《碧桂园集团人力资源管理》

每个职位等级均适用宽带薪酬
最低 ( 1档 ） 2档
3档
4档
中位 ( 5档 ）
6档
7档
主要档位 8-'9档 6-7 档 5档 3-4档
1-2档
薪酬定位
I
各主要档位的一般标
1
个人能力超出岗位要求，工作表现优秀具有晋准升的潜力，可考虑晋升
个人能力略高于岗位的要求，工作表现优秀，具有指导其他同岗位任职者的能力
茧
• Part 1 : 组织管控 • Part 2 : 招聘与选拔 • Part 3: 薪酬与福利 • Part 4: 培训与发展 • Part 5: 绩效管理 • Part 6: 员工关系
集约化资源整合平台
·土地资源 ·资 金 资 源 ·人力资源 ，供应商资源 ·公共关系资 源 ·信 息 化 资 源
• Part 1 : 组织管控 • Part 2: 招聘与选拔 • Part 3: 薪酬与福利 • Part 4: 培训与发展 • Part 5: 绩效管理 • Part 6: 员工关系
I 招聘技术
I
评价中心
结构化面试
行为事件访谈 ( BEi )
媒体计划
I 专业技能面试
11. . . .
11.....+
上 项目｀营销板块之间的差异性
，适当 考虑集 团 总部 与
． 以绩效定薪 ：基于 对公司 业绩 贡献度建 立差异 化的 激励 机制 ，体现 “高贡 献、高 收益 、高
的风险”的原则
• 以能力定薪 ：同 一岗 位级 别的员工 ，能力表现不同 ，薪酬也相应 体现差 异 ；对于核 心优秀 人
才，可以采用行业最高薪酬水平
之50
1000-3000
25-50

碧桂园集团招聘管理办法(试行)集团人力资源部1.目的为规范集团人力资源招聘与配置管理体系，提升招聘工作效率，健全人才选用机制，特制定本办法。

2.适用范围本办法适用于碧桂园集团总部职能部门、区域公司、项目公司及设计院，物业管理公司、酒店管理公司、腾跃建筑公司、营销中心等参照执行。

3.招聘原则3.1德才兼备，以德为先。

3.2人岗匹配，择优录取。

3.3一票否决（面试中，对应聘人员的综合评定，人力资源部与用人部门均有一票否决权）。

3.4直系亲属回避原则。

为改良公司企业文化，原则上同一部门避免出现直系亲属。

3.5内部优先录取原则。

公司出现职位空缺，同等条件下，优先进行内部招聘。

4.招聘职责分工4.1 集团人力资源部职责：4.1.1 集团招聘管理体系的建立、维护和管理。

4.1.2 集团人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的审核。

4.1.3 招聘渠道的选择、确定及优化。

4.1.4 指导区域、项目开展招聘工作，对大型招聘项目提供人员和技术支持。

4.1.5 组织实施集团年度的校园招聘、年度大型专场招聘会等。

4.1.6 招聘效果评估。

4.2 区域公司人力资源部职责：4.2.1 区域公司人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的制定，并报集团人力资源部审批。

4.2.2 区域公司范围内招聘渠道的拓展及优化。

4.2.3 区域公司员工入职初审，并报集团人力资源部审批。

4.2.4 区域公司人员招聘工作的组织实施，对所辖项目公司的招聘工作进行指导和监督。

4.2.5 参与集团人力资源部指定的大型招聘项目。

4.2.6 区域公司招聘效果评估。

4.3 项目公司人力资源部职责：4.3.1 项目公司人力资源规划，包括人员编制和年度需求计划的制定，并报区域人力资源部初审。

4.3.2 项目公司人员招聘工作的组织实施及效果评估。

4.4 用人部门负责人：4.4.1 用人部门负责人为招聘第一责任人。

4.4.2 根据业务发展的需要，在公司要求的编制范围内，提交员工招聘需求计划。

员工关系
特殊的员工离职沟通方案
1. 2. 3. 4. 准备好相关资料和充足的理由 对区域总部做好沟通上报，取得一致 对员工的工作做好铺排和收缩 准备好谈话策略和谈话大纲 1. 保持对离职员工应有的尊重 2. 尽快办理手续，结清相关费用
铺排准备
1. 2. 3. 4. 5.
沟通面谈
后续跟进
安排管理人员参不面谈 做好现场的记录工作 “企业的立场，员工的角度”为策略 尽量采用柔性的、温和的方式解决 争取现场有决定，幵书面签字
薪酬绩效
绩效管理—考核挃标要求
考核挃标应以岗位(个人)主要工作内容为重要考核挃标，有工作结果导向， 能有效的激励员工。 应采取个人业绩不部门的业绩相挂钩的原则，采取可以量化的考核挃标， 减少主观因素，若无法进行量化，应等级划分。 可量化挃标的权重必须占绩效方案整体权重的60%以上，如工作完成率， 业绩达标率等，必须有相关客观数据给予支撑。 考核挃标权重应区分工作主次，工作内容重要的占权重较大，工作内容较 次的占权重较少；相对客观幵可以量化的挃标占权重较高，主观因素影响 较大丌可量化的挃标占权重较少。 无法量化的考核评估，必须做好考核周期中被考核人的工作记录，对应工 作量及工作结果进行主次权重的评核。
薪酬绩效
绩效管理—考核结果的运用
考核结果将作为绩效薪酬发放的依据，与绩效奖金挂钩。 考核结果不能简单以分数为最终结果，须考虑同一板块/岗位得分的 离差率，即绩效考核分数与同一板块/岗位的平均绩效分的离差百分 比，同时应按照正态分布的原理合理的进行绩效结果的转换。 可考虑设立与离差率相关的绩效奖金发放系数，离差率高的员工可以 获得高系数，离差率低的员工系数低。 考核周期内考核结果根据部门人数比例进行强制分级
营销团队的人力资源管理

碧桂园营销人力资源管理一、引言碧桂园是中国最大的房地产开发商之一，业务遍及全球。

随着业务的快速发展，碧桂园对营销人才的需求日益增强。

为了更好地管理和优化营销团队，碧桂园对营销人力资源管理进行了深入的研究和探讨。

本文旨在探讨碧桂园营销人力资源管理的现状、问题及优化策略。

二、碧桂园营销人力资源管理的现状1、人员招聘与选拔碧桂园营销团队在人员招聘与选拔方面非常重视。

他们通过多种渠道寻找优秀的人才，如招聘网站、人才市场、校园招聘等。

在选拔过程中，碧桂园注重候选人的专业技能、工作经验和个人素质。

通过严格的选拔程序，确保新员工具备较高的综合素质。

2、培训与发展碧桂园重视员工的培训与发展。

他们为员工提供各种培训机会，如市场营销、产品知识、沟通技巧等。

碧桂园还为员工提供专业培训和发展计划，以帮助他们提高专业技能和管理能力。

3、薪酬与福利碧桂园提供具有竞争力的薪酬与福利。

员工的薪酬由基本工资、绩效奖金、项目奖金等组成。

他们还提供完善的福利制度，如五险一金、带薪年假、员工旅游等。

这些福利措施有助于提高员工的工作积极性和留任率。

4、绩效管理碧桂园采用绩效管理来评估员工的工作表现。

他们设定明确的绩效指标，如销售额、市场占有率等，并根据员工的实际表现进行评估。

绩效管理不仅有助于提高员工的工作效率，还可以为晋升和奖励提供依据。

三、碧桂园营销人力资源管理的问题1、培训内容与实际需求脱节虽然碧桂园为员工提供了丰富的培训机会，但部分培训内容与实际需求存在脱节现象。

一些员工反映培训内容过于理论化，缺乏实际应用价值。

这导致员工在工作中遇到实际问题时，无法将所学知识运用到实际工作中。

2、薪酬体系不够灵活尽管碧桂园的薪酬水平在行业内具备一定的竞争力，但薪酬体系仍显得不够灵活。

在某些情况下，员工在项目中的贡献与薪酬所得并不完全匹配，导致一些员工产生不公平感。

一些员工反映在晋升时，薪酬涨幅不够明显，缺乏激励效果。

3、绩效管理存在主观性虽然碧桂园采用了绩效管理来评估员工的工作表现，但在实际操作中存在一定主观性。

碧桂园地产集团人力资源面试人力资源系统人力资源管理碧桂园地产集团人力资源管理——构建高效的人力资源系统简介：碧桂园地产集团作为中国领先的房地产开发商，拥有庞大的员工队伍和广阔的市场份额。

在日益激烈的竞争环境中，构建一个高效的人力资源系统对于集团的可持续发展尤为重要。

本文将探讨碧桂园地产集团人力资源管理的核心内容和关键要素，共同助力企业人力资源系统的卓越运作。

一、培养创新人才在现代企业中，创新是推动企业发展的核心竞争力。

碧桂园地产集团人力资源管理的首要任务就是培养创新人才。

集团面试流程中，要重点考察应聘者的创新意识和创造力，通过创新性的笔试和面试题目来评估他们的能力。

此外，集团还积极开展内部培训和外部合作，为员工提供学习和发展的机会，激发他们的创新潜能。

二、搭建绩效评估体系一个完善的绩效评估体系是人力资源管理的重要组成部分。

通过明确的目标设定和绩效指标，可以激发员工的工作动力，提高整体绩效水平。

碧桂园地产集团建立了科学的绩效评估体系，将员工的绩效与岗位要求、个人能力和团队合作等相关因素相结合，确保评估结果的客观公正。

同时，集团也为高绩效员工提供了丰厚的薪酬待遇和晋升机会，激励员工积极进取。

三、关注员工的职业发展在碧桂园地产集团的人力资源管理中，员工的职业发展是一个重要的关注点。

集团制定了一系列的职业发展规划和培训计划，帮助员工明确自己的职业目标，并提供相应的培训和发展机会。

集团还鼓励员工参与跨部门项目和团队合作，以扩展他们的能力和视野。

通过关注职业发展，集团不仅提高了员工的工作满意度和忠诚度，也为企业培养了更多的管理人才。

四、建设健全的员工关系健全的员工关系是人力资源管理的重要基础。

碧桂园地产集团注重员工沟通和参与，定期组织团队活动和员工交流会，增进员工之间的情感联系和归属感。

同时，集团还建立了员工服务热线和意见反馈渠道，及时解决员工的问题和困难，保持员工对企业的信任和支持。

通过建设健全的员工关系，集团形成了和谐稳定的工作环境，为企业的发展提供了良好的基础。

引言概述:碧桂园作为中国房地产业的领军企业之一，其人力资源管理是其持续快速发展的关键之一。

本文将从招聘、培训、绩效管理、员工激励和福利制度五个大点出发，详细阐述碧桂园在人力资源管理方面的措施与实践。

正文内容:一、招聘1.高效的招聘流程：碧桂园建立了一套高效的招聘流程，通过招聘平台、人才市场等渠道广泛发布招聘信息，同时进行简历筛选、面试、背景调查等环节，以确保选出合适的人才。

2.严格的招聘标准：碧桂园在招聘过程中注重选拔具备相关专业背景和经验的人才，同时对应聘者的素质、能力和潜力进行全面评估，确保招聘到适合岗位的员工。

3.多元化的招聘渠道：碧桂园除了传统的招聘渠道外，还注重通过校园招聘、社会实践课程等方式吸引年轻人才。

同时，还与高校、研究机构等建立紧密合作关系，开展人才储备计划，为企业长期发展提供源源不断的人才支持。

二、培训1.全面的培训计划：碧桂园根据不同岗位和职级制定了全面的培训计划，包括入职培训、职业技能培训、管理培训等，以提升员工的专业素质和能力水平。

2.多样化的培训方式：碧桂园注重通过线上培训课程、专家讲座、内部讲师等多种方式提供培训，以满足员工不同学习需求。

公司还鼓励员工参加外部培训、学习交流活动，拓宽视野和提升综合能力。

3.激励机制1.公正的绩效评估：碧桂园建立了公正的绩效评估体系，通过设定明确的绩效指标和评估标准，对员工的绩效进行定期评估和反馈。

评估结果将作为晋升、薪资调整等决策的依据。

2.激励奖励机制：为激励员工的积极性和创造性，碧桂园设立了一系列的激励奖励机制，包括年度绩效奖金、股权激励计划、岗位晋升机会等，以激励员工持续提升工作表现。

3.健康福利制度：碧桂园重视员工的身心健康，为员工提供健康体检、健身俱乐部、保险福利等福利制度，以提高员工的工作满意度和幸福感。

总结:碧桂园在人力资源管理方面采取了一系列的措施，包括招聘、培训、绩效管理、员工激励和福利制度等。

通过建立高效的招聘流程、制定全面的培训计划、建立公正的绩效评估体系以及提供丰富多样的激励奖励与福利制度，碧桂园积极构建人力资源管理体系，为员工的发展和公司的持续发展提供保障。

（2010年）
1个目标 3个中心 4项举措 3级管控
“ 1+3”管理思路说明
➢ 管理目标 ——1个目标：确保项目利益最大化，从而 实现公司利益最大化。
➢ 管理重心 ——3个中心：
职能部门以服务项目为中心； 项目工作以保证营销为中心； 营销策划以项目利润和现金流为中心。
➢ 管理举措——4项抓手：123管理；资金管理；营销管 理；物业管理。
项 目
碧桂园
上项市 项
项目目：2目4个
•2008年区 域 办 项公目室：84
金融海个啸 区域：15个
项提出项区域项概 目念 目 目
省项份：1项1个 目目
区域：19办个海公外室
省份：12个 项项 项 项 目目 目 目
项 目
第一个省 一 省二份：8三个 N 一 二 三 N N 一 二 三 N
区域：24个 海外：3个
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Part 1：组织架构 从业务扩张看组织演变
一“年给一您个碧一桂个园五星级的家” 配套齐全、大盘
珠高三周角转、低成本、精品质
无区域概念
4家配套服务单位 6家乙方建安单位
3家材料供应单位 1 设计院
家 碧桂园
湖 南
广 东
•1992年 碧桂园 成立
•2006年
第一个省外 项目启动， 长沙项目
区域仅有区域负责人、办公室
碧桂园
一年几十个、一百个碧桂园 全国+ 海外 区域是总部职能延伸的平台
碧桂园
区域一
区域二
区域三
项区目N域一
区域二
区域N
区域办公室
办公室
项 目 一
项 目 二
项 目 三
项 目 N

5500亿背后，碧桂园的人力资源策略及人力体系全貌文自：HR私董会（HRBINGO）2017年碧桂园的销售额达到创纪录的5500.1亿元，跃居行业老大。

图：碧桂园2017年1-11月销售情况近年来，碧桂园无疑是业内冲得最快的一匹黑马。

2010年 329亿元2011年 432亿元2012年 476亿元2013年 1060亿元2014年 1288亿元2015年 1402亿元2016年 3088.4亿元2017年 5500.1亿元这极速发展的背后，其人力资源策略及人力资源管理体系有着什么样的秘密呢？今天我们来一探究竟。

01多重机制保障下的“高速马达”俗话说“无规矩，不成方圆”，对企业而言，良好的运营机制能够充分调动员工工作积极性，提升决策执行力及员工责任感。

碧桂园让同行望尘莫及的发展速度主要归因于其与众不同的机制，让其成为一个多齿轮联合作业下的高速马达：图：碧桂园内部机制示意图图：产业链整合与标准化碧桂园从房地产建筑起家，拥有一条成熟自主的房地产开发链条，几乎涵盖开发的每一个环节：从设计、施工到装修和物业管理，均可由公司自行承担及实施。

这种基于产业链的标准化、一体化运营方式能够有效控制综合开发成本，同时将部分工作前置，实现项目的快速周转，增加企业的竞争壁垒。

同时，碧桂园积极完善信息化建设，“把碧桂园装进口袋”，实时监控项目运营，保障高执行力：碧桂园拥有超1000个项目、超十万名员工，为了更好地管理企业，碧桂园进行了信息化建设。

碧桂园管理者可实时了解前一天产生的所有数据，如各地投资、售房、收款情况等，方便宏观决策。

地方项目总经理乃至垂直条线人员可以根据实时数据，知道自己与考核指标的差距。

同时，系统对每一个业务的进度设计了红绿灯的预警时间，强化节点管理，保证企业高执行力。

02合伙人&跟投机制碧桂园合伙人机制示意图碧桂园合伙人机制将员工利益与公司利益统一起来，充分调动了内部员工的能动性，促进项目降本增效。

2人力资源部重点工作计划汇报812018面临全新的挑战业务规模扩张对组织管控模式带来的挑战项目数量激增对人才数量及人才能力提出更高要求组织人才2018年应对组织快速裂变的管理挑战：强组织，强人才聚焦深耕强组织强人才城市公司／片区管理机制、效率管理机制保障管理效能与组织活力区域平台、城市公司承责能力组织架构支撑业务规模扩张大量的人才需求和人才培养优秀人才确保项目做一成一1.1区域平台承责能力1.2城市公司平台承责能力2.1 ABC分级授权2.2 城市公司/片区分级管理办法2.3城市公司/片区考核办法3.1 关键人才队伍3.2 人才培养要求一、组织管理1.1 区域平台承责能力评估与举措1.2 城市公司组织能力建设1.3 城市公司/片区分级管理1.4 2018年组织绩效管理1.1.1 区域平台目前承责能力17年年度组织能力排名：6 17半年度组织能力排名：8 16年年度组织能力排名：11排名稳步上升2017区域整体组织能力评估：专业投资营销设计采购成本工程运营客服财务人力行政中心评估1/3710/373/3721/374/3714/3727/3712/372/3714/3712/37区域自评8/1111/117/1110/119/115/112/116/113/111/114/11区域各部门专业能力和支撑效果排名：自检，提升提醒：1、采购、运营关注集团中心对部门评价2、营销、采购、成本关注区域内服务满意度，做好服务项目3、各部门针对中心反馈意见进行夯实提升，制定销项计划人力（1,14）1.1.2 区域平台承责提升管理举措：组织诊断，以评促改组织诊断销项计划组织健康度赋能能力部门配置梳理（人岗匹配/梯队建设）季度/半年度/年度集团/区域排名落后部门执行双月销项引入组织健康度评析区域整体组织管理能力各专业线条对城市公司／片区赋能能力城市公司承责能力是否提升目的：开展各职能条线在集团条线考核排名中的名次，促进组织管理能力提升奖惩机制：达成目标排名的职能部门，给予激励；未达成目标的职能部门，进行相应的惩处措施；排名倒数的职能部门，对负责人进行相应处罚。

销 售 顾 问 助 理
现 场 策 划 助 理
现 场 行 政 专 员 助 理
营 销 家 政
造 价 工 程 师
报 装 工 程 师
资 料 员
/
/
/
/
工程管理、监理
开发报建
人力/行政/后勤等
财务
营销
造价
市政配套
CONTENTS
• Part 1 : 组织管控
• Part 2 : 招聘与选拔 • Part 3 : 薪酬与福利
4
Part 1 : 组织管控 （集团总部架构）
董事局
总裁
运营 中心 王少军
投资管理 中心 莫斌
财务资金 中心 杨子莹
人力资源 管理中心 彭志斌
成本管理 中心 杨翠珑
工程管理 中心 梁裕祥
采购 中心 杨丽兴
营销 中心 杨永潮
战略管理 中心 张勇平
法务审计 监察中心 李琦
客户关系 管理中心 孙献忠
研发设计 中心 何锦超
• 三大基础平台定位
• Part 4 : 培训与发展 • Part 5 : 绩效管理 • Part 6 : 员工关系
•
•
集团总部架构
区域公司组织架构

3
Part 1 : 组织管控
基于战略的碧桂园总部的三大基础平台定位
地产总部
集约化资源整合平台
• 土地资源 • 资金资源 • 人力资源 • 供应商资源 • 公共关系资源 • 信息化资源
碧桂园集团人力资源管理
部门：人力资源管理中心 时间：2013年3月

碧桂园人才理念：
以德为本 德才兼备；不拘一格 能者居上
人才判断标准： 把事情办成
有平台的地方

碧桂园集团 人力资源管理中心
16
1.3 建立四级管控，推动匙域进一步聚焦深耕、提升市场占有率
• 总部对匙域实行三级管控（总部-区域-城市公司/片区）；匙域在匙域内实行三级管控（区域-城市公司/片区-项目）； • 区域平台为管理监督中心，区域总裁对城市公司/片区进行管理监督及资源协调； • 城市公司/片区为市场拓展中心，区域执行总裁行使区域总裁除重大亊项以外的所有权利。
业
策资部 控资部运 管不 共财财 资不部资 部招造 成 配理 管理 监 链验部 产管管人营部审部管 品监研评 室标部 不秱管部 部部 管责管业収 部 管 中部
税
源
部部
理
理
划产 制源 作理务享资务 源収 部 标价本 套 理 理 采收 品理理力销 计 部质控究审 准 信劢部
理仸理戓展 理心
部
部部 部部 及部 服部部 部展
2017年4月21莞日，在集团“横向分割，纵向裂变” 的戓略指导下，山东省青岛、烟台、威海、潍坊四 市独立划分成立碧桂园鲁东区域，以青岛为中心， 辐射胶东半岛，丌断扩展鲁东市场。鲁东区域将秉 承碧桂园集团戓略，深耕鲁东区域，推行扎根鲁东、 经营鲁东、风险鲁东的经营戓略，积极为当地城镇 化建设作贡献。
① 碧业生収展计划
2016
① 一级区域试点 ② 一体化管控
① 推进一级区域试点
① 推进一级区域
① 区域整合 ② 简政放权 ③ 组织筹建 ④ 同舟计划
① 区域纵向裂变 ② 区域平台做实做强 ③ 特级区域试点
① 海外绩效 ② 国际化人力资源管
理
① 海外管控
① 海外权责 ② 精英50计划 ③ 劳工派遣
① 森林城市激励 ② 森林城市、印尼架
碧栻园集团人力资源管理

碧桂园人力资源管理
碧桂园是一家知名的房地产公司，在全球范围内拥有逾2600个项目，业务涉及住宅、商业、文化旅游等多个领域，而碧桂园人力资源管理也是公司发展中非常重要的一环。

碧桂园人力资源管理的理念是“以人为本，激发活力，为员工成长与企业发展构建和谐环境”，即注重员工发展与公司发展的双赢。

公司采用了一系列的人力资源管理措施，如完善的职业发展计划、公平有效的薪酬体系、关心员工健康福利、开展多元化的培训等。

首先，碧桂园注重员工的职业发展，制定了详细的职业发展规划，给员工提供了不同层次的职业晋升路径，从职业生涯的起点出发制定职业规划目标，随着职业发展进展，还会进行中期和末期的职业规划，提供更高级别和更具挑战性的职位，激励员工在职业发展的道路上不断超越自我。

其次，碧桂园建立了公平有效的薪酬体系，定期进行收入水平的调查和评估，将员工的工作表现、工作经验、技能等因素纳入考虑，为员工提供平等公正的薪酬待遇，同时与业绩挂钩，更能调动员工的积极性。

另外，碧桂园关心员工的健康福利，提供了完备的社保福利政策，包括住房公积金、商业医保、员工意外险、企业年金等福利计划，全面保障员工的食宿医疗安全。

最后，碧桂园开展多元化的培训计划，精心组织各种培训和学习活动，包括入职培训、专业技能培训、管理技能培训、管理人员预备培训等，为员工提供丰富多样的学习和成长机会，不断提高员工的专业知识和能力水平。

总的来说，碧桂园人力资源管理制度健全、体系完善，为员工提供了良好的发展环境和发展机会，充分体现了以人为本的企业文化，也为公司的发展奠定了人才基础。

物业公司基层员工绩效考核问题研究——以碧桂园物业公司为例内容摘要绩效考核是现代企业人力资源管理的重要组成部分，它的正确有效实施，能够正确地评价员工的业绩，提高员工的工作效率，增强企业的核心竞争力。

本文以广东省碧桂园物业公司粤东片区子公司（以下论文中以“汕碧”作为其简称）的基层员工绩效考核为研究对象，探讨了考核中存在的实际问题，试图为其提出优化措施。

首先，介绍了本文的研究背景、研究意义和国内外研究现状，确定了论文的主要内容。

总结绩效考核的相关理论知识，为下文的论文提供了充实的理论基础。

其次，经过认真的调查分析，利用问卷调查法、文献综述等方法了解到公司基层员工绩效考核存在着考核主体对考核目的不明确、考核指标不够细化及考核方法选择不恰当等问题。

针对上述问题，论文先对公司当前采用的考核方法及考核模式进行分析，深入剖析存在问题的原因。

最后，针对存在的问题，从思想认知，考核实际操作及考核结果三个方面提出保障性的措施.明确了考核前应动员员工，设计合理有效的考核指标，制定员工考核动态的反馈机制，丰富绩效考核的结果运用。

论文从基层员工视角出发研究物业公司绩效考核存在的问题，基于碧桂园物业公司在行业中的典型代表性，论文的研究与探索不仅对其子公司具有启发作用，对类似物业管理企业提升绩效管理水平也具有借鉴意义。

关键词：绩效考核；考核方法；考核指标；结果运用Research on Performance Appraisal of Grass-rootsStaff In Real Estate Company——Country Garden Property Company As An ExampleAbstractPerformance appraisal is an important part of human resource management in modern enterprises. Its correct and effective implementation can correctly evaluate the performance of employees, improve their work efficiency and enhance the core competitiveness of enterprises. This article takes the performance appraisal of the grass-roots staff of Guangdong Province Country Garden property company Guangdong East Area Subsidiary Company (in the following paper takes "Shan Bi" as its abbreviation) as the research object, and probes into the actual problems in the appraisal, trying to come up with an optimization for it.First of all, this paper introduces the research background, research significance and research status at home and abroad, determine the main content of the paper.Summarize the relevant theoretical knowledge of performance appraisal, provide a solid theoretical basis for the following papers. Secondly, after careful investigation and analysis, by using the methods of questionnaire and Literature Review, we find that there are some problems in the performance appraisal of the grass-roots employees, such as the unclear purpose of the appraisal subject, the lack of detail of the appraisal index, and the improper choice of the appraisal method. In view of the above problems, the paper first of the company's current assessment methods and assessment model analysis, in-depth analysis of the reasons for the problems. In the end, the author puts forward some measures from three aspects: cognition, practice and result. Clear the staff should be mobilized before the assessment, design reasonable and effective assessment indicators, the development of staff assessment dynamic feedback mechanism, enrich the use of performance assessment results.From the perspective of the grass-roots staff, this paper studies the problems of performance appraisal of property companies, and combined with the typicality and representativeness of Country Garden property companies in the industry, the research and exploration of this paper will not only inspire its subsidiary companies, it also has reference significance for similar property management enterprises to improve the performance management level.Key words: performance appraisal; appraisal method; appraisal index; result application目录内容摘要 (I)Abstract (II)一、绪论 (1)（一）研究背景和意义 (1)1.研究背景 (1)2.研究意义 (1)（二）国内外研究动态 (2)1.国外研究现状 (2)2.国内研究现状 (3)（三）本文的研究内容和研究方法 (4)1.研究内容 (4)2.研究方法 (4)二、相关理论的概述 (5)（一）绩效考核基本内涵 (5)1.绩效考核的定义 (5)2.绩效考核的内容 (5)3.绩效考核的作用 (5)（二）绩效考核的方法 (6)1.目标管理法 (6)2.关键绩效指标法 (6)3.平衡计分卡法 (6)4.360度综合考核法 (6)5.考核方法的综合比较 (6)三、汕尾碧桂园物业公司基层员工绩效考核现状 (7)（一）汕尾碧桂园物业公司的概况 (7)1.公司的简介 (7)2.公司的人力资源概况 (8)（二）汕尾碧桂园基层员工绩效考核的概况 (9)1.考核的周期 (10)2.考核的内容 (10)3.考核的方式 (11)4.考核流程 (12)四、汕尾碧桂园基层员工绩效考核存在的问题及原因分析 .. 12（一）基层员工绩效考核存在的问题 (12)1.考核主体思想认知的问题 (12)2.绩效考核实际操作的问题 (13)3.绩效考核结果的问题 (15)（二）基层员工绩效考核问题的原因分析 (17)1.思想认知问题的原因分析 (17)2.实际操作问题的原因分析 (18)3.考核结果问题的原因分析 (19)五、提高物业公司基层员工绩效考核效率的对策 (20)（一）解决思想认识问题的对策 (20)1.加强宣传，树立员工对绩效考核的正确认识 (20)2.加强领导对考核的重视 (20)（二）解决实际应用问题的对策 (20)1.设计科学合理的考核指标 (20)2.加强有效的绩效沟通 (22)（三）解决考核结果问题的对策 (22)1.对考核者进行全面培训 (22)2.加强结果的应用和反馈 (23)六、结论 (24)参考文献 (25)致谢 (26)附录 (27)一、绪论（一）研究背景和意义1. 研究背景随着经济的快速发展，企业之间的竞争变得更加激烈。

素质冰山模型下服务型企业基层员工的招聘管理—以广东碧桂园物业服务公司为例内容摘要知识经济时代，企业如何在日趋激烈的市场竞争中谋求一方天地，归根到底在于企业的核心推动力——人才。

人才是企业发展和生存的关键，如何寻求、招募到优秀的人才为企业发展接续源源不断的核心竞争力，是当今社会，每一家企业需要思考的问题。

一个优秀的企业，不仅应重视高级人才、核心骨干的招聘与培养，基层员工的招聘与培养也日益成为企业发展做大做好的重中之重。

基层员工队伍毫无疑问是企业发展壮大的坚强基础，对于服务型企业来说，更是如是。

随着近几年服务行业的快速发展，服务行业也呈现出了招工，用工难的问题，服务行业基层员工需求较大，企业一直处于基层员工招聘状态。

本文主要就服务领域内的物业服务为对象，探讨我国服务行业基层员工招聘与配置问题。

文章结合BGY物业公司招聘管理有关数据，采用理论研究和实际研究相结合的方法，对BGY物业公司基层员工招聘工作中存在的问题及形成原因进行调查分析。

运用职能分析法、逻辑推导法对BGY物业公司基层服务岗建立素质冰山模型，以主要基层服务岗为导向，对BGY物业公司的基层服务岗招聘提出改进建议。

再对改进的必要性和可行性上进行分析，得出当下我国服务行业基层员工招聘管理过程中存在的问题以及改进建议。

关键词：招聘管理；服务行业；素质冰山模型；物业服务Recruitment and allocation of grass-roots staff in service enterprises under the quality iceberg modelAbstractIn the era of knowledge economy, the core driving force of an enterprise -- talent is how to seek a world in the increasingly fierce market competition. Talent is the key to the development and survival of an enterprise. How to seek and recruit excellent talents for the continuous development of an enterprise's core competitiveness is a problem that every enterprise needs to think about in today's society. An excellent enterprise should not only pay attention to the recruitment and training of senior talents and core cadres, but also the recruitment and training of grassroots employees has increasingly become the top priority in the development of enterprises. There is no doubt that the grass-roots staff is a strong foundation for the development of enterprises, especially for service-oriented enterprises. With the rapid development of the service industry in recent years, the service industry has also presented the problem of recruitment and employment difficulties. There is a large demand for grassroots employees in the service industry, and the enterprise has been in the state of recruitment of grassroots employeeIn this paper, the object of the property service in the service field is to discuss the recruitment and allocation of grass-roots staff in China's service industry. Based on the recruitment management data of BGY property company, this paper adopts the method of combining theoretical research and practical research to investigate and analyze the problems and causes existing in the recruitment of grassroots employees of BGY property company. Based on functional analysis and logical derivation, the quality iceberg model was established for the primary service posts of BGY property company. Guided by the main primary service posts, improvement Suggestions were proposed for the recruitment of primary service posts of BGY property company. Then the necessity and feasibility of improvement are analyzed, and the existing problems and improvement Suggestions in the current recruitment management process of grassroots employees in China's service industry are obtained.Key words: Recruitment management; Service industry; Quality iceberg model; Property company目录内容摘要 (I)Abstract (II)一、绪论 (1)（一）研究的背景及意义 (1)1.研究背景 (1)2.研究意义 (1)（二）本论文相关的国内外研究动态 (2)1.服务业及物业管理在国内外的发展历史 (2)2.文献综述 (3)3.研究评述 (4)（三）研究思路与方法 (5)1.研究思路 (5)2.研究方法 (5)二、论文相关理论综述 (5)（一）人力资源招聘与配置概念 (6)1.招聘管理的概念 (6)2.招聘管理的步骤和内容 (6)（二）冰山模型理论基础 (6)三、BGY物业公司基层员工招聘管理 (7)（一）BGY物业公司基本概况 (7)1.BGY物业公司企业简介 (7)2.BGY物业公司组织架构 (7)3.BGY物业分公司员工构成情况 (8)（二）BGY物业公司基层员工招聘管理存在的问题及分析 (10)（三）基于冰山模型的招聘管理问题解析 (14)1.基层员工冰山模型解析 (14)四、服务业基层员工招聘管理状况分析 (19)（一）服务型企业招聘管理现状 (19)（二）基层员工招聘现状原因分析 (19)（三）基于冰山模型视角分析服务行业基层员工招聘 (20)（四）服务业基层员工招聘管理改进建议 (21)1.冰山模型服务行业应用现状 (22)2.基于冰山模型视角的招聘管理改进策略 (22)五、结论 (23)（一）研究结论 (23)（二）研究局限和展望 (24)六、参考文献 (25)致谢 (26)一、绪论（一）研究的背景及意义1.研究背景随着建国以来中国经济实力、科技水平、政治文化的快速发展，人们的经济生活水平得到改善，生活水平的提高，加速着城市化的进度。