人力资源管理师一级图表大全

一级人力师图表分析题举例一、以下是某企业员工离职原因，如图：请回答下面问题：1、分析员工流失的主要原因？答：员工离职的原因有薪酬待遇问题、企业文化氛围不够好、工作量不充分、没有晋升通道。

主要原因有薪酬待遇问题和企业文化氛围不够好。

2、如果你是该公司人力资源负责人，请你结合人力资源相关理论分析并提出改进措施？答：A 对于薪酬待遇方面，可以通过薪酬市场调查，实现外部公平；通过岗位分析、岗位评价调整薪酬结构，实现内部公平；根据个人业绩付出相应的报酬，实现个人公平。

B 对于企业文化氛围方面，可以通过相应的企业文化和团队建设方面的培训来解决；C 对于工作量不充分可以通过改进岗位设计，扩大工作范围（工作扩大化、工作丰富化）、工作满负荷等来实现。

D 对于没有晋升通道可以采取空缺岗位首先采取内部招聘制度，或采取内部定期竞聘上岗，也可以通过建立健全管理人员接替模型的方法，建立内部科学的人员接替计划，另外建立科学有效的员工职业生涯规划管理，也是一种非常好的办法。

二、以下图表为甲乙本年度考核结果：语言能力 学习能力 合作精神 协调能力 工作质量 创新能力备注：分值在50分以上为优秀，25分以下为不合格。

问题： 1、请分别描述甲和乙的考核结果？答：甲的学习能力、创新能力较优秀，而且工作质量比较优秀，但是语言能力和协调能力不好；乙的语言能力、协调能力较优秀，不过工作质量一般，另外学习能力、合作精神、创新能力不好。

2、如果分别给予甲和乙制定绩效改进计划，该如何制定？ 答：根据二人考核情况，应该制定不同的改进计划：对于甲，工作质量比较好，首先肯定原来业绩，让其继续保持良好的工作业绩，另外应该重点制定语言沟通和团队协作方面的改进计划，重点提高这两方面的能力，可以为其安排一些团队协作方面的培训或工作任务，让其与同事共同完成任务，提高其这两面的技能。

对于乙，可以看出其是一个特别会说，而做事却不好的员工，这时候要肯定其业绩的同时，重点严格执行起初只定的计划目标，严格按照目标考核，绝不能因为人缘好代替其工作业绩，对其要加强学习能力、创新能力方面的提高，另外对于合作精神也要加强，而且在团队中明确其任务和职责，奖惩明确。

《企业人力资源管理师》（一级）
理论知识鉴定要素细目表
人力资源规划
22
战略人力资源管理9
战略人力资源管理概述 5
战略人力资源管理主要理论9
战略人力资源管理对职能人力资源管理的颠覆9
人力资源审计的应用 5 人力资源审计的方法和流程9 人力资源审计的方法 5 人力资源审计流程 5 西方人力资源审计中的参数设计 5
战略性培训与开发的含义 5 不同发展战略下的培训开发战略9 培训与开发的战略性选择9 员工战略性培训模型9 实施战略性培训与开发的要点9
绩效考核与企业经营职能战略9 绩效管理系统的实施9 绩效计划诊断相关概念 5 绩效管理诊断实施9 企业绩效激励机制运用9
股权激励的原理 5 股权激励的方式9 我国企业股权激励的现状 5
5 群体绩效薪酬的含义 5
(重要系数：以1、5、9表示，数字越大，重要程度越高)
企业人力资源管理师（一级） 操作技能鉴定要素细目表。

第一章人力资源规划1、四种企业人力资源战略模型图：S优势（strength）进攻型战略多样型战略O 机会T威胁(threat) (opportunity) 扭转型战略防御型战略W劣势(weakness)2、人力资源管理各种策略运行比较表3、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系：第二章书中知识点1、胜任特征的冰山模型知识（基本、专业、相关）可见表象（20%）技能（将事情做好的能力）社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）深藏内涵（80%）自身特质（自身特有的典型行为方式）2、领导技能指标分级评分标准表例：对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：1沟通协作; 2组织能力; 3监控; 4培养与指导他人; 5团队精神; 6激励下属; 7绩效导向。

3、职业人格类型说明表4、人才选拔的过程：筛选申请材料—预备性面试—知识技能测验—职业心理测试—公文筐测试/结构化面试—评价中心测试—身体检查—背景调查第三章．培训与开发1、企业员工培训开发系统的总体构成2、企业培训开发体系的设计：培训开发需求分析与预测需求动议 确认需求需求分析系统制订企业员工培训开发规划设计培训 时空方式 设施设备 选定师资 确定组织开发课程 方法选择 资源配置 教材课件 机构主管 规划系统（3-5年）实施员工培训开发规划落实时间地点 核定培训经费 保障资源配置 组织运行监控 实施管理系统员工培训开发效果评估评估反馈系统全面总结 信息存储 滚动发展3、经营战略对培训工作的启示：5、员工职业生涯规划表第四章．绩效管理1、绩效管理系统的构成：功能战略导向过程监测问题诊断进度控制人员激励2、战略地图：企业如何创造价值财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面3、企业KPI分解图企业年度KPI 季企业季度KPI 根据企业实际情况，结合各级指标的考评周期，还部门年度KPI 度部门季度KPI 可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制班组年度KPI 分班组季度KPI 订旨在完成指标的年度计划、季度计划月度计划甚岗位年度KPI 解岗位季度KPI 至周计划和日计划4、运用鱼骨图法提炼部门KPI队伍建设制度建设核心员工比例制度数量质量人才储备数量制度发布时间核心员工流失率制度修改次数人员到岗时间制度投诉数量人力资源部目标分解企业文化方案发布时间职业生涯制度建立企业文化培训合格率人均培训时间员工满意度人员发展企业文化建设5、某企业职业经理岗位胜任特征模型（锚型）6、企业绩效管理问卷7、平衡计分卡的四个方面：财务方面目标考量客户方面学习成成长方面目标考量目标考量我们在客户眼里的表现如何？我们能否保持创新、变革和不断提高内部流程方面目标考量8、 平衡计分卡四个方面的关系学习与成长方面内部流程方面客户方面 财务方面 员工生产力 供应商管理改善 客户满意度 净资产回报率 员工满意度 生产流程改善 销售净利润率 信息系统建立9、 作为绩效管理工具的平衡计分卡使命：企业为什么生存？ 核心价值：企业想念什么？ 愿景：企业想成为什么？战略：企业将如何行动？平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？ 个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？ BSC （平衡计分卡）财务目标 客户目标 内部流程目标 学习与成长目标10、 作为战略管理工具的平衡计分卡：反馈反馈1、战略体系2、战略分析3、战略选择4、战略执行5、战略控制 使命/愿景/核心 影响战略的内外 通过选择和评估 战略执行与跟踪 反馈与战略绩效考核 价值/长期目标 部因素分析 系统，建立战略11、 平衡计分卡常见KPI 指标12、关键指标树分解企业KPI关键衡量项目公司KPI 关键成功因子CSF 部门KPI 主要负责部门提高技术创新性技术开发部提高技术技术开发部创新水平提高研发有效性技术开发部缩短开发周期技术开发部13、人力资源部BSC（平衡计分卡）财务：人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、工业经济效益综合指数、单位工资的工业增加值客户：员工满意率、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、员工流失率内部流程：人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例学习与成长：培训和发展评估、培训费占工资总额比例、年人均培训小时、经理以上人员内部提升比例14、经营战略与薪酬策略调整的关系经营战略市场反馈人力资源配合薪酬体系创新：提高产品复杂性，产品领导地位、产品大众头脑灵活、反应灵敏、具有以市场为导向的动态工作分缩短产品的生产周期化、产品创新、供货周期冒险精神，富于创新的人才析，激励产品创新与技术变革成本控制，注重效率操作精确，寻求节省成本强化定额标准，挖掘内部潜研究对手劳动成本，提高可变规模经营的方法力，提高工时利用工资比重，注重系统控制关注顾客：提高顾客与顾客保持密切联系，对使顾客达到完全满意的态度以顾客满意度为标准的岗位消费需求与期望值市场反应迅速，良好的售行为和技能的培训技能评价与激励工资后服务15、企业薪酬体系的运行图薪酬体系管理科学化足够支付薪酬的财力提高员工满意度实现企业经营战略目标稳定劳资关系企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才16、不同的交易模式：高高薪—低责任高薪—高责任交雇佣式宗教式易收低薪—低责任低薪—高责任益商品式家庭式17、 薪酬战略与企业发展战略的关系：18、 薪酬战略地位： 企业外部环境与文化价值观企业发展方向与经营战略人力资源与薪酬战略企业竞争优势19、 薪酬战略地位转变： 企业外部环境与文化价值观 人力资源与薪酬战略 企业发展方向与经营战略20、 员工激励措施：激励外部激励 内部激励物质报酬因素 非物质报酬因素 其他因素 工作本身 工作结果 个人因素 其他因素 基本工资 常识 惩罚 喜欢的工作、富于挑战性 业务成就 个人目标设置 闲暇时间 绩效工资 荣誉 监督 工作丰富化、工作自主性 创新 个体发展 与领导的关系 奖金 地位 工作稳定性、工作交流与反馈 团结 自我实现 福利待遇 培训、晋升 学习与成长机会 参与 帮助他人的意愿 分享系数 良好的工作条件。