急单、插单、补单样板

1. 目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。

2. 适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单进行相应的生产产能调整。

3. 定义a 急单：交货日期小于正常交期b插单：将正常交货日期（客户加急），需提前完成c 补单：客人漏单或采购未及时下单给工厂d 加单：在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类e减单：在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f 消单：客户取消已下达给工厂的正式订单g 停单：客户要升级产品螺帽/包装，要求工厂停止订单生产4. 销售部对插单、急单、补单、加单进行订单优先级的评定：a 外部因素：①按生产额外费用的高低来定义订单优先级（eg.空运风险）②客人对我司重要程度（eg.大客户优先）③交期先后b 内部因素：①同等条件下，利润率高的订单优先②同等条件下，产品工时较短的优先5 客戶和订单分類1.1.1A类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商) 、用户指业主a)签定经销商协议，每年达800万以上营业额b)客户信用度(订单变更、付款延期等) 90分以上c)全国性，行业前三名用户d)地域性，具有标志性的龙头企业e)合资伙伴1.1.2B类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)签定经销商协议，或约定年度指针每年达300万以上b客户信用度(订单变更、付款延期等) 70分以上，或新客户(第一年信用度不考核)c地域性、行业内前三名用户d新代理商及新区域客户1.1.3C类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)其它1.2订单分类：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)计划内定单：正常下单、OEM长期订单、客户规律性下单、用户常规备货订单b)重点订单：地标性项目、订单金额大于200万、破冰性项目(新行业、新区域)c)公司政策性用户d)样品(样机)订单：项目样品、新产品样品、展示样品e)紧急订单(急单、加单、插单、补单)f)储备订单：根据意向订单结合产能余量形成的订单7. 插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单运作流程（涉及工厂）：插单原则外部因素：1）先来者优先----对急单补单加单的订单进行排序，先来者优先2）重要客户优先----对需要加急的订单客户进行排序，根据客户重要性进行分类，分为A.B.C等三类。

-WORD格式--可编辑-案例：在一个生产车间，在原有的生产计划途中，经常会有新的计划插入，令到原有的计划出现混乱。

而且新的计划比较零乱，还会有试制的产品，员工们都不熟识！如何管理？分析：计划经济时期，一般每月按早分配计划任务下达生产计划，生产过程中计划变动不大。

现在进入市场经济年代，而且是“小批量、多品种、工期紧、难度大、要求高、订单急”的“后市场经济时代”，月度正常生产计划只是一个骨架，临时追加计划如同家常便饭，怎么办？其中的一种方法是：1、以月度已有订单为骨架，实行滚动生产计划。

即按合同订单随时加入生产计划。

2、每日上班前半小时，召开生产协调会，按已下计划平衡生产进度，组织采购供应与工序调整。

注意统筹安排，会议要提高效率，短平快。

3、建立“日调整、周检查、月平衡”生产计划制度，确保客户合同的实现，从而保证公司效益的提高。

总之，思想观念必须改变：改变自己，适应市场，才能生存发展。

管理者、员工的思想都要改变。

继而建立快速反应的运作机制、体系与流程，适应市场发展的需要。

现在大多数企业都是面对“少量、多样”，插单，新产品层出不穷的现况，毕竟现在大部分企业是以市场为导向的市场经济时代，所以出现此种情况也很正常。

刚才笔者也看了主题的应对策略及部分回贴的应对方式，其实这些方式都实际，现笔者做一个总结。

1.每月 21 号左右进行产销协调会，即进行次月、次次月的生产计划及销售预测，由生管部门召开，业务部门、生产部门、采购、技术等部门参加，由业务列出未来 3 个月的业务订单状况，各部门依此进行相应的工作部署及工作计划，当然包括次月的生产计划与安排，上班时数，用工情况，新产品导入情况，采购物料的到位情况，都必须一一做出相应的安排。

2.生管排定好月生产计划，这也类似贴子中提到的“月计划的骨架”，这里排定的基本上本月的生产计划，也是某些书籍中提到的主生产计划。

另外生管还得依据这个计划展开出每周的周计划，一般应在周五前列定出下周的周生产计划。

有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。

本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。

课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥·生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能·生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统—世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析——东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力Ｍultek生产计划控制流程实例分析—某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制·缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据·插单产能规划应变六方法·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷……—产能负荷分析表实例——东莞某公司·周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则·生产排产三种标准·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析——事中管理·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(OEM)/存货型(ODM)·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLE系统物料查询/跟进主接口实例分析·物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本—美的/TTI/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析·最新先进物料管理(精益)流程模式—物料管理—JIT三Ａ政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH）配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk—Run）管理方法—精益采购（JIT采购）——实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）——鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购——与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示·存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/ROP需求量少/供货商要求MOQ等外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例·物料短缺八大原因和七种预防对策尾声:当头棒喝—捅破窗纸·学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况·通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评·实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA）授权专业培训师，中山大学EMBA班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。

".L.rWZii有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC和物料控制（俗称物控MC, PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。

本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。

课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理•生产计划/物料控制角色和定位一一订单总导演/总指挥•生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构•生产计划/物料控制五大职能一一欠料分析跟进/备料功能•生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施（范例）——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法•销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程一一销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程—某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析•制造业生产计划控制三种模式一一预期滚动计划系统/推进式（push）生产控制系统/拉动式（pull）生产控制系统—世界五百强企业（德资）•施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序/特点/运作一一有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制一一均衡化/柔性化生产计划和生产•生产计划控制流程七途径一一讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析一—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力M ultek生产计划控制流程实例分析—某公司（欧洲全资）ERP- SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程一一东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨•生产计划控制管理（精益）模式------- 均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式（JIT）运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划JIT）表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式一一柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制•缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享•月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据•插单产能规划应变六方法•分析产能负荷七要素方面---- 人力负荷/机器负荷 ....—产能负荷分析表实例——东莞某公司•周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练一一上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则•生产排产三种标准•生产进度监控三个阶段一一事前/事中/事后—如何统计分析生产资料一通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度一一东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析一一事中管理•协调沟通处理生产异常问题一一生产进度落后八条改善措施•产销失调原因与对策一一跨部门生产进度控制七步骤•中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析-------- 事后管理•中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析一一事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制一一订货型（OEM）/存货型（ODM）•物料需求计划流程七步骤一一某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）上海西门子物料管理MRF流程示意图（原理）实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BuferCo ntrol 四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨一一捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLED统物料查询/跟进主接口实例分析•物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴一一伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析一一降低内循环成本—美的/TTI/ 一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析•最新先进物料管理（精益）流程模式—物料管理一JIT三A政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk —Run）管理方法—精益采购（JIT采购）------ 实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）――鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferCo ntrol 四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机（深圳）远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购---- 与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换（EDI）实例展示•存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法一一降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/RO需求量少/供货商要求MOQ?外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析一一减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例•物料短缺八大原因和七种预防对策尾声：当头棒喝一捅破窗纸•学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况•通过学员成果发表一一体会分享/经验回顾/讲师点评•实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA授权专业培训师，中山大学EMBA 班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。

生产订单至出货过程控制程序1目的规范公司生产控制程序，明确相关流程，提高部门间的工作配合度与工作效率，确保满足客户要求。

2范围本程序适用于从客户订单下达至出货为止的各项活动。

3职责3.1 市场部负责订单的接收与评审；3.2 工程部负责工程设计和技术支持；3.3 PMC部负责原材料需求和生产计划的制定；3.4 采购部负责原材料的采购；3.5生产部负责产品生产加工和设备管理；3.6品质部负责产品质量的评审、预防、检验。

4工作程序4.1订单评审管理市场部接到新业务信息后，与客户洽谈，工程部整合公司的技术力量，为市场部提供所需的技术支持。

并分类整理成相应的技术资料。

4.1.1市场部负责订单初审工作。

4.1.1.1市场部接到客户订单后，与客户确认出货数量、订单金额、出货日期、品质、工艺操作等各方面的要求。

4.1.1.2市场部根据客户订单生成《订单评审表》，部门负责人对《订单评审表》中的内容进行初审签字确认。

4.1.1.3市场部将经确认的《订单评审表》与客户提供的图纸等技术资料交到工程部。

由工程部经理将工作分配相应的部门人员。

4.1.1.4市场部将订单复印件交PMC，跟进相关进度。

4.1.2.1工程部根据《订单评审表》及技术资料（客户提供的和自己部门前期整理的），按相关的要求进行图纸绘制及量尺和产品设计工作，并生成BOM表。

需要时，牵头工程部及其他技术人员进行技术合作攻关。

4.1.2.2工程部对业务订单的技术资料进行整理，经本部门负责人审核后交文控人员受控分发、存档。

4.1.3.1PMC根据订单复印件和工程部提供的BOM进行备料及订单相关资料进度跟进。

4.1.3.2PMC依据订单要求，结合现阶段生产要素下发《生产指令单》至生产部。

4.2订单交期回复管理4.2.1 PMC根据下料单及包装标准，安排并跟进仓管员进行物料查备工作。

4.2.1.1物料齐备的，通知仓库按规定时间及其他要求备好物料。

4.2.1.2物料不齐备的，由仓管员将详细清单(包括品名、规格、数量等详细情况)报到PMC处，并填写《物料请购单》，经PMC签字后，将《物料请购单》交采购部申购物料。

生产中的急单、插单问题为什么一直解决不了紧急插单是指那些未安排在确定好的订单计划中，却由于某些原因必须优先交货的订单，这些订单会打乱原有的生产计划安排。

在竞争日益激烈的市场环境中，通过及时响应紧急插单，迅速准确地完成订单交付，增加客户满意度和忠诚度，企业可以获得比竞争者更多的利润。

大多数企业都处于紧急插单频发且生产计划流于形式的不良状态。

在企业的工厂里面经常可以看到如下几个场景：PMC部说：“我计划排得好好的，但是业务部、甚至老板突然打个电话通知有急单要插单生产”；生产部说：“PMC部频繁变更计划，打乱了我的生产节奏，车间员工叫苦连天”；业务部会理直气壮地说：“我插单是因为客户要求，不接受就会流失客户……”。

诸如此类的场景不胜枚举，造成的结果就是企业天天赶货，还总是不能如期交货，老板发脾气、员工抱怨、管理层上下为难。

企业究竟该怎样去应对紧急插单频发的问题呢？合易咨询老师在企业进行调研、诊断、变革的过程中，总结了一些方法分享给大家。

首先，需要了解为什么企业会频繁出现插单现象，掌握这些原因有助于企业更好地做好插单管控。

//一、为什么企业紧急插单现象频繁发生？//1、订单交期不准交货周期很长，订单准交率低，这是导致很多企业经常有插单现象的非常重要的原因。

很多客户因为知道企业的交货期很长且总是不能准确回复交期，如果下达常规订单，交货期会可能严重拖期；所以客户总是以“紧急订单”为由来要求企业插单生产，这样往往还能够奏效，可能恰好能满足交货期。

所以，“频繁插单”很大程度是因为企业的订单准交率不高，而企业订单准交率低下的根本原因是PMC管理失控。

2、对插单的危害没有量化评估中小企业的老板几乎都会参与到企业具体的经营管理当中，特别是业务型的老板，他们是直接负责接单的，一切以客户的需求得到满足为前提当有紧急订单的时候他是最着急的，也是最容易安排插单的人，会有各种各样的插单发生：这个客户要的货需要打个样；需要走一个小批量试产；这个订单是个大客户，特别着急，必须插单生产……。

生产运营过程中的问题点以及相应解决方案在公司生产运营的过程中，存在着某些方面的盲目性，例如最近发生频率较高的检验的问题、交货延迟问题、产品不合格率较高的问题、来货不及时的问题，等等。

这些盲目性的问题，看来是现在手头不得不解决的问题，但是深究这些盲目性问题的根源，可以将以上问题归结为两大类的问题。

一、市场部与生产部结合排产的问题二、月绩效考核制度的建立问题。

以下就两个大点，分别展开对大问题进行分析解决一、市场部与生产部结合排产问题以下分为三小点1、市场部每月每周大计划的建立2、每日例会制度的建立3、合理化的每日日排产制度的建立1、市场部每月每周大计划的建立在的公司运营中，市场部位于公司龙头的位置，每份订单如何合理化的安排在车间生产，如何通过生产的周期、采购的周期，来提供给客户一份合理的交货时间。

而现在的状况是市场部人员以各自为一个小队，将自己的计划按人名的形式下发到相关部门，而缺少一份整体性计划，而且每人制作的表格格式不一，时间无法归集，只是在例会或者是平日的沟通中来描述某某订单的紧急性，在每人的计划中，对于已经拖期的计划，仍然延用已经过期的交货日期，或者在备注中提供客户已确定的交货时间，这些情况对于生产的排产中会有一定的困扰，如何将某个订单安排在某个日期，来确保交货。

对于急单，插单的现象也很难可以应付自如。

对于上面的问题，市场部的周计划应由原来的多人参与编制、多人参与下发，变为多人参与编制、一人参与下发。

意思是将每人手中的计划表合为一份计划表，上面有每个订单的合理交货日期，以及按交货期顺序排好的一份计划表。

将整机与散件分开，将计划表的格式统一化，然后下发到相关的部门。

对于在工作中，拖期的订单、急单，插单，要以正确的交货期安排在计划表中，以保证计划的整体性。

以上的做法，加强了各部门计划的统一性，部门职责的合理分配性，以及工作中各部门的协调配合性。

2、每日例会制度的建立公司现在的制度为每周五举行一次由各部门参加的一次例会，在例会中，大家就市场部的计划，相应的计划紧急程度，以及采购、检验、生产中的时间进行确定。

插单与紧急订单的防范措施插单与紧急订单的防范措施，主要包括以下几个方面。

一、销售部的防范措施›应做好订单年度分析工作，预测年度订单的需求波动以及年度出货的稳定性。

对于用量大、品质稳定、库存空间相对较小的产品，在订单不紧急的情况下按计划生产。

›将产品供货周期告知客户，并告知客户临时变更计划给其造成的影响，使客户自愿减少插单或紧急订单。

›以价格区别的方法，要求客户做出精确的计划。

例如，规定允许生产插单的比例，超过部分需按急单加收费用，以此给客户增加压力，减少插单和紧急订单比例。

＞每月初与客户进行沟通，确定基本需求量，优先安排生产。

对出货量大、常用的品种应以常备库存量应对临时出货，节省的时间安排临时订单。

＞与客户建立快速沟通机制，并尝试与客户的销售部建立联系，以便第一时间得到信息，从而提高反应速度。

二、生产部的防范措施进行产能预测时应预留3%—5%的产能。

避免因组织协调、工作失误等造成“紧急订单〃。

确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则。

进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划，发掘剩余生产空间。

缩短生产周期，对一些重要物料、半成品等设置安全库存，缩短应急备料和生产所用的时间。

组织有关部门详细规划生产，进行工艺指导和员工技术培训，以提升生产技能。

仓储管理作业--- 茶叶的储存一、茶叶的基本储存方法1、金属罐装贮存法：可选用铁罐、不锈钢罐或质地密实的锡罐。

市面上有卖两层盖子的不锈钢茶罐，配合塑料袋装茶后，再置入罐内盖上盖子，以胶带粘封盖口则更佳。

2、塑料袋、铝箔袋贮存法：最好选有封口的塑料袋，材料厚一点、密度高/装入茶后袋中空气尽量挤出，再用第二个塑料袋反向套上。

3、低温贮存法：将茶叶贮存的环境保持在5摄氏度以下，也就是使用冷藏库保存茶叶，使用此法要注意：贮存期六个月以内者，冷藏温度以维持0~5摄氏度最经济有效；贮藏期超过半年者，以冷冻（TO至T8摄氏度）较佳。

贮存以专用冷藏库最好，如必须与其他食物共冷藏，则茶叶应妥善包装。

生产计划排产表格篇一：生产计划表格第三十章生产计划表格一、生产计划综合报表二、生产计划安排表总经理：厂长：审核：拟定：三、各部门生产计划安排表300第三十章四、生产规划明细表五、周生产计划表301说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。

2．依据产品的要求标准时间制订时程。

3．计划时程栏内注明计划产量。

六、月生产计划表302第三十章审核：计划：七、长远生产计划表303篇二：如何做一个可执行的生产计划排程一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。

这些基础数据主要包括如下几种：（1）所有产品结构信息。

即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。

（2）所有产品的制造工艺信息。

简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。

（3）所有使用的资源信息。

资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。

对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。

1. 目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。

2. 适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单改单进行相应的生产产能调整。

3. 定义a 急单：交货日期小于正常交期b插单：将正常交货日期（客户加急），需提前完成c 补单：客人漏单或采购未及时下单给工厂d 加单：在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类e减单：在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f 消单：客户取消已下达给工厂的正式订单g 停单：因商务原因和产品因素，要求工厂停止订单生产h 改单：在原有产品的基础上更换包装或者产品牌号等等4. 销售部对插单、急单、补单、加单进行订单优先级的评定：a 外部因素：①按照生产额外费用的高低来定义订单的优先级（eg空运风险，延期船期的费用增加，合同违约的赔偿风险）②客户对我们公司的重要程度③我司产品对于客户的重要程度④按照订单交期先后⑤战略性新产品（产品引领趋势）b 内部因素：①同等条件下，利润率高的订单优先②同等条件下，新产品的开发优先③同等条件下，产品工时比较短的（考虑是否需要清洗反应釜或者生产时间）5 客戶和订单分類1.1.1A类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商) 、用户指业主a)客户销售额在公司各事业部内排名20%b)客户风险评估(订单变更、付款延期等) 80分以上c)全国性，客户所在产品领域的前三名d)地域性，具有标志性的龙头企业e)客户的忠诚度，我司产品在客户工厂中占份额80%以上f)高附加值产品用户g)研发创新能力强1.1.2B类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)客户销售额在公司各事业部内排名20%-40%b)客户风险评估(订单变更、付款延期等) 70分以上或新客户（第一年不考核）c)全国性，客户所在产品领域的前10名d)地域性，具有标志性的龙头企业e)客户的忠诚度，我司产品在客户工厂中占份额60%以上f)高附加值产品用户1.1.3C类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)其他1.2订单分类：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)计划内定单：正常下单、客户规律性下单、用户常规备货订单b)重点订单：、高附加值产品战略客户订单破冰性项目(新行业、新领域)和客户配合开发的产品c)公司政策性用户订单d)样品订单：新产品样品展示样品e)紧急订单(急单、加单、插单、补单改单)f)储备订单：根据意向订单结合产能余量形成的订单7. 插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单改单运作流程（涉及工厂）：插单原则外部因素：1）先来者优先----对急单补单加单的订单进行排序，先来者优先2）重要客户优先----对需要加急的订单客户进行排序，根据客户重要性进行分类，分为A.B.C等三类。