导班子成员组成。

负责绩效管理重大事项的决策；审议通过公司绩效管理办法；负责审批绩效奖金的使用；负责对考核申诉进行仲裁。

绩效管理委员会下设绩效管理办公室，办公室设企业管理处。

2.2 企业管理处是绩效管理的归口管理和牵头组织部门。

负责制定公司绩效管理办法及相关制度；负责绩效管理的日常事务性工作；负责指导各单位制定并实施单位内部绩效管理的相关制度。

2.3 各职能部门按照分工要求，分解细化公司级指标，完善专业管理制度，落实专业管理责任，按时向绩效管理办公室提供考核意见，持续改进提升专业绩效。

2.4 各单位（部门）负责建立和完善单位内部绩效管理体系，并组织实施。

3绩效目标根据职责划分，绩效目标突出重点，突出差异，机关部门侧重生产经营与专业管理；基层单位侧重任务执行、队伍建设与现场管理。