海尔集团的营销渠道策略分析［摘要］本文主要对海尔集团的营销渠道策略进行剖析。
全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的营销渠道观念创新；第二个部分主要分析海尔集团营销渠道的战略联盟举措。
第三个部分重点分析海尔集团电子商务营销渠道的构建。
［关键词］海尔集团；营销渠道；策略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。
但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。
而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。
下面将围绕海尔集团的营销渠道策略来展开讨论。
1 海尔集团的营销渠道观念创新浅析在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。
于是，企业加大了对厂房、设计、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。
信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。
但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。
首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源。
由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。
其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。
控制价格的权力机制已经转移到了零售商手中。
再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。
零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
2 海尔集团营销渠道的战略联盟举措分析2.1 海尔实施营销渠道战略联盟的必要性以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。
制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。
家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。
如多数西方企业拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。
制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。
但是市场主导地位和利润来源分配是家电生产商建立新型关系的矛盾焦点。
家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。
渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。
家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。
2.2 互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础互相信任是建立新型制造商和渠道商关系的基础。
解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。
进一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息系统的支持下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。
2.3 规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键规范化合作是建立新型制造商和渠道商关系的关键。
制造业整合增强其谈判能力，日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力。
同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。
调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售额占整个家电零售市场的比重超过65%。
但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于20% ，其市场影响力较低。
因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型制造商和渠道商关系的重中之重。
家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。
对于制造业来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。
3 海尔集团电子商务营销渠道的构建分析3.1 利用网络营销网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。
它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。
互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。
网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。
这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优势。
网络营销正在使营销渠道发生着变革。
由于网络营销不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销。
不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。
另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革：在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者，把速度放在竞争首位；公共网络的建立将迫使企业对市场机会做出快速反应，而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。
网络营销渠道能使生产企业直接面对消费者，将货物展现在他们面前，并回答有关产品的信息咨询，接受订单。
对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化，特别是选择国外中间商不再是以代理商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售代理。
海尔集团CEO张瑞敏认为，新经济就是以创新为核心，以网络技术、数码经济为基础，由新科技所驱动，可持续发展的经济。
其中，网络技术处于基础性的地位。
在网络营销方面，海尔主要做了如下的工作：第一，建立海尔网站。
全世界普遍应用和进行沟通的工具就是互联网，其成为了解企业外部信息，宣传企业形象，接纳来自世界各个角落的用户的一条重要途径，因此，建立自己的网站逐渐成为企业的最佳选择。
1996年，海尔经过深入调查研究和精心规划，针对国际互联网技术的应用日趋成熟的现实，于1996年10月，建立了海尔网站。
第二，建立企业内部网。
在新经济时代，经济全球化要求企业的业务流程全面信息化，提高企业对市场的快速反应能力，以便降低管理成本，特别是在企业市场范围、经营规模不断扩大的情况下，这一点尤为重要。
通过企业内部网进行通信，可以实施营销计划，每天动态掌握各地销售中心的销售情况和售后服务的工作情况。
同时，建立本地网站，也便于实现信息的透明度和全面共享，提高集团的整体工作效率。
在企业内部网建立之后，它给海尔的营销带来了极大的实惠。
第三，进军电子商务。
2000年3月10日，青岛海尔股份有限公司成立了海尔电子商务有限公司，注册资本l000万元，股份公司占30%股份，成为我国国内家电行业中第一个成立电子商务公司的企业，这标志着青岛海尔开始全面进军电子商务领域。
海尔集团总裁张瑞敏认为，海尔全面切入电子商务的目的就是提高企业在国际市场的竞争力，不但实现海尔产品的网上销售，也可提供相应的服务，如网上证券、网上票务等，经营海尔之外的产品，并最终实现建立国际一流电子商务平台的目标。
3.2 利用电视购物电视购物作为一种新型的渠道，在我国前景非常广阔。
2006年12月28日，央视宣布开播“CCTV中视购物”频道，此举标志着央视正式进军现代电视购物领域。
而国内新生的购物频道如快乐购物、欢腾购物、家家购物、居家购物、乐家购物、好易购物等新兴的电视购物频道也都纷纷亮相。
以开播电视购物频道为主的现代家庭购物有别于传统的电视直销，它是一种新兴的商品销售方式，按照电视购物的过程，主要可将其分为四大环节，即选择产品、节目制作、呼叫中心、物流配送。
多产品、多品牌、大众化是现代电视购物的基础，以央视购物频道、湖南快乐购物为例，其产品供应商不仅包括飞利浦、三星、联想、LG等著名品牌，同时也包括众多中小企业的大众化生活化的家居商品，商品品种多达上千个。
由于商品品种多、大众化、贴近生活、厂家直销价格优惠、信誉好品质有保证，因此，电视购物频道一开播就受到了广大消费者的喜爱，电视购物频道的发展也取得了可喜的成绩。
电视购物目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域，还没有家电制造企业涉足该渠道。
然而，家电制造企业不应该忽视该渠道的存在，而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足，相互补充，所以海尔集团也可以借鉴上述企业的成功经验，与有影响力的电视台（如中央电视台及其他省市电视台）合作，充分发挥电视购物这个新型渠道的优势，构建自己的电视购物渠道平台。
本文根据家电业营销渠道的现状，结合海尔集团的营销渠道现状，对海尔集团的营销渠道策略进行了分析。
在实际中，制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。
但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。
面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，海尔只有通过渠道观念创新，建立渠道战略联盟，完善电子商务营销渠道，加强渠道的控制，扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，才能实现自身持续、健康发展，并在竞争中走得更稳、更远。
参考文献：［1］刘步尘.海尔、TCL谁能走的更远［N］.中国经营报，2008-07-05. ［2］赵琪.海尔：“制造”到“营销”的蝶变［J］.企业科技与发展，2010(9). (上接P96)图6 失效后果严重度层次分析。
