浅析房地产项目管理

浅谈房地产项目管理组织分析

【摘要】城市化进程加速的阶段，房地产开发市场日新月异。从地块招标到交付使用及物业管理等一系列过程中也暴露许多问题。研究和分析项目开发过程尤为重要，才能促进房地产市场健康发展。因为房地产涉及面广泛，就探讨建筑工程实施过程中的项目管理部分。通过对房地产项目开发实施为主线，探讨项目管理中的组织职能方面的科学观，重点分析和揭示项目开发流程中的组织相关的问题，并对比分析、阐述事件的原因及建议来引起参建方注意。以期房地产开发更加规范化、成熟化。

【关键词】合同管理；组织结构；综合管线

随着国家城市化建设进程及人民生活水平提高要求人均占有建筑面积增加。现阶段房地产开发量与日俱增，成片成片的小区如雨后春笋一般涌现。作为工程技术人员，我们很有必要总结并分析房地产开发整个过程和每个开发中的节点和细节，为未来房地产开发市场积累经验、相关人员备做参考，优化设计、控制成本以及为国家节约能源。避免重复建设。由于项目建设属于一个系统，时间跨度：从筹建到交付使用及管理；空间跨度：建设单位、监理单位、施工单位、设计单位、政府及银行等。包括社会的方方面面。也无论从建筑的质量、安全、进度、资金等等方面都可以做广泛的研究。因为建设单位作为项目开发的组织者，所以今天我们从项目整体建设角度考虑，本文从房地产项目管理的组织入手，以昆山市清华名城小区二期工程为例简单的分析。以此抛砖引玉，鼓励工程技术人员对房地产项目积极地研究，更好的规范和优化项目建设。

组织论是一门科学，它是研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，引用到项目管理中来就能解决很多问题。一个好的系统组织往往做到事半功倍的效果，反之将不可收拾。

以昆山市清华名城小区二期工程为例，虽然项目以昆山华悦置业有限公司名义开发，但此公司实际是南通市土地综合开发公司一个分支公司。公司采用的项目管理组织结构图一（如下）

在图一反映整个项目的职能组织结构，对各单位和个人都有明确的指令执行与接收，使项目管理职能明晰化。但是仔细研究我们可以发现分公司工程部经理扮演的角色过分重要，在整个组织结构中起中枢作用。事实中，我在担任这一职事感觉事情过于繁杂。也发现了很多问题。例如：在图中你会发现分公司工程部经理与材料公司是双向箭头，彼此之间是对等关系。市政工程在雨污水施工时，7月2日上报甲供材8只11日玻璃钢化粪池要求19日进场。总公司的材料公司由于不断在市场寻价、对比、并对相关技术指标的不了解造成25日仍没进场，在公司总裁干预下7天后才进场。造成项目进度滞后13天。如若公司不设立材料公司或者材料公司在我分公司工程部项目职能组织下线下，此类事故就不可能发生。也是我们值得改进的。

财税经贸２０１４年２月（上）　

房地产项日管理问题及对策浅析　

王拮　

（山东大学管理学院，山东济南２５０１００）　

摘萋：近年来，房地产市场迅猛发展，各类房地产公司如雨后春笋般应运而生。房地产行业经历高利润、飞速发展后，国家相继出台一系列调控措施，在此　

背景下，企业如何规范运作，加强房地产项目控制管理，关系到企业的健康可持续发展。本文通过分析我国房地产企业项目管理现状，发现地产企业项目管理中存　

在的诸多了问题，并针对这些问题提出了意见建议。　

关键词：房地产开发；项目管理；对策　

一、前言　

从２００８年至今，随着我国房地产市场　

高速发展，大中小房地产企业如雨后春笋搬　

的在各地兴起。在这几年中大部分房企都赚　

得盆满钵满。但随着国家对房地产市场的调　控，一些小型房地产企业因为资金短缺纷纷　

倒闭。就目前形势来看，国家对房产的调控　

仍将继续，在这种背景下，企业如何对其房　

产项目进行管理，合理对其投资进行控制管　

理，是未来几年房地产企业成败的关键因　

素。一部分小型房企，缺乏专业的项目开发　管理意识。没有充分的市场调研，没有认真　

的设计分析审核，盲目买地，最后资金链断　裂，老板卷款潜逃的案例在各地相继出现。　

二、我国房地产项目管理中存在的问　

题　

由于近年来。房地产行业入门门槛较　

低，导致各种民营资本和国企纷纷进入这一　

行业。我国目前房地产开发管理水平整体上　

不高，平均收益率远低于发达国家。而且时　

常被曝出质量，工期拖延，实际入住率不高　

等诸多问题。由于我国现阶段对房产开发建　

设过程中的问题还是实行开发商负责制。所　

以加强房企对房产项目整个开发过程的管　

理迫在眉睫。　

１．忽视前期市场调研，盲目跟风开发。　

一些开发商为了节约成本，往往不做或　

者只做简单的项目前期市场调研，造成在项　

目后期决策阶段或是项目遇到困难时犹豫　

不决，缺少进行决断的依据或是盲目决策，　

造成企业不必要的损失。殊不知缺乏市场调　

研会对决策产生很大的影响，可能会导致对　

浅析房地产项目管理的问题及应对策略　杨杨　安徽元鼎房屋开发有限责任公司　安徽蚌埠２３３０００　【摘耍ｌ本文作者结合自己的工作经历，对房地产项目管理的相关问　题进行了阐述，重点分析了调研，设计和收尾三个阶段的管理问题。最后，　作者针对这些问题提出了一些看法，并给出了几点建议。　【关键词】房地产开发；项目管理；应对措施　１．前言　我国自从Ｏ８年之后，房地产市场大热，大中小房地产企业如雨后春　笋搬的在各地兴起。在这几年中大部分房企都赚得盆满钵满。但随着国　家对房地产市场的调控，一些小型房地产企业因为资金短缺纷纷倒闭。　就目前形势来看，国家对房产的调控仍将继续，在这种背景下，企业如　何对其房产项目进行管理，合理对其投资进行控制管理，就可以说是未　来几年房地产企业成败的关键因素之一。然而，现实情况是，一部分小　型房企，缺乏专业的项目开发管理意识。没有充分的市场调研，没有认　真的设计分析审核，盲目买地，最后资金链断裂，老板卷款潜逃的案例　在各地相继出现。在本文中，作者结合自己在房产企业多年的工作经历，　对房地产开发项目管理中一些常见的问题进行了分析，并有针对性的提　出了一些解决问题的方法。　２．房地产管理问题分析　由于前些年，房地产企业入门门槛不高，导致了各种民营资本和国　企纷纷进入这一行业。所以我国目前房地产开发管理水平整体上不高，　平均收益率远低干发达国家。而且时常被曝出质量，工期拖延，得房率　不高等诸多问题。由于我国现阶段对房产开发建设过程中的问题还是　实行开发商负责制，所以加强房企对房产开发整个过程的管理迫在眉　睫。　２．１忽视市场调研。盲目进行开发。一些开发商为了节约成本，往往　不做或者只做简单的项目前期市场调研。然后在项目决策阶段要不就　是犹豫不决要不就是盲目自信匆忙决策。殊不知缺乏市场调研会对决策　产生很大的影响，可能会导致对消费者人群定位不准确，错过最佳的开　发机会。虽然当前大体上楼市依然火爆，但也出现了三四线城市房价走　低，楼房卖不出去的现象。若地产商对房产项目定位错误，没有找到最　佳的消费人群，就可能有楼房空置，资金链断裂的危险。　２．２设计阶段忽略成本控制，导致建设期投入过大。设计阶段成本　控制的问题是比较常见的，因为一个设计师很难既能设计出优美的建　筑外形，合理的户型，又懂得房屋的安全结构设计，还懂得建筑的造价　与预算。现阶段，这些过程往往分配给不同专业的人员共同完成。三方　的专业人员又往往不在同一个单位，这就造成了沟通困难，设计方案需　要反复修改，不仅很难做出外观，安全，造价三方面都让人满意的项目，　而且会拖延进度浪费时间。所以，在项目建设过程中，我们常常发现这　样的现象：不是建筑质量强度不合格；就是项目投资远远超出预期导致　项目资金跟不上而停工，再者就是发现施工过程中难以达到设计的要　求，设计需要变更。　２．３项目分包转包严重。收尾阶段质量问题突出，各方矛盾重重。工　程项目分包转包问题是常见问题之一，分包不符合国家法律规范，多次　转包的项目从来没有不出问题的。转包是违法的，必须禁止。这里主要　谈谈分包可能会对开发商项目管理造成的困难。像房产开发这样的大　型工程，现在多是由众多的分包建设单位分别于开发商签订合同的。例　如比较常见的有桩基工程，模板工程，钢筋工程，脚手架工程，混凝土　泵送等等主要的分包单位。然而，由于不同的分包商所进行的工程或多　或少会有联系，这往往牵涉到了各方利益，如果协调管理不及时，容易　出现矛盾。笔者参与的项目中就出现了施工过程中各分包的单位互相掐　架，扯皮的现象，工程建设不得不停工。开放商不得已充当和事老，在　利益纠纷面前尽量协调，往往是以自掏腰包的方式来平息各方争执。在　项目即将验收时期这种利益之争更加严重，因为开放商与住户已签订交　房合同，面临违约追责的风险。而施工方此时往往纠结合同中细节不到　位的地方，可以说是趁火打劫。开发商面临着延期交房，给住户违约金，　或者满足施工方要求，新增项目接口工程的投入的二重选择。总之，出　现问题受损的肯定是开发商。　一．　３．房地产项目管理问题的应对策略　在上一小节中，作者提出了房地产项目管理过程中可能出现的诸多　问题。重点分析了调研阶段，设计阶段和工程收尾阶段的关键难点问　题。经过笔者的认真研究与调研，认为解决上述工期拖延，成本过高的　问题，管理者可以从以下几个方面进行优化。　３．１积极调研市场，做好项目可行性分析。在现阶段白热化的市场　竞争环境中，开发商首先要做到两点．。其一是做好市场调研工作，牢牢　把握住消费人群，制定合理的房产项目开发策略。意思就是说开发商需　要在首先在调查的基础上做好定位，房子是走高端还是终端定位，消费　人群是普通工薪阶层还是高层白领。其二就是项目的可行性研究问题。　这包含了经济可行性研究和技术可行性研究两个方面。产品定位完成以　后就要做经济可行性研究，分析投资与回报。若经济上合理还要看技术　上是否可行。必要时，对重大项目开发商需要召开专家座谈会，严格论　证项目的可行性。　３．２加强设计阶段的成本控制。加强设计阶段的成本控制的意思并　不是要减少设计费，而是要控制设计对后续开工建设阶段的投资的影　响。在某种程度上，开发商可以增加设计费，邀请资质较高的设计院进　行设ｔ　因为开发商需要的是在保证项目品质和质量基础上花钱最少的　设计方案。房地产商可以尝试一些新鲜的管理办法，比如价值工程理　论，来引导设计工程　币对成本的控制。给那些造型美观而成本节约的一　些项目重点表彰，增加这类设计师的薪酬，鼓励设计师去注重产品的实　用性。这样，设计师们不仅会绞尽脑汁的去构建精美的建筑外形，同时　也会思考建筑的使用功能，提升房产的性价比。另外，在设计阶段影响　成本的另一个问题就是设计，施工，管理沟通少，导致项目因频繁变更　而停工，浪费时间，浪费金钱。在这方面，管理者必须不辞辛苦的周转于　双反之间，建立起双方沟通的桥梁。尽快的论证设计是否需要变更，分　析变更与不变更对整个项目造成的影响对比。　３．３重点关注收尾阶段的项目管理。要做好收尾阶段的项目管理，　首先必须要在项目建设的分包合同签订的时候慎之又．嗅。开发商必须派　经验丰富的管理者和承包商去签订施工合同。并严格限制项目的分包，　对分包商的资质也必须审查。若发现转包情况必须及时叫停。在合同签　订时需按照国家合同法和行业的一些法律规范严格明确各分包商的责　任义务，并建立质量问题与工期问题的纠责机制，明确规定谁的问题谁　负责，谁拖延工期谁承担责任。才能尽量避免项目的接口工程的利益纠　纷问题。但是在实际操作的过程中，开发商可能会为了节约成本，而忽　略对分包商的资质审查，默许资质不够的施工的单位入驻工地。这些小　的施工企业，没有固定的驻点，也没有承担责任赔偿的能力，若在日后　出现问题就很难追究责任。所以在我国工程项目的质量问题只能是由开　发商承担。因此开发管理者需要着眼大处，有全局成不控制的眼观，不　要被蝇头小利引诱。　４．结束语　本文对房地产项目开发过程中各个阶段的管理问题作了一些探讨，　提出了一些房地产企业必须认真对待的管理措施。把这些工作做好，才　能为提高企业的竞争力。　参考文献　【Ｉ】吕闻．我国房地产项目管理中存在的问题及措施研究［Ｊ】．　商，２０１２，５：０９２．　［２】姜薪萍．关于房地产开发项目工程造价管理的思考【Ｊ］．企业经　济，２００４，７：Ｏ１７．　【３】彭泽华，李志军．关于房地产开发项目管理的思考［Ｊ】冲国高新技术企　业，２００８．２５：０４３．

・２６０・　２００９年６月　Ｉ・Ｊ适材　Ｓｉｃｈｕａ＃ｌ　Ｂｕｉｌｄｉｎｅ　Ｍａｔｅｒｉａｌｓ　２００９年第３期　第３５卷总第１４９期　浅析房地产项目管理的问题及应对措施　王　凌　（广东广州５１００８０）　摘要：利润是任何企业的生命力，房地产开发企业　也不例外。房地产业项目开发周期长，资金占用大，政府　宏观政策等市场变化的不确定性因素也很多。因此，房地　产开发企业要持续地创造利润，保持企业强劲的生命力，　就必须加强现代化管理。本文将结合项目开发的几个阶段　的现实情况，对项目管理的关键问题进行探讨分析。　关键词：房地产；项目管理；问题；措施　中图分类号：ｆ２７Ｏ．７　文献标识码：Ｂ　，　文章编号：１６７２—４０１１（２００９）０３—０２６ｏ—ｏ２　１　前言　房地产开发项目是一项复杂的系统工程，根据其开发　建设时间安排，一般划分为决策阶段、设计阶段和实施阶　段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从　前期决策到工程竣工验收交付使用的组织者，对工程建设　项目总体负责。项目管理须解决的最根本的问题是“如何　有效地利用时间、技术和人力”，项目管理就是要确保在时　间、经费和性能指标三项限制条件下，尽可能高效率地完　成项目任务，通过加大对阶段性“里程碑”或重大活动的　组织管理的控制力度，保证项目顺利进行。当前，我国房　地产开发项目管理的水平普遍不高，不少房地产开发项目　存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题。　要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，把　项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式，加　强对房地产开发项目管理方式和方法的研究与应用。　２　房地产开发项目管理的问题分析　２．１　前期建筑策划及产品定位的决策质量不高，导致项目　建设实施方向不明确　有些开发商以　“市场是变化的，项目定位不能太死”　为借口，不重视前期细致的项目可行性研究，项目市场定　位不准确，错失了项目的有利时机。由于没有详细、“可　行”的项目可行性研究报告，导致决策犹豫不决。决策高　层“犹豫”了一段时间后，大多会匆忙决策，这样的决策　确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面，也不完全　可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目　管理的诸多困难，并演变成了工程变更的技术问题和工程　建设的项目管理问题，可以说由此造成的项目管理难度是　“与生俱来”的。　就目前房地产市场而言，相应的房地产市场的资讯状　况并不乐观。主流媒体和专业媒体关心重点不同，结论不　同，更有开发商炒作等问题。面对这样的状况，房地产开　发企业所得到的市场信息混乱。没有对市场的清楚认识，　很难有准确的定位。对市场判断不同，往往会对项目进行　不同的方向性调整。项目建筑设计方案、园林景观风格、　建设标准与档次等方面的调整，都会大大增加项目开发成　本，影响项目开发建设进度，延误产品人市时机。　２．２　设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控　制，缺乏行之有效的投资控制措施　目前我国的设计投标主要是从功能、技术、美观等角　度来评价设计方案的优劣，有重技术轻经济的倾向，较少　考虑方案的经济指标——项目投资，这显然不得项目成本　控制的要领。开发商重施工、轻设计，比较重视项目施工　阶段的投资控制，往往会投人大量的人力、物力去估算或　审查建筑安装工程造价，却很少考虑如何才能达到投入合　理的资金获得适用、经济、美观的有形建筑产品。按照惯　例，作为项目“三控”（质量、进度、投资）之一，施工　监理单位实际上就是投资控制咨询单位。而此时项目的施　工图纸已完成，投资控制只能在已有的施工图纸基础上进　行，对成本控制的范围、力度大大减弱。　２．３　项目收尾阶段。业主、分包工程的分包商与工程总承　包商之间的矛盾不断激化　土建施工初始阶段，工作单一，项目管理简单，已包　含在总包合同内的业主指定分包或专业分包，监理方及业　主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成，难度较大　的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时，　关于工程配合、工程接口界定不够详细，签订的工程施工　合同不严密，合作意识“较差”的总承包商对业主分包工　程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使业主项目管理　困难重重，总是在工程接口、配合方面纠缠不清，这是造　成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需要　沟通、协调的问题往往直接找业主，业主成了变相的“总　承包”单位，业主的现场管理人员成了工程现场的“总协　调”，而到了收尾阶段甚至８０％以上的工作精力和工作量　都花费在了“协调”工作上，使得工程项目建设虎头蛇尾，　留下诸多问题和隐患。一旦出现了工程质量和拖延工期问　题后各方相互扯皮，争相推诿责任。　项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段，业主的工　程项目管理现场代表总是“求”完了这方，再去“请”那　方，还要准备组织工程项目整体验收和交付等工作。在项　目收尾阶段，业主的工程项目管理现场代表的工作压力、　工作难度和工作量都非常大。　３　房地产开发项目管理问题的应对措施　以上三方面的因素是影响房地产项目工程建设进展的　重要原因，也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影　响因素和房地产开发项目管理的困难和问题，为提高开发　商工程建设项目管理质量和效率，提出以下的应对措施。