《内部控制》第三章内部环境.pptx
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《内部控制环境》课件
人力资源政策的内容与作用
招聘与选拔
确保企业能够吸引和选拔具备 合适技能和素质的员工，为企 业的战略目标提供人才保障。
培训与发展
通过提供培训和发展机会，帮 助员工提升技能和知识水平， 增强员工的职业竞争力。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 员工的工作表现进行评估和激 励，激发员工的积极性和创造 力。
感谢观看
THANKS
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
不断引入先进的组织管理理念和方法，持 续改进和优化组织结构，提高企业的竞争 力和适应性。
01
内部审计与风险管 理
内部审计的职责与作用
内部审计的职责
内部审计是企业内部的一种独立、客观的监督和评价活动，旨在审查和评价企 业的经营活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性。
内部审计的作用
内部审计通过对企业内部控制、风险管理和经营活动的审查和评价，帮助企业 识别、评估和管理风险，提高企业的经营效率和效果，增强企业的竞争力。
组织架构
包括企业的治理结构、 内部机构设置和权责分
配等。
治理结构
包括股东会、董事会、 监事会等组织机构及其
职责权限。
人力资源
包括员工的招聘、培训 、考核、激励等方面的
政策和程序。
企业文化
包括企业的价值观、行 为准则、道德规范等。
01
组织结构与权责分 配
组织结构的类型与特点
直线型组织结构
结构简单，权责分明，命令统一，决策迅速。适用于规模 较小、生产技术比较简单、业务稳定的企业。
风险管理的目标与方法
风险管理的目标
风险管理的目标是识别、评估和管理企业面临的各种风险，确保企业的经营活动 的正常进行，并为企业创造价值。
《内部控制》第三章 内部环境.ppt
东北财经大学会计学系列教材
内部控制 Internal Control
方红星 池国华 主编 东北财经大学出版社
录
目 第三章 内部环境
第一节 内部环境概述 第二节 组织架构 第三节 发展战略 第四节 人力资源 第五节 社会责任 第六节 企业文化
本章学习目的与要求
通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构 的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结 构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定， 理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内 部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境 的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌 握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会 责任的意义，掌握企业文化的意义。
第一节 内部控制概述
内部环境概述
一、内部环境的构成要素
根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内 部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审 计、人力资源政策、企业文化等。
其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表
内部环境概述
内部环境构成要素内容及作用
内部环节因素
第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛 的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购 并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。
第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营 管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约 12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下 辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
（三）治理结构的设计 治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执 行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则， 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事 规则和工作程序等。
内部控制 Internal Control
方红星 池国华 主编 东北财经大学出版社
录
目 第三章 内部环境
第一节 内部环境概述 第二节 组织架构 第三节 发展战略 第四节 人力资源 第五节 社会责任 第六节 企业文化
本章学习目的与要求
通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构 的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结 构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定， 理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内 部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境 的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌 握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会 责任的意义，掌握企业文化的意义。
第一节 内部控制概述
内部环境概述
一、内部环境的构成要素
根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内 部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审 计、人力资源政策、企业文化等。
其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表
内部环境概述
内部环境构成要素内容及作用
内部环节因素
第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛 的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购 并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。
第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营 管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约 12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下 辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
（三）治理结构的设计 治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执 行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则， 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事 规则和工作程序等。
内部控制(授课用)PPT课件
17
17
内部控制基本规范及配套指引解读
1《内部控制基本规范》解读 2《内部控制应用指引》解读 3《内部控制评价指引》解读 4《内部控制审计指引》解读
18
❖5个目标 ❖5个原则 ❖5个要素
❖50条
❖合规、资产、报告、经营、战略
❖全面性、重要性、制衡性、适应 性、成本效益
❖内控环境、风险评估、控制活动、 信息与沟通、内部监督
❖ ——班固《汉书·霍光传》
2
❖灰社会，潜规则
▪ 小金库
▪ 吃回扣
▪ 假发票 ▪ 偷逃税收
保护别人与 保护自己
▪ 豆腐渣工程
▪ 携款潜逃…
❖经济犯罪
▪ 贪污腐败、行贿受贿、挪用公款…
3
3
案例
她负责公 章、拆迁 款领取表、 通知拆迁 户签字领 款； 重复记账
获刑无期
4
4
❖扬州一家韩资企业负责人在银行向警方报案称， 公司出了“家贼”。28岁的女会计利用职务之便， 在一年多时间内疯狂敛财67万余元！16日，该会 计被刑事拘留。
27
内控基本规范解读——内部控制五要素
内部监督
内部 控制 五要
素
内部环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 内部监督
➢日常监督与专项监督结合
➢制定内部控制监督制度，明确内部审计 机构和其他机构在内部监督中的职责权限， 规范内部监督的程序、方法和要求
➢制定内部控制缺陷认定标准
➢跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部 监督中发现的重大缺陷，追究相关责任
11
中国内部控制监管要求———五部委层面
企业经 营合法 合规
资产安全、 财务报告及 相关信息真
实完整
提高经 营效率 和效果
17
内部控制基本规范及配套指引解读
1《内部控制基本规范》解读 2《内部控制应用指引》解读 3《内部控制评价指引》解读 4《内部控制审计指引》解读
18
❖5个目标 ❖5个原则 ❖5个要素
❖50条
❖合规、资产、报告、经营、战略
❖全面性、重要性、制衡性、适应 性、成本效益
❖内控环境、风险评估、控制活动、 信息与沟通、内部监督
❖ ——班固《汉书·霍光传》
2
❖灰社会，潜规则
▪ 小金库
▪ 吃回扣
▪ 假发票 ▪ 偷逃税收
保护别人与 保护自己
▪ 豆腐渣工程
▪ 携款潜逃…
❖经济犯罪
▪ 贪污腐败、行贿受贿、挪用公款…
3
3
案例
她负责公 章、拆迁 款领取表、 通知拆迁 户签字领 款； 重复记账
获刑无期
4
4
❖扬州一家韩资企业负责人在银行向警方报案称， 公司出了“家贼”。28岁的女会计利用职务之便， 在一年多时间内疯狂敛财67万余元！16日，该会 计被刑事拘留。
27
内控基本规范解读——内部控制五要素
内部监督
内部 控制 五要
素
内部环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 内部监督
➢日常监督与专项监督结合
➢制定内部控制监督制度，明确内部审计 机构和其他机构在内部监督中的职责权限， 规范内部监督的程序、方法和要求
➢制定内部控制缺陷认定标准
➢跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部 监督中发现的重大缺陷，追究相关责任
11
中国内部控制监管要求———五部委层面
企业经 营合法 合规
资产安全、 财务报告及 相关信息真
实完整
提高经 营效率 和效果
《内部控制》课件
04
提高企业的经营效率和 效果，促进企业发展战 略目标的实现。
内部控制的目标和原则
内部控制的目标
合理保证企业经营管理合法合规、资 产安全、财务报告及相关信息真实完 整，提高经营效率和效果，促进企业 发展战略目标的实现。
内部控制的原则
全面性、重要性、制衡性、适应性和 成本效益原则。
02
内部控制的要素内部控制评价内部控制评价的定义内部控制评价是对企业内部控制系统的设计和执行的有效性进行 评估的过程，旨在识别和解决潜在的风险和管理问题。
内部控制评价的目标
确保内部控制系统的有效性，提高企业的运营效率和效果，降低风 险，并满足相关法规和监管要求。
内部控制评价的步骤
包括制定评价计划、确定评价标准、实施评价程序、编制评价报告 和跟踪整改措施等。
内部控制评价与审计的关系
共同点
内部控制评价和审计都是对企业内部控制系统的有效性和合规性进行评估的过程，两者的 目标都是帮助企业识别和解决潜在的风险和管理问题。
不同点
内部控制评价主要是企业内部自行开展的管理活动，而内部控制审计则是由外部审计机构 进行的独立审查和评估。此外，两者的侧重点和方法也有所不同。
行监督和检查的过程。
监控包括日常监督和专项监督， 应当定期或不定期进行，发现问
题及时处理。
监控应当保持独立性和客观性， 确保内部控制的有效性和合规性
。
03
内部控制的应用
资金活动控制
资金活动控制概述
资金活动是企业的重要经济业 务，内部控制对于资金活动的 控制至关重要，可以有效降低
财务风险。
收付款控制
研究与开发是企业的重要创新活动 ，内部控制对于研究与开发的控制 可以有效降低研发风险和提高研发
内部控制课件第三课PPT课件
对于关键技术、知识产权、商业秘密或国家 机密的员工，建立健全相关规章制度、加强 日常管理，明确保密责任和竞业限制期限。
❖三、一般员工控制制度设计
尊重知识和人才的氛围、重视岗位练兵和现
场管理，树立“工人专家”，打开不同级别
18晋升通道。退出时支付合理薪酬。
精选
社会责任
❖ 定义：企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，包 括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促 进就业、员工权益保护等。
❖ 分类：治理结构和内部机构两个层面。
治理结构：治理层面的组织架构。（经济合作与发展组织在 《公司治理结构原则》中指出，是对工商公司进行管理和控 制体系，明确规定各公司的参与者的责任和权利分布。）
公司治理：（CORPORATE GOVERNANCE）指诸多利益相 关者的关系（如股东、董事会、经理层），利用结构和机制 ，明确不同利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理 之间激励兼容的制度安排。
制度要素：产权制度、治理结构、组织结构、管理制 度等有机可乘，产生风险；
实施人力资源管理审计、离任审计、经济责任审计；
（与其相关的内部控制制度的适当性和有效性、人力管理信息的
17可靠性和有效性、责任审计及效益审计等
精选
人力资源控制制度设计
❖二、技术人员控制制度设计
尊重知识、尊重人才的企业文化；合理人才 团队和人才队伍梯队；与专业人才相适当的 激励约束机制等。
着力防范安全生产风险；有效控制产品质量风险；
降低环境保护与资源节约风险；规避促进就业与员工权益保护
重点管理产学研结合风险；格外关注慈善事业风险
20
精选
企业文化
❖ 定义：企业在生产经营实践中逐步形成的价值观、 经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为 规范的总称。
2024年度《内部控制》ppt课件完整版
03
强化内部审计职能，确保内部控制的有效执行。
31
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
32
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障，必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与，形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新，以适 应企业发展的需要。
加强合规性宣传教育
提高员工合规意识，营造合规文化氛围。
强化合规性监督检查
定期开展合规性自查、接受外部审计等监督检查。
2024/3/23
28
06
案例分析：成功企 业内部控制实践分 享
2024/3/23
29
案例背景介绍和问题分析
案例公司背景
某大型跨国企业，业务涉及多个领域，具有复杂的组织结构和运 营流程。
2024/3/23
18
授权审批制度建立与执行
明确授权范围
根据企业实际情况，明确各级管 理人员在业务流程中的授权范围 ，确保权责清晰。
制定审批流程
针对不同业务类型和金额大小， 制定相应的授权审批流程，确保 审批过程规范、高效。
监督与检查
定期对授权审批制度的执行情况 进行监督和检查，发现问题及时 整改，确保制度的有效执行。
监督检查流程
明确监督检查的计划、实施、报告、整改等流程，确保监督检查的规 范化和有效性。
2024/3/23
22
缺陷识别、报告和整改流程
缺陷识别
通过对比分析、穿行测试、实质性测试等方 法，识别内部控制存在的缺陷，并进行分类 和评估。
2024/3/23
缺陷报告
将识别出的内部控制缺陷及时向上级管理部门报告 ，报告内容应包括缺陷的性质、影响程度、产生原 因等。
强化内部审计职能，确保内部控制的有效执行。
31
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
32
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障，必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与，形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新，以适 应企业发展的需要。
加强合规性宣传教育
提高员工合规意识，营造合规文化氛围。
强化合规性监督检查
定期开展合规性自查、接受外部审计等监督检查。
2024/3/23
28
06
案例分析：成功企 业内部控制实践分 享
2024/3/23
29
案例背景介绍和问题分析
案例公司背景
某大型跨国企业，业务涉及多个领域，具有复杂的组织结构和运 营流程。
2024/3/23
18
授权审批制度建立与执行
明确授权范围
根据企业实际情况，明确各级管 理人员在业务流程中的授权范围 ，确保权责清晰。
制定审批流程
针对不同业务类型和金额大小， 制定相应的授权审批流程，确保 审批过程规范、高效。
监督与检查
定期对授权审批制度的执行情况 进行监督和检查，发现问题及时 整改，确保制度的有效执行。
监督检查流程
明确监督检查的计划、实施、报告、整改等流程，确保监督检查的规 范化和有效性。
2024/3/23
22
缺陷识别、报告和整改流程
缺陷识别
通过对比分析、穿行测试、实质性测试等方 法，识别内部控制存在的缺陷，并进行分类 和评估。
2024/3/23
缺陷报告
将识别出的内部控制缺陷及时向上级管理部门报告 ，报告内容应包括缺陷的性质、影响程度、产生原 因等。
内部控制PPT
•
风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能 力和业务层面的可接受风险水平。
•
企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能 性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重
点和优先控制的风险。
风险因素
经济因素 法律因素 社会因素 科学技术因素 自然环境因素 其他因素 外 部 风 险 因 素 风险 因素 内 部 风 险 因 素 人力资源因素 管理因素因素 自主创新因素 财务因素 安全环保因素 其他因素
内部控制
(Internal Control )
第三组 2012年10月31日
讲解分工
第一部分：走进内部控制 第二部分：内部控制的五大要素和方法 第三部分：案例分析-三鹿事件
销售总监-陆帆
赛思中国
市场总监-史蒂夫
销售-乔莉
市场-瑞贝卡
生活中常见的内控现象
• 财经重地，非请莫入 令人丌爽公示牌
• 责任分离，如业务授权、业务执行、业务记录、对业绩的独立检查的职能 分离
四、信息与沟通
• 信息与沟通是指企业及时、准确地收集、传递与内
部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外 部之间进行有效沟通。
• 信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解
决。 • 重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。
三、控制活动
企业应当结合风险评估结果，通过手
工控制与自动控制、预防性控制与发现
性控制相结合的方法，运用相应的控制
措施，将风险控制在可承受度之内，以
保证公司目标得以实现。
控制活动类型包括：
1、按照不同作用： 分为预防性控制，纠错性控制 2、按照活动的形式分为： • 业绩评价，如实际与预算、同期和行业标准的对比 • 审批，授权，确认 • 实物控制， 如资产安全性， 定期盘点，对计算机及数据资料的权限控制
《内部环境》PPT课件
• 执行层通常是指经理层。经理层应当树立的重要理念就是重视执行力
• 一个从事实业且提供高科技产品的企业，在人力资源管理中，应凸显专业技术人
员团队的重要性
第三节 人力资源政策
• 二、人力资源管理的主要内容
• 良好的人力资源制度和机制能够调动全体员工的积极性，而且能够促进员工素质 不断提升，使全体员工爱岗敬业、积极进取，甘愿为企业发展做出积极贡献。
第五节 企业文化
• 一、企业文化建设可以为企业提供精神支柱 • 一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神， 他才能活出精彩，活得有价值。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康 发展，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。 • 这种现代企业精神集中体现为企业文化。从这上意义讲，建设企业文化，可以为 企业提供精神支柱。
第五节 企业文化
• 二、企业文化建设可以提升企业的核心竞争力 • 企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业 竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。通常认为，拥有核心竞争力的企业 具有以下特征：具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致 的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营 理念、公平公正地善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等
第一节 组织架构
• 二、组织架构的本质 • 治理结构即企业治理层面的组织架构，它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系 的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法律法规，设置不同层次、不同功 能的法律实体及相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定 权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。 • 治理结构是源于财产所有权和经营管理权分离而产生的受托责任关系，表现为在组织结 构和不同利益主体权利义务分配形成的制度安排
《内部控制详细》课件
《内部控制详细》ppt课件
目录
CONTENTS
• 内部控制概述 • 内部控制要素 • 内部控制应用 • 内部控制评价与审计 • 企业内部控制规范体系 • 内部控制案例分析
01 内部控制概述
CHAPTER
定义与目标
定义
内部控制是企业为了确保财务报 告的准确性、可靠性以及保护资 产安全而制定的一系列政策和程 序。
目的不同
内部控制评价的目的是帮助企业加强自身管理，提高经营 效率和效果；而内部控制审计的目的是向外部利益相关者 提供关于企业内部控制系统有效性的信息。
侧重点不同
内部控制评价更侧重于对整个内部控制系统的全面评估， 而内部控制审计则更侧重于对特定控制活动的独立审查。
05 企业内部控制规范体系
CHAPTER
内部控制审计的目标
内部控制审计的目标是向企业外部利益相关者提供关于企业内部控制系 统有效性的独立、客观的信息。
03
内部控制审计的程序
内部控制审计通常包括制定审计计划、了解被审计单位情况、进行符合
性测试、撰写审计报告和反馈审计结果等程序。
内部控制评价与审计的关系
两者相互关联
内部控制评价和审计在某些方面是相互关联的，它们都涉 及到对企业内部控制系统的评估和审查。
有效的内部控制可以优化企业 流程，提高企业的经营效率。
符合法规要求
遵循相关法规和监管要求，企 业必须建立和实施内部控制。
内部控制的演变历程
内部牵制阶段
以账目核对和职务分离为主要手段，目的是 查错防弊。
内部控制结构阶段
将内部控制划分为控制环境、风险评估、控 制活动、信息与沟通和监督五个要素。
内部控制制度阶段
部控制的效率和效果。
目录
CONTENTS
• 内部控制概述 • 内部控制要素 • 内部控制应用 • 内部控制评价与审计 • 企业内部控制规范体系 • 内部控制案例分析
01 内部控制概述
CHAPTER
定义与目标
定义
内部控制是企业为了确保财务报 告的准确性、可靠性以及保护资 产安全而制定的一系列政策和程 序。
目的不同
内部控制评价的目的是帮助企业加强自身管理，提高经营 效率和效果；而内部控制审计的目的是向外部利益相关者 提供关于企业内部控制系统有效性的信息。
侧重点不同
内部控制评价更侧重于对整个内部控制系统的全面评估， 而内部控制审计则更侧重于对特定控制活动的独立审查。
05 企业内部控制规范体系
CHAPTER
内部控制审计的目标
内部控制审计的目标是向企业外部利益相关者提供关于企业内部控制系 统有效性的独立、客观的信息。
03
内部控制审计的程序
内部控制审计通常包括制定审计计划、了解被审计单位情况、进行符合
性测试、撰写审计报告和反馈审计结果等程序。
内部控制评价与审计的关系
两者相互关联
内部控制评价和审计在某些方面是相互关联的，它们都涉 及到对企业内部控制系统的评估和审查。
有效的内部控制可以优化企业 流程，提高企业的经营效率。
符合法规要求
遵循相关法规和监管要求，企 业必须建立和实施内部控制。
内部控制的演变历程
内部牵制阶段
以账目核对和职务分离为主要手段，目的是 查错防弊。
内部控制结构阶段
将内部控制划分为控制环境、风险评估、控 制活动、信息与沟通和监督五个要素。
内部控制制度阶段
部控制的效率和效果。
《内部控制》第三章内部环境
《内部控制》第三章内部环境
第二节 组织架构
PPT文档演模板
《内部控制》第三章内部环境
组织架构
一、组织架构的定义
根据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》的定义，组织架 构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程 ，结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部 各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制 度安排。一个企业的组织架构存在缺失或缺陷，其他一切生产、经 营、管理活动都会受到影响。
PPT文档演模板
《内部控制》第三章内部环境
组织架构
三、组织架构的运行
（一）企业治理结构的运行 企业梳理治理结构，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管
理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运 行效果。治理结构存在问题的，应当采取有效措施加以改进 企业应当梳理内部机构设置，重点关注内部机构设置的合理性和运 行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行 效率低下的，应当及时解决
价值观、社会责任感、风险意识、法制观念
关键性作用
PPT文档演模板
《内部控制》第三章内部环境
内部环境概述
二、内部控制与内部环境的关系
（一）内部环境是内部控制的基础 （二）内部环境与内部控制相互联系又相互依存 （三）内部环境与内部控制相互制衡的分析与评价。 （四）内部控制与内部环境的互动关系
PPT文档演模板
组织架构
基本形式
类型
优点
缺点
U型结构
中央集权式 同时设置纵向的领导指挥机构 和横向的参谋咨询机构
领导集中、职责清楚、秩序 井然、效率较高、组织稳定
上下级部门的主动性和积极性的发 挥受到限制 ;部门间条块分割 ;整 个组织系统的适应性较差
内部控制(全套课件584P)
22
ppt课件
控制程序
指管理当局为达到控制的目标而制定的政策和程 序。 其中包括：经济业务和经济活动的适当授权；明 确各个人员的职责分工；账簿和凭证的设置、记 录与使用，以保证经济业务活动得到正确的记载； 资产及记录的限制接触；对已经登记业务的记录 的复核。
23
ppt课件
内部控制结构理论的特点
12
ppt课件
内部牵制理念的科学性 内部牵制基于两个设想： 第一，因为相互有了制衡，在经办一项交易或 事项时，两个或两个以上人员或部门无意识地 犯同样的错误的概率要大大小于一个人或部门。 第二，两个或两个以上人员或部门有意识地合 伙舞弊的可能性大大低于一个人或部门。 由此可见，内部牵制是以不相容职务分离为主 要内容的流程设计，是内部控制的最初形式和 基本形态。
30 ppt课件
3．控制活动
控制活动是指企业对所确认的风险采取必要的措施，以保 证企业目标得以实现的政策和程序。 一般来说，与内部控制相关的控制活动包括职务分离、实 物控制、信息处理控制、业绩评价等。 其中，职务分离是指为了防止单个雇员舞弊或隐藏不正当 行为而进行的职责划分。一般来说，应该分离的职责有： 业务授权与业务执行、业务执行与业务记录、业务记录与 业务稽核等。 实物控制指对企业的具体实物所进行的控制行为，如针对 现金、存货、固定资产、有价证券等所进行的控制。 信息处理控制可分为两类：一般控制和应用控制。一般控 制通常与信息系统的设计和管理有关。应用控制则与个别 数据在信息系统中处理的方式有关。 业绩评价是指将实际业绩与业绩标准进行比较，以便确定 业绩的完成程度和质量。
5 ppt课件
案例引入
英国巴林银行倒闭案
1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布：巴林 银行不得继续从事交易活动并应申请资产清理。10天后， 这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国 际集团收购。这意味着巴林银行的彻底倒闭。 巴林银行事件引发了人们的思考，从表面上看，交易 员的违规操作直接导致了巴林银行的灭亡。然而，隐藏在 背后的内部控制失效才是巴林银行倒闭的根本原因。
企业内部控制环境课件
（8）监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力 是否与相关领域相匹配；
（9）监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、 经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；
（10）对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机 制。
6
➢二、组织架构的主要问题
内部机构层面的主要风险是：内部机构设计不科学， 权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、 推诿扯皮、运行效率低下。具体表现为：
（1）企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按 照适当集中或分散的管理方式设置；
（2）企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职 责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是 否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；
（3）企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并 根据环境变化及时作出调整；
（4）企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟 通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务 活动间的传递，有利于为员工提供履行职权所需的信息；
（3）设立董事会秘书。
在我国，还有比较比较特殊的企业群体——国有独资企业，
其治理结构也有一些特殊的要求：
（1）国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。
（2）国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。
（3）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构
委派；但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举
产生。
（4）外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任
职公司以外的人员担任。
9
➢三、组织构架的设计
2、内部机构的设计 内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。 （1）企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综 合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置 内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责 过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机 制； （2）企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体 岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别 出不相容职务，并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制，特别 是在涉及重大或高风险业务处理程序时，必须考虑建立各层级、各部 门、各岗位之间的分离和牵制，对因机构人员较少且业务简单而无法 分离处理某些不相容职务时，企业应当制定切实可行的替代控制措施。 （3）企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明 书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架 构设计及权责分配情况，正确履行职责。
（9）监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、 经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；
（10）对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机 制。
6
➢二、组织架构的主要问题
内部机构层面的主要风险是：内部机构设计不科学， 权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、 推诿扯皮、运行效率低下。具体表现为：
（1）企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按 照适当集中或分散的管理方式设置；
（2）企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职 责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是 否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；
（3）企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并 根据环境变化及时作出调整；
（4）企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟 通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务 活动间的传递，有利于为员工提供履行职权所需的信息；
（3）设立董事会秘书。
在我国，还有比较比较特殊的企业群体——国有独资企业，
其治理结构也有一些特殊的要求：
（1）国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。
（2）国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。
（3）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构
委派；但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举
产生。
（4）外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任
职公司以外的人员担任。
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➢三、组织构架的设计
2、内部机构的设计 内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。 （1）企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综 合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置 内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责 过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机 制； （2）企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体 岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别 出不相容职务，并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制，特别 是在涉及重大或高风险业务处理程序时，必须考虑建立各层级、各部 门、各岗位之间的分离和牵制，对因机构人员较少且业务简单而无法 分离处理某些不相容职务时，企业应当制定切实可行的替代控制措施。 （3）企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明 书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架 构设计及权责分配情况，正确履行职责。
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（三）治理结构的设计 治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执 行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则， 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事 规则和工作程序等。
在公司总部下设立若干个子公 司，公司总部作为母公司对子 公司进行控股，承担有限责任
母公司对子公司既可以通过 控股性股权进行直接管理， 又可以通过子公司董事会来 进行控制
结构过分松散 ;过度分权导致管理 效率的下降 ;子公司难以充分利用 控股公司总部的参谋人员；控股公 司的投资协调比较困难
矩阵型结构
按职能划分部门和按任务特点 (产品和项目)划分小组相结合 所产生的矩阵型组织结构形式
第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛 的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购 并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。
第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营 管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约 12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下 辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
组织架构
基本形式
类型
优点
缺点
U型结构
中央集权式 同时设置纵向的领导指挥机构 和横向的参谋咨询机构
领导集中、职责清楚、秩序 井然、效率较高、组织稳定
上下级部门的主动性和积极性的发 挥受到限制 ;部门间条块分割 ;整 个组织系统的适应性较差
M型结构
分权与集权相结合
“集中决策”
“分散经营”
H型结构(控股 公司制)
案例引入：内沃尔玛的成功与其内部环境
沃尔玛的成功，与其具有良好的内部环境有着密切关系，具体 表现在以下方面：
第一，诚信的原则和道德价值观。沃尔玛的企业道德价值观可 归纳为“我为人人，人人为我”。
第二，以人为本激发成员的荣誉感和责任心。沃尔玛将员工称 为“合伙人”，他们是沃尔玛最宝贵的资源。
第三，董事会。沃尔玛坚持董事之间施行有效牵制原则，使得 公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。
组织架构分为治理结构和内部机构两个层面
组织架构
（一）治理结构 治理结构即企业治理层面的组织架构，是与外部主体发生各项经济
关系的法人所必备的组织基础，它可以使企业成为在法律上具有独 立责任的主体，从而使得企业能够在法律许可的范围内拥有特定权 利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益 公司治理结构可以区分为狭义和广义两个方面，即内部治理结构与 外部治理结构
内部机构
企业资产安全
服务于另外三类控制目标 财务报告及其相关信息真实完整
经营效率和效果
组织架构
二、组织架构的设计
（一）组织架构设计原则 1.符合法律法规要求 2.符合发展战略要求 3.符合管理控制要求 4.符合内外环境要求
（二）组织架构设计原则 1.治理结构 2.内部机构
3.2 组织架构
公司治理结构
内部审计 人力资源政策
企业文化
主要内容
作用
股东（大）会、董事会、监事会、经理层、审计 保障性作用 委员会、内部机构及权责划分 内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性 基础性作用
员工聘用、培训、辞退、辞职、薪酬、考核、晋 基础性作用 升、奖惩等
价值观、社会责任感、风险意识、法制观念
关键性作用
案例3-1 中国石油天然气股份有限公司治理结构
组织架构 内部治理 内部治理结构 内部治理机构
外部治理 外部治理结构 外部治理机构
政府规制 经理市场 产品市场 金融机构 证券市场
经理层 监事会 董事会 股东会
规划机制 竞争机制 选购机制 投资机制
决策机制 约束机制 激励机制 选择机制
组织架构
（二）内部机构 企业的组织结构一般包括四种基本形式： 1.U型结构(直线职能制) 2.M型结构(事业部制) 3.H型结构(控股公司制) 4.矩阵型结构
第一节 内部控制概述
内部环境概述
一、内部环境的构成要素
根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内 部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审 计、人力资源政策、企业文化等。
其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表
内部环境概述
内部环境构成要素内容及作用
内部环节因素
东北财经大学会计学系列教材
方红星 池国华 主编 东北财经大学出版社
第三章 内部环境
第一节 内部环境概述 第二节 组织架构 第三节 发展战略 第四节 人力资源 第五节 社会责任 第六节 企业文化
本章学习目的与要求
通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构 的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结 构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定， 理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内 部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境 的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌 握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会 责任的意义，掌握企业文化的意义。
在企业内部同时实现横向信 息和纵向信息的流动
不是一种常设型组织机构模式，这 种组织结构适合在需要对环境变化 做出迅速而一致反应的企业中使用 。
组织架构
（三）治理结构与内部机构的关系
联系：两者相互协调，相互配合，互为补充，共同为实现企业内
部控制目标服务。
区别：实现内部控制目标方面的侧重点
治理结构 促进企业实现发展战略、保证经营合法合规
内部环境概述
二、内部控制与内部环境的关系
（一）内部环境是内部控制的基础 （二）内部环境与内部控制相互联系又相互依存 （三）内部环境与内部控制相互制衡的分析与评价。 （四）内部控制与内部环境的互动关系
第二节 组织架构
组织架构
一、组织架构的定义
根据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》的定义，组织架 构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程 ，结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部 各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制 度安排。一个企业的组织架构存在缺失或缺陷，其他一切生产、经 营、管理活动都会受到影响。
在公司总部下设立若干个子公 司，公司总部作为母公司对子 公司进行控股，承担有限责任
母公司对子公司既可以通过 控股性股权进行直接管理， 又可以通过子公司董事会来 进行控制
结构过分松散 ;过度分权导致管理 效率的下降 ;子公司难以充分利用 控股公司总部的参谋人员；控股公 司的投资协调比较困难
矩阵型结构
按职能划分部门和按任务特点 (产品和项目)划分小组相结合 所产生的矩阵型组织结构形式
第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛 的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购 并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。
第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营 管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约 12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下 辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
组织架构
基本形式
类型
优点
缺点
U型结构
中央集权式 同时设置纵向的领导指挥机构 和横向的参谋咨询机构
领导集中、职责清楚、秩序 井然、效率较高、组织稳定
上下级部门的主动性和积极性的发 挥受到限制 ;部门间条块分割 ;整 个组织系统的适应性较差
M型结构
分权与集权相结合
“集中决策”
“分散经营”
H型结构(控股 公司制)
案例引入：内沃尔玛的成功与其内部环境
沃尔玛的成功，与其具有良好的内部环境有着密切关系，具体 表现在以下方面：
第一，诚信的原则和道德价值观。沃尔玛的企业道德价值观可 归纳为“我为人人，人人为我”。
第二，以人为本激发成员的荣誉感和责任心。沃尔玛将员工称 为“合伙人”，他们是沃尔玛最宝贵的资源。
第三，董事会。沃尔玛坚持董事之间施行有效牵制原则，使得 公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。
组织架构分为治理结构和内部机构两个层面
组织架构
（一）治理结构 治理结构即企业治理层面的组织架构，是与外部主体发生各项经济
关系的法人所必备的组织基础，它可以使企业成为在法律上具有独 立责任的主体，从而使得企业能够在法律许可的范围内拥有特定权 利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益 公司治理结构可以区分为狭义和广义两个方面，即内部治理结构与 外部治理结构
内部机构
企业资产安全
服务于另外三类控制目标 财务报告及其相关信息真实完整
经营效率和效果
组织架构
二、组织架构的设计
（一）组织架构设计原则 1.符合法律法规要求 2.符合发展战略要求 3.符合管理控制要求 4.符合内外环境要求
（二）组织架构设计原则 1.治理结构 2.内部机构
3.2 组织架构
公司治理结构
内部审计 人力资源政策
企业文化
主要内容
作用
股东（大）会、董事会、监事会、经理层、审计 保障性作用 委员会、内部机构及权责划分 内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性 基础性作用
员工聘用、培训、辞退、辞职、薪酬、考核、晋 基础性作用 升、奖惩等
价值观、社会责任感、风险意识、法制观念
关键性作用
案例3-1 中国石油天然气股份有限公司治理结构
组织架构 内部治理 内部治理结构 内部治理机构
外部治理 外部治理结构 外部治理机构
政府规制 经理市场 产品市场 金融机构 证券市场
经理层 监事会 董事会 股东会
规划机制 竞争机制 选购机制 投资机制
决策机制 约束机制 激励机制 选择机制
组织架构
（二）内部机构 企业的组织结构一般包括四种基本形式： 1.U型结构(直线职能制) 2.M型结构(事业部制) 3.H型结构(控股公司制) 4.矩阵型结构
第一节 内部控制概述
内部环境概述
一、内部环境的构成要素
根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内 部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审 计、人力资源政策、企业文化等。
其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表
内部环境概述
内部环境构成要素内容及作用
内部环节因素
东北财经大学会计学系列教材
方红星 池国华 主编 东北财经大学出版社
第三章 内部环境
第一节 内部环境概述 第二节 组织架构 第三节 发展战略 第四节 人力资源 第五节 社会责任 第六节 企业文化
本章学习目的与要求
通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构 的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结 构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定， 理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内 部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境 的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌 握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会 责任的意义，掌握企业文化的意义。
在企业内部同时实现横向信 息和纵向信息的流动
不是一种常设型组织机构模式，这 种组织结构适合在需要对环境变化 做出迅速而一致反应的企业中使用 。
组织架构
（三）治理结构与内部机构的关系
联系：两者相互协调，相互配合，互为补充，共同为实现企业内
部控制目标服务。
区别：实现内部控制目标方面的侧重点
治理结构 促进企业实现发展战略、保证经营合法合规
内部环境概述
二、内部控制与内部环境的关系
（一）内部环境是内部控制的基础 （二）内部环境与内部控制相互联系又相互依存 （三）内部环境与内部控制相互制衡的分析与评价。 （四）内部控制与内部环境的互动关系
第二节 组织架构
组织架构
一、组织架构的定义
根据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》的定义，组织架 构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程 ，结合本企业实际情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内部 各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制 度安排。一个企业的组织架构存在缺失或缺陷，其他一切生产、经 营、管理活动都会受到影响。