服装生产管理培训教材(1)
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服装安全教育培训资料(2篇)
第1篇一、前言随着我国服装行业的快速发展，服装安全问题日益凸显。
为提高服装行业从业人员的安全生产意识，预防事故发生，保障人民群众的生命财产安全，特制定本服装安全教育培训资料。
二、培训目标1. 使参训人员了解国家有关安全生产的法律法规及政策；2. 增强参训人员的安全意识，提高自我保护能力；3. 掌握服装生产过程中的安全操作规程；4. 提高服装企业安全管理水平，降低事故发生率。
三、培训内容1. 国家安全生产法律法规及政策（1）中华人民共和国安全生产法；（2）中华人民共和国消防法；（3）中华人民共和国劳动法；（4）中华人民共和国职业病防治法；（5）相关行业安全生产规定。
2. 服装行业安全生产特点及危害（1）服装行业安全生产特点：手工操作、自动化程度低、生产环境复杂、安全隐患较多；（2）服装行业安全生产危害：火灾、触电、机械伤害、中毒、窒息等。
3. 服装生产过程中的安全操作规程（1）进入车间应穿戴好个人防护用品，如安全帽、工作服、手套、防护眼镜等；（2）操作机器设备前，应仔细阅读设备操作说明书，了解设备性能和操作方法；（3）操作过程中，注意观察设备运行情况，发现异常立即停机检查；（4）不得擅自改变设备结构、性能和操作规程；（5）不得在设备运行过程中进行清洁、润滑、检修等工作；（6）不得在车间内吸烟、使用明火等。
4. 事故预防及应急处理（1）火灾预防：加强消防设施建设，定期检查消防设备，确保其完好有效；严格火源管理，禁止在车间内吸烟、使用明火等；（2）触电预防：确保电气设备接地良好，定期检查电气线路，防止漏电事故发生；（3）机械伤害预防：加强机械设备维护保养，定期检查设备安全防护装置，确保其完好有效；（4）中毒预防：加强车间通风，确保空气流通，降低有害气体浓度；（5）应急处理：发生事故时，立即启动应急预案，组织人员进行救援，并报告相关部门。
四、培训方法1. 讲座：邀请安全生产专家进行专题讲座，讲解安全生产法律法规、政策及安全操作规程；2. 视频教学：播放安全生产宣传片、事故案例分析等，提高参训人员的安全意识；3. 实地演练：组织参训人员参与应急演练，提高应对突发事件的能力；4. 案例分析：分析典型事故案例，总结经验教训，提高参训人员的安全防范意识。
服装流水线生产专题培训课件
如果有瓶颈工序，我们应及时调配员工的工序分配，问题工序可适当的分拆开或者 重组，如果一个组上没有平衡问题，但产量又达不到目标时，要注意第一道工序的时间是 否比后面的时间长，相对来讲，在作业内容较多的情况下，容易拉平衡。
5、如果生产线平衡，量又达到目标时，但是小组的产量还有 提高的空间。
此时的处理方法是，生产小组长要加大第一道工序的投入量和积极拉动最后工序， 同时强调品质问题，根据节拍时间计算出当天的目标产量，找出员工工序调配安排及产量 最低的工序，找出产量低的原因，及时解决，以提高效率（一般产量低的主要原因有员工 对工序的不熟练）。
调能力。
•
现场组织指挥能力及时解决问题的能力永远跟不上企业发展需求，
生产流程混乱、职责任务不明确，员工流动频繁，操作工艺不规范，生
产进度和质量难以掌控，总是不能按时交货，不仅失去企业诚信，而且
遭受经济损失。
解决方案
企业必须从内部挖掘潜力，通过培训强化教育，逐步提升主管和员 工的实际操作技能，和职业道德素质，爱岗敬业的品格，学会复制培训 教育自己的下属。
在实际中具体还应学会缩短流程周期，提高生产效率、减少生产浪费、降低 生产成本、提高生产线的应变能力，
生产线没有绝对的平衡，平衡是相对的，标准化流程编写完成后，组织会 议进行讨论通过，之后整理成文件，并安排培训学习，确保每个人都熟悉、其 实有效加在深员工对标准化流程的熟识和执行方面，可充分利用在流程颁布后 出现事故时、照流程执行，员工工作情况会随环境、心情、他人、睡眼等而波 动，或者因员工的旷工、迟到、早退现象导致流程运行陷入困境，这些必须有 预先的处理措施。 •
• 组长应该学习的知识
• 1、学会批判性的思考问题，沟通及合作能力。 • 2、学会有效分配时间，坚持程序化操作原则。 • 3、快速学习新知识，善于创新和应变。 • 4、善于思考总结，养成记录生产过程的习惯。
5、如果生产线平衡，量又达到目标时，但是小组的产量还有 提高的空间。
此时的处理方法是，生产小组长要加大第一道工序的投入量和积极拉动最后工序， 同时强调品质问题，根据节拍时间计算出当天的目标产量，找出员工工序调配安排及产量 最低的工序，找出产量低的原因，及时解决，以提高效率（一般产量低的主要原因有员工 对工序的不熟练）。
调能力。
•
现场组织指挥能力及时解决问题的能力永远跟不上企业发展需求，
生产流程混乱、职责任务不明确，员工流动频繁，操作工艺不规范，生
产进度和质量难以掌控，总是不能按时交货，不仅失去企业诚信，而且
遭受经济损失。
解决方案
企业必须从内部挖掘潜力，通过培训强化教育，逐步提升主管和员 工的实际操作技能，和职业道德素质，爱岗敬业的品格，学会复制培训 教育自己的下属。
在实际中具体还应学会缩短流程周期，提高生产效率、减少生产浪费、降低 生产成本、提高生产线的应变能力，
生产线没有绝对的平衡，平衡是相对的，标准化流程编写完成后，组织会 议进行讨论通过，之后整理成文件，并安排培训学习，确保每个人都熟悉、其 实有效加在深员工对标准化流程的熟识和执行方面，可充分利用在流程颁布后 出现事故时、照流程执行，员工工作情况会随环境、心情、他人、睡眼等而波 动，或者因员工的旷工、迟到、早退现象导致流程运行陷入困境，这些必须有 预先的处理措施。 •
• 组长应该学习的知识
• 1、学会批判性的思考问题，沟通及合作能力。 • 2、学会有效分配时间，坚持程序化操作原则。 • 3、快速学习新知识，善于创新和应变。 • 4、善于思考总结，养成记录生产过程的习惯。
服装厂安全教育培训方案(2篇)
第1篇一、背景随着我国经济的快速发展，服装行业作为劳动密集型产业，在国民经济中占据着重要地位。
然而，由于工作环境复杂，生产设备繁多，服装厂在生产过程中存在着一定的安全隐患。
为了提高员工的安全意识，降低事故发生率，保障员工的生命财产安全，特制定本安全教育培训方案。
二、培训目标1. 提高员工的安全意识，使员工充分认识到安全生产的重要性；2. 使员工掌握基本的安全生产知识和技能，提高自我保护能力；3. 培养员工良好的安全习惯，减少安全事故的发生；4. 提高企业安全管理水平，降低事故发生率。
三、培训对象1. 服装厂全体员工；2. 管理人员及安全管理人员。
四、培训内容1. 安全生产法律法规及政策解读；2. 服装厂安全生产规章制度；3. 常见安全事故案例分析；4. 服装厂安全生产操作规程；5. 个人防护用品的正确使用；6. 应急救援及逃生知识；7. 心理健康及压力管理。
五、培训方式1. 理论授课：邀请安全生产专家进行授课，讲解安全生产法律法规、规章制度及操作规程等；2. 视频教学：播放安全生产教育视频，直观展示安全事故案例及安全操作；3. 实操演练：组织员工进行安全操作演练，提高实际操作能力；4. 互动交流：开展安全生产知识竞赛、安全演讲等活动，增强员工参与度；5. 安全检查：定期开展安全检查，及时发现并消除安全隐患。
六、培训时间及地点1. 培训时间：每月至少组织一次集中培训，每次培训时间不少于2小时；2. 培训地点：厂内会议室或培训室。
七、培训考核1. 考核方式：理论考试、实操考核、安全知识竞赛等；2. 考核内容：安全生产法律法规、规章制度、操作规程、安全事故案例分析等；3. 考核结果：根据考核成绩，对优秀员工给予表彰和奖励，对不合格员工进行再培训。
八、培训效果评估1. 评估方法：通过问卷调查、访谈、现场观察等方式，了解员工对安全教育培训的满意度及培训效果；2. 评估指标：员工安全意识、安全技能、安全习惯、事故发生率等。
服装生产管理课后思考题答案
第三章 成本管理
2 成本分析的基本过程
在服装产品成本分析和计算时，会出现各种费用的名称，对此应全部列出，划分到所属 区域，明确做到：
⑴ 要素成本（成本三要素）； ⑵ 部门成本（各部门成本）； ⑶ 产品成本（不同产品的成本）。 成本分析和计算时，首先以成本三要素对服装产品成本进行分类、统计、计算，接着按 各部门责任区域进行成本计算，部门应按成本的承担责任范围进行分类、统计、计算。上述 两项工作完成后，就能按服装产品种类分别进行计算。这样就能从大致的框算中摆脱出来， 进行正确的计算。
不同废次品的分布。 ⑹ 管理图 又称控制图，判断质量特性是否异常而绘制的中心值及控制界限的管理图表，是观
察质量随时间而变化并进行控制的有效方法。 ⑺ 相关图 将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对数据之间是否有
相关性的管理图表。如在设计成衣化服装时，需要考虑尺寸规格如何组合才能符合多数 用户的需要，其中衣长与袖长等尺寸可用相关图表示数据之间的相互关系
7 零售价、批发价和工厂出厂价的关系
商品的价格到达消费者手中是零售价，中间是批发价，最初阶段是出厂价即工厂成本加 利润。
出厂价格（product price）工厂向商业批发部门出售或调拨商品的价格，即工厂成本加 利润。产品的出厂价格是进入流通领域的第一价格，是制定产品批发和零售价格的基础。出
厂价格有以下几种形式：全国统一价格；分地区统一价格；地方临时价格；浮动价格；协议 价格等。
实施 ISO9000 质量管理体系标准，以提高企业产品质量、满足顾客要求。 实施 ISO14000 环境管理体系标准，以满足人类社会和企业的环保及可持续发展要求。 ISO14000 和 ISO9000 都是国际标准化组织(ISO)颁布的管理系列标准。均属于管理性标 准；按照戴明管理模式 PDCA 循环建立体系；有些要素和程序是可以互相兼容的；可以与 组织的其它管理工作相结合；都是可进行第三方认证的标准；都可由机构认可委员会与人员 注册委员会进行统一的协调管理工作。 ISO14000 和 ISO9000 的承诺对象、管理的内容、审核认证的依据、管理模式不同。 ⑵ SA8000 系列标准 （Social Accountability）社会责任管理体系标准，以提高企业社会责任及劳工标准来满 足员工、客户和社会发展的要求。 SA8000 社会责任认证标准具体内容包括：a 禁用童工（控制最低年龄）；b 强制雇佣； c 健康安全；d 联合的自由和集体谈判权；e 差别待遇（种族、社会地位、国籍、伤残、性 别、生育倾向、会员资格或政治派系等）；f 惩罚措施；g 工作时间；h 报酬（规定的最低 限额）；i 管理体系。 ⑶ OHSAS18000 （Occupational Health and Safety Assessment Series 18000）职业卫生安全管理体系标 准，以此改善员工的安全卫生要求。 ⑷ CSC9000T 即中国纺织企业社会责任管理体系(China Social Compliance 9000 for Textile & Apparel Industry)。CSC9000T 是基于中国相关法律法规和有关国际公约及国际惯例上的、 符合中国国情的纺织服装企业社会责任管理体系。 ⑸ CSM2000 CSM（Compliance & Supply Chain Management），中文译为“供应链系统综合认证”。 CSM2000 的主要功能：a. 质量；b. 环境；c. 健康与安全；d. 社会责任；e. 贸易法规。 CSM2000 的特点：a. 为客户量身定做标准；b. 认证系统的整合和改进；c. 新的法律及 客户和社会需求的柔性化调整；d. 简化工作流程、降低成本；e. 风险管理和风险最小化。
2 成本分析的基本过程
在服装产品成本分析和计算时，会出现各种费用的名称，对此应全部列出，划分到所属 区域，明确做到：
⑴ 要素成本（成本三要素）； ⑵ 部门成本（各部门成本）； ⑶ 产品成本（不同产品的成本）。 成本分析和计算时，首先以成本三要素对服装产品成本进行分类、统计、计算，接着按 各部门责任区域进行成本计算，部门应按成本的承担责任范围进行分类、统计、计算。上述 两项工作完成后，就能按服装产品种类分别进行计算。这样就能从大致的框算中摆脱出来， 进行正确的计算。
不同废次品的分布。 ⑹ 管理图 又称控制图，判断质量特性是否异常而绘制的中心值及控制界限的管理图表，是观
察质量随时间而变化并进行控制的有效方法。 ⑺ 相关图 将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对数据之间是否有
相关性的管理图表。如在设计成衣化服装时，需要考虑尺寸规格如何组合才能符合多数 用户的需要，其中衣长与袖长等尺寸可用相关图表示数据之间的相互关系
7 零售价、批发价和工厂出厂价的关系
商品的价格到达消费者手中是零售价，中间是批发价，最初阶段是出厂价即工厂成本加 利润。
出厂价格（product price）工厂向商业批发部门出售或调拨商品的价格，即工厂成本加 利润。产品的出厂价格是进入流通领域的第一价格，是制定产品批发和零售价格的基础。出
厂价格有以下几种形式：全国统一价格；分地区统一价格；地方临时价格；浮动价格；协议 价格等。
实施 ISO9000 质量管理体系标准，以提高企业产品质量、满足顾客要求。 实施 ISO14000 环境管理体系标准，以满足人类社会和企业的环保及可持续发展要求。 ISO14000 和 ISO9000 都是国际标准化组织(ISO)颁布的管理系列标准。均属于管理性标 准；按照戴明管理模式 PDCA 循环建立体系；有些要素和程序是可以互相兼容的；可以与 组织的其它管理工作相结合；都是可进行第三方认证的标准；都可由机构认可委员会与人员 注册委员会进行统一的协调管理工作。 ISO14000 和 ISO9000 的承诺对象、管理的内容、审核认证的依据、管理模式不同。 ⑵ SA8000 系列标准 （Social Accountability）社会责任管理体系标准，以提高企业社会责任及劳工标准来满 足员工、客户和社会发展的要求。 SA8000 社会责任认证标准具体内容包括：a 禁用童工（控制最低年龄）；b 强制雇佣； c 健康安全；d 联合的自由和集体谈判权；e 差别待遇（种族、社会地位、国籍、伤残、性 别、生育倾向、会员资格或政治派系等）；f 惩罚措施；g 工作时间；h 报酬（规定的最低 限额）；i 管理体系。 ⑶ OHSAS18000 （Occupational Health and Safety Assessment Series 18000）职业卫生安全管理体系标 准，以此改善员工的安全卫生要求。 ⑷ CSC9000T 即中国纺织企业社会责任管理体系(China Social Compliance 9000 for Textile & Apparel Industry)。CSC9000T 是基于中国相关法律法规和有关国际公约及国际惯例上的、 符合中国国情的纺织服装企业社会责任管理体系。 ⑸ CSM2000 CSM（Compliance & Supply Chain Management），中文译为“供应链系统综合认证”。 CSM2000 的主要功能：a. 质量；b. 环境；c. 健康与安全；d. 社会责任；e. 贸易法规。 CSM2000 的特点：a. 为客户量身定做标准；b. 认证系统的整合和改进；c. 新的法律及 客户和社会需求的柔性化调整；d. 简化工作流程、降低成本；e. 风险管理和风险最小化。
服装设计与生产管理手册
服装设计与生产管理手册第1章服装设计基础 (4)1.1 服装设计概述 (4)1.2 设计理念与创意来源 (4)1.2.1 设计理念的构建 (4)1.2.2 创意来源的多样性 (4)1.2.3 设计理念与创意来源的融合 (4)1.3 设计元素的运用 (4)1.3.1 色彩的运用 (4)1.3.2 面料的运用 (4)1.3.3 款式的运用 (4)1.3.4 图案的运用 (4)1.4 设计草图与款式图绘制 (4)1.4.1 设计草图的绘制 (4)1.4.2 款式图的绘制 (4)1.4.3 设计草图与款式图在实际设计中的应用 (4)第2章服装结构与制图 (5)2.1 人体结构与比例 (5)2.2 常见服装款式结构分析 (5)2.3 服装制图技巧 (5)2.4 结构变化与创新 (5)第3章面料选择与搭配 (6)3.1 面料种类及特性 (6)3.1.1 天然纤维面料 (6)3.1.2 合成纤维面料 (6)3.1.3 再生纤维面料 (6)3.1.4 混纺面料 (6)3.2 面料选择原则 (6)3.2.1 符合设计需求 (6)3.2.2 注重质感 (6)3.2.3 考虑成本 (6)3.2.4 环保可持续 (6)3.3 面料搭配技巧 (6)3.3.1 色彩搭配 (7)3.3.2 质感搭配 (7)3.3.3 图案搭配 (7)3.3.4 面料厚薄搭配 (7)3.4 面料样品制作 (7)3.4.1 样品制作流程 (7)3.4.2 样品评估 (7)3.4.3 样品修改与确认 (7)3.4.4 样品存档 (7)第4章服装色彩与图案设计 (7)4.1 色彩理论及其应用 (7)4.1.1 色彩基础理论 (7)4.1.2 色彩的心理效应 (7)4.1.3 色彩搭配原则 (8)4.2 服装色彩搭配 (8)4.2.1 色彩搭配的基本方法 (8)4.2.2 色彩搭配的注意事项 (8)4.3 图案设计方法 (8)4.3.1 图案类型及特点 (8)4.3.2 图案设计原则 (8)4.3.3 图案设计的创新实践 (8)4.4 色彩与图案在服装中的应用 (8)4.4.1 色彩与图案在服装设计中的作用 (8)4.4.2 色彩与图案在服装搭配中的应用 (9)4.4.3 色彩与图案在服装品牌形象中的应用 (9)第5章服装工艺与技术 (9)5.1 缝制工艺基础 (9)5.1.1 缝制工艺的种类及特点 (9)5.1.2 缝制工艺在实际生产中的应用 (9)5.1.3 缝制工艺的质量控制要点 (9)5.2 常用缝制设备与工具 (9)5.2.1 常用缝纫机的分类及功能 (9)5.2.2 缝纫机的主要部件及其作用 (9)5.2.3 常用缝制工具及其使用方法 (9)5.2.4 缝制设备的维护与保养 (9)5.3 特殊工艺技巧 (9)5.3.1 烫画工艺 (9)5.3.2 刺绣工艺 (9)5.3.3 褶皱工艺 (9)5.3.4 贴布工艺 (10)5.4 服装工艺流程设计 (10)5.4.1 工艺流程设计的基本原则 (10)5.4.2 工艺流程设计的步骤 (10)5.4.3 工艺流程图绘制方法 (10)5.4.4 工艺流程的优化与调整 (10)第6章服装生产计划与管理 (10)6.1 生产计划制定 (10)6.1.1 市场趋势分析 (10)6.1.2 销售预测 (10)6.1.3 生产目标确定 (10)6.1.4 企业资源分析 (10)6.1.5 生产计划制定 (10)6.1.6 生产计划优化 (10)6.2.1 生产进度监控 (10)6.2.2 生产进度调整 (10)6.2.3 生产进度优化 (10)6.2.4 生产进度汇报与反馈 (10)6.3 生产成本分析 (11)6.3.1 直接成本分析 (11)6.3.2 间接成本分析 (11)6.3.3 固定成本分析 (11)6.3.4 成本控制策略 (11)6.4 供应链管理 (11)6.4.1 供应链管理原则 (11)6.4.2 供应商选择与评估 (11)6.4.3 采购管理 (11)6.4.4 库存管理 (11)6.4.5 物流管理 (11)6.4.6 供应链协同优化 (11)第7章质量控制与验收 (11)7.1 质量管理体系 (11)7.2 质量控制关键环节 (11)7.3 验收标准与流程 (11)7.4 问题的处理与改进 (12)第8章服装产品推广与营销 (12)8.1 市场调研与定位 (12)8.2 品牌形象策划 (12)8.3 推广策略与渠道 (12)8.4 售后服务与客户关系管理 (12)第9章服装产业趋势与发展 (12)9.1 国际服装市场动态 (12)9.2 国内服装产业现状与趋势 (13)9.3 服装设计与生产技术创新 (13)9.4 可持续时尚发展 (13)第10章服装设计师职业规划与发展 (13)10.1 职业素养与技能要求 (13)10.1.1 职业素养 (13)10.1.2 技能要求 (13)10.2 设计师职业发展路径 (14)10.2.1 初级阶段 (14)10.2.2 中级阶段 (14)10.2.3 高级阶段 (14)10.3 设计师团队建设与管理 (14)10.3.1 团队建设 (14)10.3.2 团队管理 (14)10.4 设计师个人品牌打造与推广 (14)10.4.2 个人品牌推广 (15)第1章服装设计基础1.1 服装设计概述服装设计是一门涉及艺术、技术与市场需求的综合性学科。
服装生产管理浮余率培训课件1
• 5）观测结束后，合计记录的数目，将每一竖排的数值 相加，将所有的浮余项目的值相加算浮余总和，再将 工作时间相加，算出浮余率和工作率。
单位 产品单号
调查时间 目标产量（件）
瓶颈工序及时间
调研员
工作时间（s）
编号
理论产量
时间
作业项目
工作
人/机器
主要工作
附带作业
作业浮余
整备条 整理成
件
品
换线
记录
故障
写。
传统线观测路线
吊挂副流水观测路线
吊挂系统观测路线
• 根据我国目前服装企业生产状态和科研精度要求，拟取 P’=30%，S=0.05，则所需测定次数由上表可知为3849次 ，因此实际观测进行4000次，就能达到精度要求，测试 结果有说服力。实际观测时，浮余率的观测次数可根据不 同的抽样目的由表4可得出
因断线、断针引起的换线换针，缝纫机、真空烫 台、烫衣机的故障
0.6～2.2
1.5～2.6
指示、报告、教育、商量等
2.2～2.5 2.4～3.0
材料、成品、器具的搬运，工作地的移动
1.1～3.2 1.3～4.5
等待面、辅料（如衣片、拉链、纽扣等）
0.2
0.1～0.3
作息时间以外的休息 上厕所、喝水、擦汗等
• 3） 填写观测表的表头事项，站在 被测者后方观测。
• 4）一瞬间观察作业人员时，及时判断在做什么并登记 在观察表内。
• 浮余率采用瞬间观测法，利用概率抽样的原则，根据 “在一定条件下，由某一总体抽样的样本特征与总体 特征相似”这一理论进行作业观测研究，实测时，在 随机选定的时刻，瞬间观测选定的作业员动作，并将 目测的动作内容填在调查表上，然后统计某项动作发 生的次数，从而由观测对象或观测次数判定整件服装 生产状态。
单位 产品单号
调查时间 目标产量（件）
瓶颈工序及时间
调研员
工作时间（s）
编号
理论产量
时间
作业项目
工作
人/机器
主要工作
附带作业
作业浮余
整备条 整理成
件
品
换线
记录
故障
写。
传统线观测路线
吊挂副流水观测路线
吊挂系统观测路线
• 根据我国目前服装企业生产状态和科研精度要求，拟取 P’=30%，S=0.05，则所需测定次数由上表可知为3849次 ，因此实际观测进行4000次，就能达到精度要求，测试 结果有说服力。实际观测时，浮余率的观测次数可根据不 同的抽样目的由表4可得出
因断线、断针引起的换线换针，缝纫机、真空烫 台、烫衣机的故障
0.6～2.2
1.5～2.6
指示、报告、教育、商量等
2.2～2.5 2.4～3.0
材料、成品、器具的搬运，工作地的移动
1.1～3.2 1.3～4.5
等待面、辅料（如衣片、拉链、纽扣等）
0.2
0.1～0.3
作息时间以外的休息 上厕所、喝水、擦汗等
• 3） 填写观测表的表头事项，站在 被测者后方观测。
• 4）一瞬间观察作业人员时，及时判断在做什么并登记 在观察表内。
• 浮余率采用瞬间观测法，利用概率抽样的原则，根据 “在一定条件下，由某一总体抽样的样本特征与总体 特征相似”这一理论进行作业观测研究，实测时，在 随机选定的时刻，瞬间观测选定的作业员动作，并将 目测的动作内容填在调查表上，然后统计某项动作发 生的次数，从而由观测对象或观测次数判定整件服装 生产状态。
服装生产管理.pdf
第一章服装生产管理概述第一节企业管理的概念企业要成长，经济要发展，就必须加强管理。
管理是一门实践性、应用性很强的学科，而并非“从理论到理论”的教学。
管理的定义：就是指在一个组织内，同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
效率（efficiency）是管理的极其重要的组成部分，即是要使资源成本最小化。
然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。
企业是一个有机的整体，从系统论的观点来看，企业管理是一个完整的大系统，它由许多子系统构成。
生产管理与经营管理是这个完整的大系统的子系统。
经营管理是生产管理的先导，经营管理的核心是经营决策。
生产管理是根据经营管理所决定的一定时期内的经营意图，即经营方针、目标、战略计划的要求以及下达的具体生产任务，组织生产活动并保证实现。
从企业管理的系统分层来看，企业的经营决策处于上层，即企业领导层；生产管理则是执行经营意图，处于中层，即管理层。
所以相对于经营决策来说，生产管理在企业管理中处于执行性的问题，需要决策的问题也多半属管理决策。
生产管理是企业经营管理的基础，是企业力量的根本所在。
经营管理――经营计划、产品开发、财务、物资供应、销售等企业管理生产(技术)管理――生产计划、生产组织、调度和控制、质量、成本等手段：效率结果：效果目标管理追求效率和效果第二节服装企业经营管理一、经营管理的概念现代管理学认为，经营是指商品生产者和经营者为了实现企业目标，以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，使企业的生产技术经济活动与企业外部环境销进行预测和决策，以提高经济效益为中心目标，创造性地组织经营活动。
在新形势下，服装企业如何挖掘内部潜力，增强适应市场变化的能力，是服装企业当前急需解决和今后需长期研究的问题。
二、进行产品决策的步骤：1、环境分析①宏观环境：自然环境：气候：如杭州季节过渡短暂，梭织外衣好毛衣外套销路差资源：主要是原料：江南产、杭州丝绸社会环境：历史背景、风土人情、审美：：南方淑女装，北方干练人口环境：人口数量、地理、年龄结构、家庭单位经济环境：消费能力：人口收入如何消费习惯：大城市用于享受的消费较高政治环境：对外贸影响较大，如进出口退税问题14％－17％，丝帕②微观环境：供货人：货源的稳定、及时，价格浮动：等级归类、供货人多样化营销中介：专卖店、商场、银泰、杭大昂贵租金顾客：个人消费结构：如杭州人重消费享受，但收入不高人口结构：老、中、年轻、儿童，找到突破口竞争对手：分析重点在于对手的产品、分销、促销与价格上（优劣）公众：了解周围公众喜好，树立良好的企业形象，可以赢得更多的消费者。
服装生产管理_生产准备(PPT 22页)
2．材料的性能测试 1）伸缩率测试 （1）自然伸缩率
（2）湿热收缩率
ⅰ.干烫收缩率测试：
3）仓储管理 （1）建立区域符号及编号 （2）材料日报表 （3）主辅料结算报表
4．发放 1）填写领料单并审批 2量）核对领料单是否有货 3）核准所领物品的型号和数量
三．库存控制
1．库存控制的目的 1）达到最经济的订购量 2）在最适当的时间订购物料 3）使存货量保持在最佳水平
2．库存控制的基本方法 1）最大库存量的设置 最大库存量的设置受以下三个因素的制约： （1）材料消耗率； （2）材料变质及过时风险； （3）仓储空间的利用。 2）最小库存量的设置 最小库存量的设置受以下两个因素的制约： （1）材料消耗率 （2）交货周期 决定最小储存量的简单方法为： 最小库存量=需要量×交货周期 3）分批订购量的设置 影响分批订购量的因素为： （1）消耗率； （2）最小库存量； （3）交货周期。
四．呆废料的控制
1．呆废料发生的原因
1）呆料形成的原因
（1）少数不良品的存在
（2）时间过长引起物料变质
（3）生产计划错误造成物料种类变更
（4）变更产品设计造成物料种类变更
（5）更改订单导致物料用量削减
（6）机械设备报废造成备用品剩余
2）废料形成的原因
（1）机械设备报废后拆解形成废料者
（2）裁剪后剩余的碎屑、零布等
E=拆出线的实际长度/量取线迹的长度
表 3-1 针织布常用线迹参考耗线量表
汗布
棉毛布
平缝
(M) 2.5~2.7 2.7~3.2
（301） (G) 0.07~0.08 0.08~0.095
双线锁链 (M) 5~5.7
5.7~6.5
（401） (G) 0.15~0.17 0.17~0.19
（2）湿热收缩率
ⅰ.干烫收缩率测试：
3）仓储管理 （1）建立区域符号及编号 （2）材料日报表 （3）主辅料结算报表
4．发放 1）填写领料单并审批 2量）核对领料单是否有货 3）核准所领物品的型号和数量
三．库存控制
1．库存控制的目的 1）达到最经济的订购量 2）在最适当的时间订购物料 3）使存货量保持在最佳水平
2．库存控制的基本方法 1）最大库存量的设置 最大库存量的设置受以下三个因素的制约： （1）材料消耗率； （2）材料变质及过时风险； （3）仓储空间的利用。 2）最小库存量的设置 最小库存量的设置受以下两个因素的制约： （1）材料消耗率 （2）交货周期 决定最小储存量的简单方法为： 最小库存量=需要量×交货周期 3）分批订购量的设置 影响分批订购量的因素为： （1）消耗率； （2）最小库存量； （3）交货周期。
四．呆废料的控制
1．呆废料发生的原因
1）呆料形成的原因
（1）少数不良品的存在
（2）时间过长引起物料变质
（3）生产计划错误造成物料种类变更
（4）变更产品设计造成物料种类变更
（5）更改订单导致物料用量削减
（6）机械设备报废造成备用品剩余
2）废料形成的原因
（1）机械设备报废后拆解形成废料者
（2）裁剪后剩余的碎屑、零布等
E=拆出线的实际长度/量取线迹的长度
表 3-1 针织布常用线迹参考耗线量表
汗布
棉毛布
平缝
(M) 2.5~2.7 2.7~3.2
（301） (G) 0.07~0.08 0.08~0.095
双线锁链 (M) 5~5.7
5.7~6.5
（401） (G) 0.15~0.17 0.17~0.19
服装企业实用生产管理课程-doc100页
引言:-我时常听到在制衣厂工作的管理人员说他们的工厂是以流水形式生产成衣,但当我到厂房探访他们时,十居其九都会令我有点失望,因为不少管理人员吴误以为分科生产便流水作业的模式,亦有不少管理人员认为成衣制造是非常困难以流水形式生产,所以他们的生产线仍保留着六十年代的传统模式。
不错,他们的理论都有正确的一面,分科作业(即分部门)专门化生产单一工序是流水作业的开始或必须的步骤,虽然成衣制造的工序繁复,如能强化管理,加上工业工程的应用技术,相信仍能成功地把传统的生产模式改良为流水式生产线。
管理流水式生产线的技巧,在企业内的企业文化与传统式的生产线截然不同,最前线的管理人员(即组长或车间指导员)需有基本的生产管理及工业工程的知识,但一般书本及训练课程太艰深难明,令一般管理人难以学习到所需的知识,但一些能完全掌握所需理论的员工,一般又缺乏成衣生产的经验,形成这方面的改进非常缓慢。
为方便成衣业的管理人员提升其管理能力,笔者特别搜集了有关的基本理论,以简单化的形式介绍给大家。
目录第一章错误！未定义书签。
1.香港製衣工業-错误！未定义书签。
1.1香港製衣業的發展過程错误！未定义书签。
1.2香港製衣廠的規模和結構错误！未定义书签。
1.3香港製衣業的出口業績错误！未定义书签。
1.4香港製衣業有利因素错误！未定义书签。
1.5香港製衣業限制因素错误！未定义书签。
1.6香港製衣業的前景错误！未定义书签。
1.7世界性製衣業的趨勢错误！未定义书签。
2.成衣生產過程错误！未定义书签。
2.1服裝製造的方法错误！未定义书签。
2.2製衣(成衣)廠的工作错误！未定义书签。
第二章错误！未定义书签。
3.基本生產管概念错误！未定义书签。
3.2生產管理的目的错误！未定义书签。
3.3生產控制(P r o d u c t i o n C o n t r o l)错误！未定义书签。
3.4組織與工作分配错误！未定义书签。
3.5組織結構圖错误！未定义书签。
服装业生产管理培训课程
服装业生产管理培训课程一、课程介绍服装业生产管理是制衣企业核心竞争力的重要组成部分，对提高生产效率、降低成本、优化资源配置等方面具有重要意义。
本课程旨在为从事服装业生产管理工作的人员提供系统性的培训，帮助他们掌握生产管理的基本知识和技能。
二、课程内容1. 生产管理概述•生产管理的定义和概念•生产管理在服装业中的重要性•生产管理的发展历程2. 产能规划与生产计划•产能规划的基本原则•生产计划的制定方法•订单管理与生产排程3. 质量管理•质量管理的基本理念•质量管理体系构建•质量检验与控制4. 库存管理•库存管理的意义•存货分类与ABC分析•JIT管理模式5. 人力资源管理•人力资源规划•岗位设计与招聘•员工培训与绩效考核6. 生产设备与工艺流程•生产设备的选择与维护•工艺流程优化•自动化生产技术应用三、课程目标通过本课程的学习，学员将能够： 1. 理解服装业生产管理的基本理念和原则；2. 掌握生产计划、质量和库存管理等方面的技能；3. 提升人力资源管理能力，加强团队建设；4. 了解生产设备和工艺流程的优化方法。
四、培训方式本课程采用在线学习的方式进行，学员可以通过视频、PPT讲解、案例分析等多种形式获取知识。
培训过程中将注重理论与实践相结合，提高学员的应用能力。
五、课程评估学员需完成课程学习内容，并通过考核评估各模块的学习成果。
评估方式包括在线测试、作业提交、综合案例分析等形式。
结语服装业生产管理是一个复杂的系统工程，需要全面的知识储备和综合能力。
希望通过本课程的学习，学员能够提升自身生产管理水平，为企业的发展做出更大的贡献。
服装行业生产质量控制手册
服装行业生产质量控制手册第1章质量控制概述 (5)1.1 质量控制原则 (5)1.2 质量控制流程 (5)第2章原材料质量控制 (5)2.1 原材料验收标准 (5)2.2 原材料检测方法 (5)2.3 原材料供应商管理 (5)第3章设计与打样质量控制 (5)3.1 设计评审 (5)3.2 样衣制作与评审 (5)3.3 设计变更管理 (5)第4章生产过程质量控制 (5)4.1 生产工艺制定 (5)4.2 生产线布局与优化 (5)4.3 在制品质量控制 (5)第5章裁剪质量控制 (5)5.1 裁剪工艺控制 (5)5.2 面料排版与裁剪 (6)5.3 裁剪质量检验 (6)第6章缝制质量控制 (6)6.1 缝制工艺标准 (6)6.2 缝制设备管理 (6)6.3 缝制过程质量控制 (6)6.4 成品缝制质量检验 (6)第7章烫画与后整理质量控制 (6)7.1 烫画工艺控制 (6)7.2 后整理工艺控制 (6)7.3 烫画与后整理质量检验 (6)第8章检验与测试 (6)8.1 成品检验标准 (6)8.2 成品测试方法 (6)8.3 不合格品处理 (6)第9章仓储与物流质量控制 (6)9.1 仓储管理 (6)9.2 物流运输控制 (6)9.3 成品防护与包装 (6)第10章质量改进与持续改进 (6)10.1 质量问题分析与改进 (6)10.2 持续改进策略 (6)10.3 质量改进成果分享 (6)第11章员工培训与技能提升 (6)11.2 培训课程与实施 (6)11.3 员工技能评估与提升 (6)第12章质量管理体系与认证 (6)12.1 质量管理体系构建 (6)12.2 质量管理体系运行 (7)12.3 质量管理体系认证与持续改进 (7)第1章质量控制概述 (7)1.1 质量控制原则 (7)1.2 质量控制流程 (7)第2章原材料质量控制 (8)2.1 原材料验收标准 (8)2.2 原材料检测方法 (8)2.3 原材料供应商管理 (9)第3章设计与打样质量控制 (9)3.1 设计评审 (9)3.2 样衣制作与评审 (9)3.3 设计变更管理 (10)第4章生产过程质量控制 (10)4.1 生产工艺制定 (10)4.1.1 工艺流程设计 (10)4.1.2 工艺参数确定 (11)4.1.3 工艺文件编写 (11)4.2 生产线布局与优化 (11)4.2.1 生产线布局设计 (11)4.2.2 生产线设备选型 (11)4.2.3 生产线优化 (11)4.3 在制品质量控制 (11)4.3.1 在制品检验 (11)4.3.2 在制品质量控制措施 (11)4.3.3 在制品质量记录 (11)第5章裁剪质量控制 (12)5.1 裁剪工艺控制 (12)5.1.1 裁剪设备选择与维护 (12)5.1.2 裁剪参数设置 (12)5.1.3 裁剪样板管理 (12)5.2 面料排版与裁剪 (12)5.2.1 面料排版 (12)5.2.2 裁剪顺序安排 (12)5.2.3 面料铺放与固定 (12)5.3 裁剪质量检验 (12)5.3.1 裁剪尺寸检验 (12)5.3.2 裁剪边缘质量检验 (12)5.3.3 裁剪对位准确性检验 (12)第6章缝制质量控制 (13)6.1 缝制工艺标准 (13)6.1.1 缝制线的选择 (13)6.1.2 缝制针的选择 (13)6.1.3 缝型与缝迹 (13)6.1.4 缝制工艺流程 (13)6.1.5 缝制工艺参数 (13)6.2 缝制设备管理 (13)6.2.1 设备选型与配置 (13)6.2.2 设备维护与保养 (13)6.2.3 设备调试与校准 (13)6.2.4 设备操作培训 (13)6.3 缝制过程质量控制 (13)6.3.1 工艺文件管理 (14)6.3.2 在线质量检测 (14)6.3.3 质量改进措施 (14)6.3.4 人员培训与管理 (14)6.4 成品缝制质量检验 (14)6.4.1 检验标准 (14)6.4.2 检验方法 (14)6.4.3 检验流程 (14)6.4.4 检验记录与反馈 (14)第7章烫画与后整理质量控制 (14)7.1 烫画工艺控制 (14)7.1.1 烫画设备准备 (14)7.1.2 烫画温度控制 (14)7.1.3 烫画时间控制 (15)7.1.4 烫画压力控制 (15)7.2 后整理工艺控制 (15)7.2.1 后整理材料选择 (15)7.2.2 后整理工艺参数设置 (15)7.2.3 后整理操作规范 (15)7.3 烫画与后整理质量检验 (15)7.3.1 烫画质量检验 (15)7.3.2 后整理质量检验 (15)7.3.3 成品质量检验 (15)第8章检验与测试 (15)8.1 成品检验标准 (15)8.1.1 检验项目及质量基准 (16)8.1.2 检验方法 (16)8.1.3 检验规范制定 (16)8.1.4 国家标准和行业标准 (16)8.2 成品测试方法 (16)8.2.2 首件测试 (16)8.2.3 成品出货检验 (16)8.3 不合格品处理 (16)8.3.1 隔离 (17)8.3.2 判定批量不合格 (17)8.3.3 不合格处理单 (17)8.3.4 修复与重新测试 (17)第9章仓储与物流质量控制 (17)9.1 仓储管理 (17)9.1.1 仓库规划与设计 (17)9.1.2 入库管理 (17)9.1.3 库存管理 (17)9.1.4 出库管理 (18)9.2 物流运输控制 (18)9.2.1 运输方式选择 (18)9.2.2 货物装载与固定 (18)9.2.3 货物在途跟踪 (18)9.2.4 异常处理 (18)9.3 成品防护与包装 (18)9.3.1 成品防护 (18)9.3.2 包装设计 (18)9.3.3 包装材料选择 (18)9.3.4 包装质量检验 (19)第10章质量改进与持续改进 (19)10.1 质量问题分析与改进 (19)10.1.1 质量问题识别 (19)10.1.2 质量问题分析 (19)10.1.3 质量改进措施 (19)10.2 持续改进策略 (19)10.2.1 建立持续改进文化 (19)10.2.2 制定持续改进计划 (19)10.2.3 建立持续改进机制 (19)10.2.4 推广成功经验 (20)10.3 质量改进成果分享 (20)10.3.1 内部培训 (20)10.3.2 改进案例库 (20)10.3.3 内部交流会议 (20)10.3.4 对外宣传 (20)第11章员工培训与技能提升 (20)11.1 培训体系建设 (20)11.1.1 培训体系规划 (20)11.1.2 培训资源整合 (20)11.1.3 培训制度与政策 (21)11.2.1 培训需求分析 (21)11.2.2 培训课程设计 (21)11.2.3 培训方式与方法 (21)11.2.4 培训评估与反馈 (21)11.3 员工技能评估与提升 (21)11.3.1 技能评估体系 (21)11.3.2 个人发展计划 (21)11.3.3 在职学习与提升 (21)11.3.4 激励机制 (22)第12章质量管理体系与认证 (22)12.1 质量管理体系构建 (22)12.2 质量管理体系运行 (22)12.3 质量管理体系认证与持续改进 (23)以下是服装行业生产质量控制手册的目录结构：第1章质量控制概述1.1 质量控制原则1.2 质量控制流程第2章原材料质量控制2.1 原材料验收标准2.2 原材料检测方法2.3 原材料供应商管理第3章设计与打样质量控制3.1 设计评审3.2 样衣制作与评审3.3 设计变更管理第4章生产过程质量控制4.1 生产工艺制定4.2 生产线布局与优化4.3 在制品质量控制第5章裁剪质量控制5.1 裁剪工艺控制5.2 面料排版与裁剪5.3 裁剪质量检验第6章缝制质量控制6.1 缝制工艺标准6.2 缝制设备管理6.3 缝制过程质量控制6.4 成品缝制质量检验第7章烫画与后整理质量控制7.1 烫画工艺控制7.2 后整理工艺控制7.3 烫画与后整理质量检验第8章检验与测试8.1 成品检验标准8.2 成品测试方法8.3 不合格品处理第9章仓储与物流质量控制9.1 仓储管理9.2 物流运输控制9.3 成品防护与包装第10章质量改进与持续改进10.1 质量问题分析与改进10.2 持续改进策略10.3 质量改进成果分享第11章员工培训与技能提升11.1 培训体系建设11.2 培训课程与实施11.3 员工技能评估与提升第12章质量管理体系与认证12.1 质量管理体系构建12.2 质量管理体系运行12.3 质量管理体系认证与持续改进第1章质量控制概述1.1 质量控制原则质量控制是保证产品或服务达到既定标准和要求的过程。
服装生产管理
服装生产管理——TO 服装班的各位同学，包括学弟学妹。
1）名词解释：1.成衣化：工业化标准生产方式2.半成衣化：以工业化标准生产为基础，由客户对某些部位提出特殊要求，结合工业化生产的方法，投入工厂生产线进行生产。
3.定做：以个人体型为准，量体裁衣但见制作。
4.成衣化率：是表示一个国家或地区服装工业化生产水平和服装消费结构的标准之一。
5.生产管理：也称生产技术管理，是有关生产活动方面一切管理工作的总称，它是由质量、成本、生产计划、生产组织、生产调度与控制等管理系统组成。
6.物料消耗定额：是指在一定的生产、技术、组织、管理等条件下，为制定单位服装产品或完成某项生产任务所规定的允许消耗的物料数量标准。
7.排料：是依照裁剪方案、规格精密编排服装裁片纸样，以最小的面积或最短的长度将所有纸样画在排料纸上或面料上。
8.产品生产时间的构成：服装产品或零部件在整个生产过程或在某个生产阶段、生产环节，从投入到产出所需要的全部时间称为产品的生产时间。
9.流水线生产节拍：流水生产线上的产品在各个工序间每移动一次所需的间隔时间。
10.生产能力：是指服装各个生产环节，包括制作排料图、裁剪、缝制、整烫，包装等各个生产环节的能力、各固定资产在保持生产要求的一定比例关系的条件下，综合平衡后的结果，不是孤立的以一个生产环节来确定企业的生产能力。
11.服装生产计划指标：服装生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和产期。
12.产量指标：生产计划的产量指标是指企业在计划期内出产的合格产品的数量。
13.订货型生产的日程计划：由大、中、小三种日程计划构成。
我只是在别人的故事里捕捉自己的心情。
—落14.编制大日程计划：大日程计划一般是为了保证如期交货，这种计划只能粗略分工，不可能十分精细。
15.编制中日程计划：是针对月计划进行的修正及调整。
16.编制小日程计划：是具体的作业实施计划。
17.工时计划：依据产量、标准作业时间和日程计划编制。
18.生产周期：在制定服装加工日程计划时，需要确定各项工作的合理日程标准，即以作业开始到完工所需的标准天数，此标准天数称为标准生产周期，生产周期一般以天数为单位。
(服装生产管理)服装企业实用生产管理课程
引言:-我時常聽到在製衣廠工作的管理人員說他們的工廠是以流水形式生產成衣,但當我到廠房探訪他們時,十居其九都會令我有點失望,因為不少管理人員吳誤以為分科生產便流水作業的模式,亦有不少管理人員認為成衣製造是非常困難以流水形式生產,所以他們的生產線仍保留著六十年代的傳統模式。
不錯,他們的理論都有正確的一面,分科作業(即分部門)專門化生產單一工序是流水作業的開始或必須的步驟,雖然成衣製造的工序繁複,如能強化管理,加上工業工程的應用技術,相信仍能成功地把傳統的生產模式改良為流水式生產線。
管理流水式生產線的技巧,在企業內的企業文化與傳統式的生產線截然不同,最前線的管理人員(即組長或車間指導員)需有基本的生產管理及工業工程的知識,但一般書本及訓練課程太艱深難明,令一般管理人難以學習到所需的知識,但一些能完全掌握所需理論的員工,一般又缺乏成衣生產的經驗,形成這方面的改進非常緩慢。
為方便成衣業的管理人員提昇其管理能力,筆者特別搜集了有關的基本理論,以簡單化的形式介紹給大家。
目錄第一章 (5)1.香港製衣工業- (6)1.1香港製衣業的發展過程 (6)1.2香港製衣廠的規模和結構 (7)1.3香港製衣業的出口業績 (7)1.4香港製衣業有利因素 (8)1.5香港製衣業限制因素 (8)1.6香港製衣業的前景 (9)1.7世界性製衣業的趨勢 (11)2.成衣生產過程 (15)2.1服裝製造的方法 (15)2.2製衣(成衣)廠的工作 (18)第二章 (25)3.基本生產管概念 (26)3.2生產管理的目的 (26)3.3生產控制(P R O D U C T I O N C O N T R O L) (27)3.4組織與工作分配 (28)3.5組織結構圖 (30)3.6組織架構欠佳的表徵 (30)4.生產前策劃-工序分析 (32)4.1工序分析的目的及用途 (33)4.2工序工程 (33)4.3工序圖 (34)4.6處理標準工序資料法:- (35)5.生產期間管理-生產線負荷與平衡 (36)5.1生產線平衡的問題 (36)5.2平衡生產線問題的特性 (36)5.3平衡生產線的條件 (36)5.4平衡生產線的方法 (37)5.5生產線負荷 (37)5.6人力分配 (38)5.7生產線平衡 (39)5.8進度控制 (40)5.9生產數據 (41)6.廠房佈置 (44)6.1佈置定義 (44)6.2廠房佈置的目的 (44)6.3廠房佈置之適當時間 (45)6.4設計準則 (45)7.生產系統 (47)7.1設計車縫生產線的要求如下:- (48)7.2對設計車縫生產系統的主要影響要素 (48)7.4生產系統比較 (56)8.控制表格 (58)8.1生產計劃表格 (59)8.2生產管制表格 (60)8.4效率分析表格 (61)8.5其他表格 (62)第三章 (63)1.10品管圈 (64)3.品管七工具 (65)3.1思維衡擊法B R A I N S T O R M I N G (66)3.2魚骨圖(因果分析圖)C A U S E A N D E F F E C T D I A G R A M. 66 3.3.柏氏圖分析(巴箂多分析圖)P A R E T O C H A R T S (67)3.4.分佈圖S C A T T E R D I A G R A M S (68)3.6.直方圖H I S T O G R A M (69)3.7.覆查表C H E C K S H E E T O R C H E C K L I S T (70)第四章 (71)1.管理者的任務 (72)1.1何謂管理者﹖ (72)1.2管理者在公司架構的位置 (72)2.管理者之職責範圍 (73)2.1計劃及編排工作 (73)2.2工作及權力分配 (73)2.3監督組內工作 (73)2.4採取跟催行動 (74)2.5管制品質 (74)2.6解決問題 (74)2.7聯絡上司與下屬 (74)2.8協助減低成本 (74)2.9處理工作上人事方面的問題 (75)2.10訓練屬下人員 (75)3.管理者應具備的條件 (75)3.1要決定需要做甚麼 (75)3.2組織人手執行工作 (76)3.3組長(指導員)每日例行工作清單 (77)4.控制生產 (78)4.1生產效率 (79)4.3轉款 (81)4.4技能分析及開發 (82)5.員工培訓 (83)5.1有效率培訓的基本步驟 (83)5.2車縫員培訓的基本原則 (85)5.3車縫員的訓練方法 (85)5.4培訓車縫員所需的時間 (86)5.5管理者在培訓所擔當的角色 (87)6.維持紀律 (87)6.1如何維持紀律﹖ (87)6.2採取紀律行動 (87)6.3常見的紀律問題 (88)7.溝通技巧 (89)7.1何為溝通﹖ (89)7.2機構內的溝通 (89)7.3溝通對管理者的重要性 (89)7.4怎樣成為一個有效的溝通者﹖ (90)8.人際關係 (91)8.1馬思勞(A.M A S L O W)的理論 (92)8.2管理者如何把需求等級理論套用在鼓勵下屬﹖ (93)8.3如何能與下屬維持良好關係﹖ (95)9.鼓勵及誘導員工 (96)9.1引發動機的理論 (96)9.2鼓勵員工去工作的方法 (97)9.3如何改善員工的態度及提高工作情緒﹖ (98)第一章導論1 .香港製衣工業2 .成衣生產過程1.香港製衣工業-1.1香港製衣業的發展過程一九五零年,香港只有41間製衣廠,僱用1,944名工人,約佔本港工廠總數2.8%及佔本港製造業僱員總數2.4%。
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例：下面是底垫分析图，我们来排布
单元1
底垫
划印
左扶 手
划印
滚边
单元4
组装工序
单元2
跨带
点印 滚边
单元3
右扶 手
划印
滚边
)
第一 ：将分析图上划印工序提出先行排布(划印工序总工时除以平均工时，计算出 所需人数)如：平均工时：45“ 上限：51” 下限：39“
底垫面划印 20“ 左扶手划印 30“ 跨带点印 18“ 右扶手点印 10“ 合计：92” 92 ÷45 ＝2.04(人) 在排布时我们可排为46秒一人 则为：92 “÷2人＝46秒 每人工时为46”
五.培训效果考评
(一)考评内容
根据ZAPP分析图制作一份排布图,全组作业人数7080人.
(二) 结合培训内容对其进行考评
1. 要求大小组长能按现提供的分析(树叉)图编制出排布图一 份。并计算出编制效率(平衡率)。上限、下限、平均加工时间、总
工时、瓶颈工时、瓶颈总工时、指出关建工序所在等。 2. 排布型号：ZAPP底垫、篷头、手提包 3. 排布要求： 底垫平衡率为86% ---------------------35分
下限=2×46-54=38“
那么在排布时注意最高工时不能超出53“
最低不能低于38“，也就是说在排布时必需在38”至53“之间排布。
改善后：
47” 47” 48” 40” 48”
51” 50” 47” 40” 49”
以上瓶颈工时为：51“ 瓶颈总工时为：51“×10人=510” 平衡率(编制效率)：
总工时 ＝产品各工序纯粹加工时间总和 平均工时＝ 总工时÷人数 瓶颈工时＝作业时间最长的工序时间 瓶颈工序= 作业时间最长的工序 平衡率==平均工时÷瓶颈工时 上限==平均工时／0.85 下限==2×平均工时－上限
3、案例练习1
现有10人一条流水线，工时分配如下:
26” 68” 48” 28” 20”
5.案例示范
排布案例：
四. 异常情况处理
物料不全---------首先在下一型号生产前一天核对所有物 料，如有 不全，及时上报本科缺件跟踪员或科 长，并及时跟进如到生产时还 不到 位 。不能盲目生产，要确定物料到位后生产。
设备故障--------要立即挂红牌标识，并将备用设备拉上去 作业。将 故障设 备拉到一边维修。
服装生产管理培训教材 (1)
2020/8/14
培训简介
一、培训时间：08年10月~12月 总计6个课时(每 课时1.5小时,每月2课时)
二 、地点：四楼会议室 三、培训对象：生产工程科工艺技术人员/新上任
班组长 四、培训方式：授课\练习 五、培训目的：使所有工艺人员及新任班组长能独
立 完成产品排布的编制，如 提高本线的平衡率 、如何合理排布、 降低瓶颈、降低作业浮余、提高 效率。提高全 员技能
二.流水线的排布方式
1.工时测定
缝
缝纫机开动
缝纫机停止
定期动作
拿
放
着手于第二件裁片
假如要素作业因时间太短而无法观测 时则做一个作业（1循环）予以观测
1循环作业时间仍较短的，则以一批 来观测
前后动作和主动作难以区分的工作时 ，可不受单元工作所限制，将可以明 确区分之处作为检查点
测定练习
2.平衡率、上下限、瓶颈工时、平均工时等计算方式
人员流失-------首先可考虑从机动线调人代班。或将其工序合理拆分 给其它工序所需时间较短的工位。分工序时不得倒流。
设备不全------如有特殊工序设备不够用时，可将需要用此设备的工 序 分配给较熟练的工位，或速度较 快的工位作业，或提前作业、 加班作业。
品质不良------立即排查原因，并对其进行整改、纠正。对产生不良 品的工位进行工作教导，并制定相应的预防措施。
平均工时46“÷瓶颈工时51”=90.1%
4.排布步骤及其本要点 (1)、计算出产品的总 工时。 (2)、结合本线的人数计算出产品的平均工时(总工时 除以人数) (3)、计算出上限、下限。 (4)、然后进行工序排布-----按每道工序所需时间进行 排布，每人工序必须在上下限内。
(5)、排好后计算平衡率。
26” 75” 80” 40” 49”
总工时：26“+68”+48“+28”+20“+26”+75“+80”+40“+49=460“
如现有10人一条流水线.
平均工时=460“ ÷10=46“瓶颈 Nhomakorabea时：80“
平衡率=46÷80=57.5%
下面我们大家来排布：
一、首先在排布前我们要计算出上限、下限
上限=46 ÷0.85=54“
第二、在排布时注意尽量将每一树叉部分单独排在一起，如有特殊设备的
可将其它单元内工序放在一起排布。如扶手滚边24“ 跨带滚边 20” 排布时为了平衡或避免一人多机排布，可将此工序排给一 人操作。24＋20＝44“，特殊工 序中可排一些手工工序在一起。 第三、在排布过程中，要注意尽量避免循环作业、严谨工序倒流。 零部件组装工序上下道工序脱节(排布时上下道工序尽量连接在一起) 第四、 排布时工序时如工序间在排布时时间超出上下限时，可考虑将此工序拆分 重组与另一道工序合并 重排。 第五、排布结束 应计算出平衡率(编制效率)编制效率应在85%以上为合格。 低于85%时我们要考虑重新组合排布。对分析图及人数及瓶颈工序进 行再次 研究。将每道工序进行研究，求其简化、删除、合并、重组、等利用IE手法进行再 次排布。
篷头、手提包平衡率为90% --------35分 工序合理化 (无倒流、循环作业、零件工序间脱 节--------------------------------------------30分
培训内容
一、分析(树叉)图的认识理解 二、 流水线的排布
1. 工时测定 2. 平衡率、上下限、瓶颈工时等计算方式 3. 案例练习 4. 排布方式基本要点 5. 排布案例讲解 三、流水线异常情况的处理 四、培训效果考评
一、分析(树叉)图的认识理解
单元3
底垫
单元1
左扶 手
跨带
单元4
组装工序
单元2
右扶 手
26” 75” 80” 40” 49”
1.总工时= 2.瓶颈工时= 3.平均加工时间= 4.平衡率= 5.上限= 6.下限= 7. 重新平衡,并计算改善后的平衡率(抽查讲解)
------排布时前后左右四个工位可互换重组分配,不考虑设备\人员技 能因素.
改善前:
26” 68” 48” 28” 20”