员工招聘实务教材(PPT55页)
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员工招聘与录用(PPT59张)精选全文完整版
结束日期：______________
在
部门中
职位可供申请。
薪资水平：
元
职责（参见岗位说明书）
可优先考虑的技术或能力：
申请方式：
1、电话申请可致电
。
2、将填写好的内部工作申请表连同履历表一同寄至
。
对于所有的申请人就以上条件进行初步审查。
甄选工作负责人：___________
机会面前，人人平等。
15
内部招聘
、学习成绩、班级排名、英语能力和项目经验。这些都是应聘中国
移动的五大拦路虎。中国移动青睐那些来自重点院校、专业对口的
大学生，而名校背景、突出的英语能力以及担任过班长、学生会干
部、社团组织者的经历，都会成为应聘中国移动的加分亮点。
27
•申请表和个人简历的优缺点
•申 请 表
•直接了当 •结构完整 •限制了不必要的内容 •易于评估
•面试后立即填写评价 表，应查阅面试记录
•独立填写每 一张评价表
•保 持 客 观 ， 避免其他因素 的影响
•返回
行为描述式问题
•指那些没有固定答案、要求应聘者通过讲述一些具体事例来
•? 证明他们的才能、他们对能力和技能的掌握程度等等的问题 。
•问题必须是询问应征者的行为，或事 情的过程，而非个人的感觉、情绪、判
23
员工离职面谈：为啥招聘那么难？
一个月后，人力资源经理接到一个“突然”的通知，演示经 理申述李小姐如何“不合群”“无工作能力”，强烈要求公 司人力资源部将该员工予以辞退。在惊讶之余A公司人力资 源经理与李小姐进行了离职面谈，在面谈中李小姐表示在公 司上岗期间工作较为迷惘一直未得到任何的工作安排；在职 期间只接受了一次员工产品培训；最让其难以忍受的是，李 小姐的一位朋友是竞争对手公司的一名员工，主管多次要求 李小姐探听“情报”，以至直接影响到朋友的情谊和事业； 另外让李小姐感到费解的是，曾多次无故遇到同事和领导的 “白眼”。申诉完林林种种的“遭遇”之余，李小姐提出一 个疑惑，就是“贵公司真的缺人吗？”话来话往，这次员工 离职面谈最终还是以“和平”的方式尘埃落定，但A企业的 HR思绪却涌起了波澜……
员工招聘与测评实务培训教材(PPT73页)
• 一开始就千挑万选找对人，远比后来千方百 计激励人对企业更有战略意义。
• 切记：别指望您能把一个低能的、偷懒的员 工训练成职业精英！
规 范 慎
重二 招、
聘 员 工
你对她们的第一印象如何呢
人员招聘：我们会更注重什么
外表形象 VS 内在气质 已有技能 VS 发展潜力 个人资本 VS 社会资本
管理者又如何对这些品质作出准确的 测量和判断呢
录用新人与起用熟练人的比较
为企业带来的好处
录 1. 适应性强，潜力大
用 新
2. 容易培养认同感
人 3. 录用成本较低起 用来自1. 有较高能力与技巧
熟 2. 能立即投入工作
练 3. 犯低级错误可能性小
人
企业生长期偏重用熟练人
可能存在的弊端
1. 需要较高培养成本 2. 工作技能不足 3. 缺乏社会经验
1. 忠诚度不可靠 2. 可塑性较低 3. 录用成本较高
Ｄ 给你一个非常困难的问题，你将怎样去
解决它
个人资本 VS 社会资本
招聘工作被视为极其重要 并很好地执行 四、 面试的方法与要求
科学文化素质
再一次感谢您对本公司的支持和厚爱，您已顺利通过各项考核，依本公司任用规定决定录用您任_________ 职务，谒诚欢迎您加入
本公司行列。 他接着寄出了第二封信。 二、携带资料： 1、高层干部：借将与猎头
人员招聘的基本依据
企业 发展 战略
企业 文化
部门 分工
+ 职务 分类
岗位 设置
人员 调配
+ 人员 招聘
人员招聘的基本程序
1、依据工作分析，作出招聘决策 2、在企业内外先后发布招聘信息 3、阅读应聘资料，进行初步筛选 4、招聘测试（笔试面试综合测试） 5、试用，考核，正式录用
• 切记：别指望您能把一个低能的、偷懒的员 工训练成职业精英！
规 范 慎
重二 招、
聘 员 工
你对她们的第一印象如何呢
人员招聘：我们会更注重什么
外表形象 VS 内在气质 已有技能 VS 发展潜力 个人资本 VS 社会资本
管理者又如何对这些品质作出准确的 测量和判断呢
录用新人与起用熟练人的比较
为企业带来的好处
录 1. 适应性强，潜力大
用 新
2. 容易培养认同感
人 3. 录用成本较低起 用来自1. 有较高能力与技巧
熟 2. 能立即投入工作
练 3. 犯低级错误可能性小
人
企业生长期偏重用熟练人
可能存在的弊端
1. 需要较高培养成本 2. 工作技能不足 3. 缺乏社会经验
1. 忠诚度不可靠 2. 可塑性较低 3. 录用成本较高
Ｄ 给你一个非常困难的问题，你将怎样去
解决它
个人资本 VS 社会资本
招聘工作被视为极其重要 并很好地执行 四、 面试的方法与要求
科学文化素质
再一次感谢您对本公司的支持和厚爱，您已顺利通过各项考核，依本公司任用规定决定录用您任_________ 职务，谒诚欢迎您加入
本公司行列。 他接着寄出了第二封信。 二、携带资料： 1、高层干部：借将与猎头
人员招聘的基本依据
企业 发展 战略
企业 文化
部门 分工
+ 职务 分类
岗位 设置
人员 调配
+ 人员 招聘
人员招聘的基本程序
1、依据工作分析，作出招聘决策 2、在企业内外先后发布招聘信息 3、阅读应聘资料，进行初步筛选 4、招聘测试（笔试面试综合测试） 5、试用，考核，正式录用
人力资源-员工招聘(PPT-49页)
⑤报名时间、地点、方 式
⑥报名应预备的材料 ⑦其他
3、报纸广告实例 4、报纸广告有关问题探讨 ①卑视问题：性别卑视 年龄卑视 学历卑
视
②酬劳问题：不明确告之工资待遇。
③资料问题：资料恕不退还。
④上门问题练：习谢：绝武上汉职门业。技术学院计划2005年
7招聘广告。
五、聘请评估
1、聘请本钱评估 2、录用人员质量评估
3、撰写聘请小结
其次节 聘请的主要形式
一、聘请的主要形式之比较
１、内部聘请：从内部提拔人员， 增补很重要职位的空缺。
内部聘请原则：
唯才是用 用人所长 调动乐观性 提高生产率
２、外部聘请：从企业外部的劳动 力市场聘请录用企业所需要的人才。
３、内部聘请和内部聘请优缺点之比较
希望待遇
可到任日期
家庭情况
亲属关系
姓名
年龄
职业
住址
三、聘请测试图表的主要种类 1、心理素养测试表 2、综合学问测试表 3、职业力量测试表 4、专业技能测试表
第四节 聘请评估
一、聘请本钱评估 1、什么是聘请本钱评估 聘请本钱评估是对聘请中的经费进展调查、 核实，并比照预算进展评价的过程。 聘请本钱评估是鉴定聘请效率的一个重要指 标。假设聘请本钱低，而录用人员的素养高，
6、网络聘请 网络聘请的特点：
①聘请范围广，企业可获得大规模的求职者 储藏；
②信息容量大，速度快，反响快，但信息的 可信度不高；
③聘请本钱比较低；
④聘请周期长，效果不佳。〔企业、员工双 方面〕
四、不同聘请渠道效果分析
聘请渠道有效性分析
有效性 行政办公
生产作业
专业技术
销售
经理
第 一 报 纸 （ 84） 报 纸 （ 77） 报 纸 （ 94） 报 纸 （ 84） 内 部晋升（ 95）
⑥报名应预备的材料 ⑦其他
3、报纸广告实例 4、报纸广告有关问题探讨 ①卑视问题：性别卑视 年龄卑视 学历卑
视
②酬劳问题：不明确告之工资待遇。
③资料问题：资料恕不退还。
④上门问题练：习谢：绝武上汉职门业。技术学院计划2005年
7招聘广告。
五、聘请评估
1、聘请本钱评估 2、录用人员质量评估
3、撰写聘请小结
其次节 聘请的主要形式
一、聘请的主要形式之比较
１、内部聘请：从内部提拔人员， 增补很重要职位的空缺。
内部聘请原则：
唯才是用 用人所长 调动乐观性 提高生产率
２、外部聘请：从企业外部的劳动 力市场聘请录用企业所需要的人才。
３、内部聘请和内部聘请优缺点之比较
希望待遇
可到任日期
家庭情况
亲属关系
姓名
年龄
职业
住址
三、聘请测试图表的主要种类 1、心理素养测试表 2、综合学问测试表 3、职业力量测试表 4、专业技能测试表
第四节 聘请评估
一、聘请本钱评估 1、什么是聘请本钱评估 聘请本钱评估是对聘请中的经费进展调查、 核实，并比照预算进展评价的过程。 聘请本钱评估是鉴定聘请效率的一个重要指 标。假设聘请本钱低，而录用人员的素养高，
6、网络聘请 网络聘请的特点：
①聘请范围广，企业可获得大规模的求职者 储藏；
②信息容量大，速度快，反响快，但信息的 可信度不高；
③聘请本钱比较低；
④聘请周期长，效果不佳。〔企业、员工双 方面〕
四、不同聘请渠道效果分析
聘请渠道有效性分析
有效性 行政办公
生产作业
专业技术
销售
经理
第 一 报 纸 （ 84） 报 纸 （ 77） 报 纸 （ 94） 报 纸 （ 84） 内 部晋升（ 95）
《员工招聘》PPT课件
系队、校队队长，并率队参加多次比赛。曾获吉林市足球联赛（中学组）
“最佳射手”称号并参加过98嘉士伯北京市大学生足球联赛。
◆ 个人荣誉： 校优秀学生干部 96、98年度三等奖学金与97年度二等奖
学金。
◆ 主要优点：
★有较强的组织能力、活动策划能力和公关能力，如：在大学期间曾多
次领导组织大型体育赛事、文艺演出，并取得良好效果。
工资、离职原因、证明人等；
教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的
培训等；
生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、
个性与态度；
其它方面需要获取的信息，如获奖情况，职业资
格和学历证明，志趣爱好，未来目标等。
精选课件ppt
15
2、设计招聘申请表的注意事项
3、范例P90
（三）个人简历制作
1、求职信：表达自己想为贵公司工作的心情，以及对自己
第五章 员工招聘
员工招聘概述 招聘程序 招聘测试与方法
精选课件ppt
1
一位美国企业家曾说：“你要想搞 垮一个企业很容易，只要往那里派 一个具有４０年管理经验的主管就 行了。”
精选课件ppt
2
第一节 员工招聘概述 一、员工招聘概述 （一）员工招聘的概念 （二）员工招聘的需求分析 （三）员工招聘的原则
◆ 求职意向 ：可胜任应用ｘｘｘｘ及相关领域的生产、科研工作。也可
以从事贸易、营销、管理及活动策划、宣传等方面工作。
联系方式：XXX大学XXX学院（786482）
电话：
E-精m选a课il:件ppt
18
（四）招聘测试表某知名合资企业面试测评1.doc 例：比尔·盖茨招聘员工的故事
精选课件ppt
19
例：一个招聘小故事
招聘实务培训教材PPT课件【精编】
报纸广告
覆盖广 宣传效果好
现场招聘
成本低 直观
猎头公司
针对性强 成功率高
内部推荐
成本低 针对性强
校园招聘
可塑性强 效率高
职介所
速度快 成本低
招聘渠道的管理 1 以网络招聘为主导 信息发布的统一性、规范性，信息更新的及时性
招聘实务 培训教 材PPT课 件【精 编】
劣 针对性较差
成本高 时效短 层次较低 时效短 成本高 容易产生裙带关系 无经验 稳定性低 服务质量差
*
招聘的重要性
杰克·韦尔奇说，“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人身上”。
招聘工作的好坏关系到一个企业的生 死存亡。招聘处于人力资源管价值链 的最前端：这意味着假如企业在招聘 这块犯了错误，将会在后期为这一错 误付出巨大的代价。招聘几乎是一家 企业年复一年，日复一日要不断开展 的工作。
招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的 费用、面试官的时间成本、培训上岗的成 本等能计算出来的成本之外，还包含招聘 失败所导致的企业核心信息的流失、解雇 员工产生的劳动纠纷、企业雇主品牌形象 的不利影响、能力不足导致的工作失误、 耽搁对公司的不利影响等，这些成本和损 失都是无法用金钱来衡量的。
招聘实务培训
Recruitment Skills Training
孔如明 Kim Kong
2017-08-30
目录 CONTENTS
基本认知：招聘知识概述
流程把握：招聘实施过程
行为实践：招聘误区及原则
*
1 招聘知识概述
①招聘的定义、目的、内容 ②招聘的重要性 ③招聘的发展趋势 ④招聘的职责分工
*
招聘的实施过程
步骤1:识别工作空缺
员工招聘实务教材(PPT 80张)
招聘与可利用性调查
② 企业文化、形象和招聘相互影响分析 ③ 招聘者和应聘者互动影响分析 （1）责任分工 （2）招聘者特征对招聘的影响 （3）招聘者与应聘者的需求吻合度是招聘成败的关键
1. 责任分工：
阶段1.Biblioteka 2.用人部门招聘计划的制定 招聘职位的工作说明书及录用标准的提 出
应聘者初选，确定参加面试的应聘人员 的名单 负责考试面试工作
员工招聘实务
案例：
NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学 有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力 资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源 部门经――陈建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与 人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理陈建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力 资源部经理陈建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是： 对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招 聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工 作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期 发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收
员工招聘与录用实务 全套PPT
任务二 明确招聘目标
四、人员招聘的基本程序
从广义上讲,人员招聘程序包括招聘准 备、招聘实施和招聘评估三个阶段;狭 义的人员招聘是指招聘的实施阶段,主 要包括招募、筛选、录用三个步骤。
16
项 目 一 招 聘 知 识 概 述
任务二 明确招聘目标
五、人员招聘的制约因素
人员招聘工作能否取得
成功取决于多种因素:外部
职业教育工学一体化课程改革规划教材 21世纪高职高专规划教材· 人力资源管理系列
主编 李丽娟
张 骞
中国人民大学出版社
项 目 一 招 聘 知 识 概 述
【能力目标】 ● 学会拟定招聘计划。
● 学会设计招聘所需表格。
【 知识目标】 ● 理解招聘计划的含义。
● 了解招聘计划的内容。
● 明确招聘计划的重要性。
因素、内部因素、应聘者 个人因素。下面主要介绍
前两种因素。
17
项 目 一 招 聘 知 识 概 述
任务二 明确招聘目标
五、人员招聘的制约因素
外部因素： 1.国家宏观经济形势
内部因素 ： 1.企业经营战略 2.企业人事制度
2.区域经济发展不平衡
3.社会的人才供求状况 4.行业竞争对手的综合实力及其 人力资源政策 5.相关政策和法规
9
项 目 一 招 聘 知 识 概 述
任务一 明确招聘计划
五、招聘计划制定的流程
(五)做出人员招聘决策 招聘决策通常包括以下内容: (1)确定招聘的人数和岗位。 (2)确定招聘的方式和渠道。
(3)确定招聘的时间。
(4)确定招聘信息的发布。 (5)确定招聘的预算。
10
项 目 一 招 聘 知 识 概 述
务、企业外部环境等方面达到最佳匹配的重要桥梁,只有人
员工招聘与培训课件(PPT 54张)
第二节 员工招聘原则和程序
（一）因事择人原则
所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况 为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。
（二）公开、公平、公正原则
公开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置 于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应 聘者。 公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。 （三）竞争择优原则
2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩 短，他们上任后能很快进入角色。
3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热 情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。 内源选任也有其缺陷。表现为： 1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创 新，而创新是组织发展的动力。 2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结 派，给公平、合理、科学的管理带来困难。 3）内部备选对象范围狭窄。
竞争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思 想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考 查的成绩择优选拔录用员工。
第二节 员工招聘原则和程序
程序： 一、制定招聘计划和策略 二、发布招聘信息及搜寻候选人信息 三、甄选 四、录用 五、招聘工作评价
第三章 招聘的基础
学习重点： 人力资源规划与组织招聘的关系 工作分析与组织招聘的关系
第三章 招聘的基础
一、人力资源规划 1、人力资源规划的含义和类型 2、人力资源规划与组织招聘的关系 3、人力资源规划的制定 二、工作分析 1、工作分析的内涵与目的 2、工作分析的步骤和方法
员工招聘实务PPT57页
员工招聘实务
•பைடு நூலகம்
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
•பைடு நூலகம்
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，
并从中选出适宜人员予以录用的过程。
目的
以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。
内容
一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘， 从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。
5
第二节 招聘的重要性
第 一
章 1、招错人带来的代价
招 杰克.韦尔奇说，“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。
聘 知
【微博段子：招聘是谁的工作？】
识
概
述 1）谁对吸引人才负责？Everyone；2）谁是人才渠道的建议者？用人部门和HR；3）谁是人才评估的参
与者？HR和用人部门（分工不同），多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现；4）谁是人
才录用的决策者？用人部门，HR的专业意见只为降低决策风险。
【微博段子：招聘经理vs直线经理】
7
第二节 招聘的重要性
第 一
章 2、人对，世界就对了
招 聘 知 识 概 述
人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标的关键是人，决策用人 是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。据研究：错误选拔所造成的损失约占职务年薪的50%左右，而出 色的员工可以比普通员工多创造19%-120%的效益，工作越复杂，出色员工带来的效益越明显。 8
聘
知
识
概
述
招聘工作的好坏关乎一个单位的生死存亡。招聘处于人力资
源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘这一关犯了
错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。招聘几乎是
每家企业日复一日，年复一年要不断开展的工作。
招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时 间成本、培训上岗的成本等能够计算出的成本外，还包括招 聘失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲 裁纠纷、能力不适岗导致的工作耽搁等，这些成本和损失都 是无法用金钱衡量的。
概 述
念，即人力资源管理被确认为各级管理人员的
共同职责。由于人力资源管理部门越来越多地
在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，
因此，人力资源管理人员与各级管理人员协调，
建立伙伴关系是人力资源管理发展的必然要求。
一线管理人员应该主动得加入到这种伙伴关系
中。在人员招聘上也不例外，只有人力资源部
门和人员需求部门各尽所能，各取所长，才能
① 招聘媒介进一步多元化和网络化； ② 中小城市对中高端人才吸引力的进一步弱化； ③ 校园招聘成为招聘工作的重点； ④ 招聘工作的愈来愈专业化； ⑤ 等等等等欢迎朋友们补充。。。
10
第四节 招聘的职责分工
第 一
章 有人认为招聘是人力资源部的工作，与直线经理无关，您认为呢？请看下面的两个微博段子：
招
因此，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中， 发掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成为企业竞争的 主战场。
9
第三节 招聘的发展趋势
第 一 章
招
聘
知 识
随着市场经济改革的深入发展，中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技术的进步，新市
概 述
场的出现，大大影响了人力资源管理的各项实践。人力资源的招聘工作也呈现以下各种新的趋势：
评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。
也就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多 学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招 到更合适的人选。
4
第一节 招聘的定义、目的、内容
第 一 章
招
聘
知 识
定义
概 述
招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分
1）招聘经理责任是淘汰“错误”的候选人，直线经理是找出正确的那个；2）招聘经理专注于发现候选 人有何不妥，直线经理关注于找出其余候选人中哪个是最好的；3）招聘经理筛选的是候选人的软性技能， 直线经理筛选硬性技能。在用人权上，HR只有否定权，没有决定权。
11
第四节 招聘的职责分工
第 一 章
招
聘
知
识 目前，国际上在人力资源管理方面形成一个理
6
第二节 招聘的重要性
第 一
章 2、人对，世界就对了
招
聘
知 识
有位作家在家写稿时，四岁儿子吵着要他陪。作家很烦，
概 就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“ 你先将这上面
述 的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，
儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”。
作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的， Nhomakorabea如果说谎话 就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委 屈：“可是我真的拼好了呀！” 作家一看，果然如此：不 会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做 到的？”儿子说：“世界地图的背面是一个人的头像。我 反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。”
员工招聘实务教材（PPT55页)
人力资源部内训之八——
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员工招聘实务教材（PPT55页)
1
布衣公子作品
CONTENTS PAGE
招聘知识 概述
第一章
招聘误区 及原则
第二章
招聘的实 施过程
第三章
2
目
录
页
2
TRANSITION PAGE
招聘知识 概述
第一章
招聘误区 及原则
第二节 招聘的重要性
第 一
章 3、招聘给公司带来竞争优势
招 聘 知 识 概 述
什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先， 而是靠人。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来 的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈 的竞争，成功的企业将是那些善于吸引、发展和留住具备 必要技能和经验的人才。
引进到合适的人员。
那么综合以上这两个微博段子，我们对招聘工作的职责分工如下，供大家参考：
12
第四节 招聘的职责分工
第 一
章 1.4.1 人力资源部的职责
招 聘 知 识
概 ① 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；
述
② 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格； ③ 招聘渠道的确定、招聘广告的发布和应聘简历的筛选； ④ 设计人员选拔测评方法，并主持实施测评程序； ⑤ 应聘者初试（综合素质，是否跟公司文化合拍）； ⑥ 为用人部门的录用提供建议； ⑦ 与候选人商定薪资待遇，并发送《预录用通知书》； ⑧ 主导招聘效果评估工作； ⑨ 为用人部门的面试官提供面试技能培训。
第二章
招聘的实 施过程
第三章
3
过
渡
页
3
第 一 章
招
聘 一般人认为，HR工作中，招聘最容易：不外乎筛选简
知 识
历、面试、通知来上班。而实际上，招聘或选才恰恰
概 是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。据研究，
述 一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，
这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测