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前言：中兴厂为一百多人生产自行车之小厂，有二栋三层楼之厂房，最近成为本公司外包协力厂，为提高其生产效率，并降低其代工价格，我方派出一改善小组去该厂指导，帮助该厂做现场改善。
改善小组成员包括IE一人，品管一人。
以下是现场改善的过程和改善后成果。
改善无处不存在，改善无人不会做，虽是小小的一个案例，主要说明我们日常解决问题的模式，积沙成塔、涓水成河，实践才是力量。
中兴厂现场改善案例:二、现状分析(改善前)1.总装作业员人数48人,产能22台/小时(平匀每天工作11小时,产出250台成车).2.各工序间的工作时间差太大,最长的时间为89.18秒,最短的时间为17.49秒.造成人员的心里不平衡,产出时间拉长.3.车架要用两人每次2支的从办公楼三楼搬至总装二楼.约移动47M.4.成车要一台一台的搬到一楼仓库.约移动20M5.作业员的积急性不高.三、改善实施(总装)(一)改善方法1.先测出振华厂各工作站的实际所需工时,经过合理的计算后,制订合理的标准工时,编排合理的上线人员,交总装主管审阅是否认可.2.工时及上线人员取得主管的认可后,仍无法执行,经调查从上至下都想依混时间来取得工资.故明明1小时可做完的事故意拖到2小时完成,故当时想采用计件的方式来消除此现象,经萧副总及周科合理计算后以大行但现场的员工都很聪明,先依以往的产能与现行的计件单价进行计算,以原方式每月可领1000元左右的工资,而依计件单价计算每月只有650元左右的工资,故执行不下去.3.按总经理的高额奖金的方试来测试总装的最高产能.先设定一个奖金额各目标产能,再用振华厂之前的最高产能与目标产能的百分比做基数,第一天的产能与目标产能的百分比减去原百分比的数值剩奖金额所得的数值为第一天的奖金, 第二天的产能与目标产能的百分比减去之前的最高百分比的数值剩奖金额所得的数值为第二天的奖金,一次类推.直到达到目标时为止.(当时预计需一个月左右才能达到)4. 员工对高客奖金不感相信,故积极性不高,但毕境是高额奖金,还是有一点吸引力的,所以第天员工先依试探的心态提高一点来试验我们的承诺的真实性.5. 第二天上午九点钟时财务部准时将奖金发到各科长手中,并要求十点钟之前发到员工手中,结果取得了员工的信任.之后仅用七天就达到了目标置.6. 开始公布计件单价,员工们看到单价后与他们最高产能计算,一个月不加一个班也可拿1150元左右.也就有了信心.7. 再进行物流方面的改善..8. 加装空中输送线,减少搬运人员及缩短搬运时间.9. 加装电梯(原振华厂已开始安装),使成品用栈板向成品仓绞库.10. 开始由振华厂自已自发的进行减员.2.成车的移动由原来的20M缩短到现在的9M.3.投资117000元人民币.4.总装线上线人数降到37有人,产能上升到45台/每小时(但因目前订单不足的原因现为336.单从人工费方计算投入回收时间:117000/60/8/26=9.375月≒10月7.制造成本方面的节约因资料不全的情况下只能用百分比来计算:现每天的产能以原来方式需用的小时数:45*8/22=16.36现在的直接费用与原费用比为:8/16.36*100%=49%五、现状分析(涂装)(一).问题分析1.贴花人员13人.2.前处理配员3人,喷手6人,调油由组长兼职,上挂4人,全检一人.3.产能25套/小时.4.烤漆件前处理后下挂专用台车太少.5.作业员的积急性不高.6.返修率偏高.7.以下油漆要喷两次面漆,7776/7775/7871/782/9177/9174/775/8860.8.线长283.5M,315个工位.线速为600时,每25秒可过一工位.要位间距09M.线走一周需7875秒.9.喷一次面漆时可全员生产.10.喷二次面漆时,第一遍由上挂,喷底漆,喷面漆人员(8人)作业,全检及喷金油人员(3人)处于等待状态.第二遍时由喷面漆,喷金油,全检人员(5人)作业,但喷金油及面漆人员(3人)分别有约1H及2H的等待时间.上挂及喷底漆人员完(6人)全处于等待状态.六、改善实施(涂装)(一).改善方法1.依配合总装生产且提高本部门的效率来作奖励的方式来测试最高产能.2.达到目标产能后再公布计件金额.3.结果出现更有效的现象,就时喷一次油漆时只要生产4小时就能完成生产任务啦.前处理只要4小时就能完成生产任务,而所得的新资比之前的还高.最还达到自已内部工作进行自发的调整,前处理上午上班,喷油下午上班.这样合整个车产的设备的运转时间减少了6时左右.直接节约了成本费.4.制定不良品奖惩制度.5.制定油漆使用量标准.(未执行)6.作业员互动.(未执行).七、改善后成果(涂装)1.贴花人员10人.2.喷涂人员13人.3.产能36台/小时(全月平均产能).5.单从人工费方计算每天可节约费用:3.211X11X8=282.48元6.制造成本方面的节约因资料不全的情况下只能用百分比来计算:现每天的产能以原来方式需用的小时数:36*8/25=11.52现在的直接费用与原费用比为:8/11.52*100%=71%.八、现状分析(焊接)(一).问题分析1.焊接组27人.2.冲压组10人.3.产能25套/小时.4.焊接及冲压之间往复搬运.5.作业员的积急性不高.6.一人可以作业的地方却按排两人作业.7.有些设备老化,影响生产进度.8.点焊方面的模治具设计不合理,造成无法完成一人作业.九、改善实施(一).改善方法1.将不合理的模治具及设备进行修改,尽量将一人可以作业的事情尽量避免两人作业.2.将多余的人员调到其它部门去.3.设备的位置进行调整,减少物料的搬运次数.(未完全执行)4.新购设备,改变生产流程.5.依配合总装生产且提高本部门的效率来作奖励的方式来测试最高产能.6.达到目标产能后再公布计件金额.7.但有部分主管却算到自已没有得到好处,故造出你现在这样做虽说工资高了,但拿之前的产能比,你比之前累多啦.故鼓动员工罢工.8.把参加罢工的员工全部开除,先从大行调人支持.确保正常生,让其知道,罢工是无用的.稳定了公司人员的心9.为了减少成本的投入,将焊接一班改为两班.将功能较差的焊机停用.十、改善后的成果(焊接)1.产能34套/小时.1.378X9X8=99.216元4.制造成本方面的节约因资料不全的情况下只能用百分比来计算:现每天的产能以原来方式需用的小时数:34*8/25=10.886.现在的直接费用与原费用比为:8/10.88*100%=73%.。
2016年现场管理八大发现--齐心协力创造更加美好的未来2016年是黑金刚快速成长的一年、是富有历史转折意义的一年，在董事长杨总的正确领导下，公司领导与各部门的支持配合下，生产现场对比上一年是进步的一年，是管理实战的一年，是绩效实施的一年、是改革的一年，全年公司进入了三大生产现场管理模式，运行生产计划管理系统化、绩效管理、积分与流程管理，为2016年的生产现场管理提供了正确的思路，为按时完成生产任务做好了保障。
经过一年以来的管理与经验总结，现场管理发现管理方面的八大问题。
一、人力资源方面：→员工培训严重不足；绩效考核没标准；→薪酬体系乱，内部人控制，不凭能力、靠侃价；→员工素质差，对新思维管理难以接受。
主要体现在车间人员劳动纠纷增多，现场管理6S检查出现多次员工抵触与争吵，全年对一线员工培训次数屈指可数，未形成改变从我做起，改变从我带动员工起的方式。
薪酬方面无专职专业工价定额员，一直按照车间内部定额，存在不平等、不合理、不标准的现象。
二、生产管理方面：→工装、模具化低；现场改善推进力度太弱；（生产现场2016年出现380-Q内缸，耐磨套等因未及时制作夹具与工装，造成产品加工报废）→人员不熟练、产量、质量上不去。
（机加车间产品质量因员工的岗位变化质量出现波动，如机三车间质量每周废次品数据一直未减少）→人均产值低、无科学管理方法。
（例：机二车间一直铣床，钻铰孔存在加工瓶颈，主要原因为未进行科学生产管理模式，根据计算每工序与下工序搬运与转序的时间平均每件耽误1分钟时间=钻铰孔装框+上下搬运+领取图纸+辅助准备时间+调度安排+检验，甚至跨过道进行转序。
公司可采取一个批量流进行加工，这样不但节约了耽误的时间同时直接形成了拉动式生产与一人多能多机生产模式。
）→现场制定了标准作业但未按照标准作业执行。
（例：2016年编制作业标准72份，常规作业标准已全部编写齐全，可车间没有一张张贴与实际运行按照作业标准进行加工。
