新产品开发流程管理-以市场为驱动PPT课件

新产品开发管理一、研发管理概述（一）研发管理的定义研发管理就是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的一系列协调活动。

研发管理是一个较为宽泛的管理范畴，可以从狭义和广义两个方面来进行理解。

狭义的定义是指对研发或技术部门及其工作进行管理，重点是产品开发及测试过程；广义的定义涵盖产品战略与规划、市场分析与产品规划、产品及研发组织结构设计、研发项目管理、研发质量管理、研发团队管理、研发绩效管理、研发人力资源管理、平台开发与技术预研等领域。

（二）研发管理的内容1.团队建设研发是一项创造性的工作，卓有成效的研发需要优秀的研发团队来完成。

可以说，有什么样的研发团队，就有什么样的研发成果。

卓越的研发团队由团队中的个人、团队机制和团队文化三个因素决定。

2.流程设计研发优势的唯一可持续源泉就是卓越的研发管理流程。

以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。

而优越的研发流程则始终能够发现最佳的机遇，推出有竞争力的产品和服务，并以最快的速度把这些研发成果投入市场。

研发流程改进也是个持续的过程，需要不断的持续改进研发流程。

研发流程管控保证了研发流程设计与改进的持续性、规范化、程序化。

3.成本管理随着微利时代的来临，企业要从各个方面节约成本，当然研发成本也在控制范围。

研发成本控制并非指压缩研发规模或者减少研发投资，而是指减少研发中不必要的开支，用较少的投入获取较大的研发成果。

研发成本管理要和研发成果的收益结合起来。

产品在其生命周期的不同阶段，所能获取的利益不同，研发要在产品的不同生命周期有不同的投入。

例如，在新产品开发的时候，研发投入较大，但是研发收益几乎没有，一旦新产品开发出来，受到市场的欢迎，则要加大研发投入，改进产品性能。

产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进研发投入要收缩，直至完全取消。

1、企业一定要做能掌握自己命运的事情：研发、营销（微笑曲线的两端）2、市场驱动研发，决定我们做正确的事情3、阶段关口流程，决定我们把事情做正确企业要的是什么？企业要不断追求优秀的产品，同时更要寻求一种能持续产生优秀产品的机制！做正确的项目，并把项目做正确！阶段关口流程：成功和快速地把新产品从构思推向产品发布。

在新产品的战争中，胜利的字典里有三个新的元素：先进的科学技术：科技造就了优秀的产品，谁有投资于科技的先见之明，谁就会获取利益卓越的智力资本：市场信息、智力竞争，最有效的配置资源和武器快速的交付能力：以闪电战的方式把握市场机会或者令敌人就此缴械21世纪的产品创新之战将是全球公司遭遇的前所未有的最重要、最关键的战争。

赢得这场战争意味着一切：使公司成功、发展繁荣甚至得以生存的关键。

输掉这场战争或者被动应战，则会给公司带来厄运，商业发展的历史充斥着诸如此类的例子，很多公司仅因为未能创新、未能使产品组合顺应时代潮流并具有竞争力，而被更具有创新精神的竞争对手淘汰。

开发新产品的目的只有一个：建立稳固、盈利、成功的新产品线新产品开发是现代公司最具风险、最重要的活动之一。

根据统计显示，新产品收入平均占公司收入的33%，即1/3的公司收入来自5年前没有销售过的产品。

在一些富有活力的行业，比如互联网，这个数字是100%。

这个数字表明：不创新即消亡！（新产品的定义：进入市场5年以内的产品，包括老产品的扩展和重大改进）葛莱素史克（GSK），凭借治疗溃疡的药物，由一家中型制药作坊攀升到世界制药业第二的位置。

四个创新驱动因素：技术优势不断变化的客户需求产品的生命周期在缩短不断提高的国际竞争力在下一个10年或20年，以上4个创新驱动因素不会从市场上消失，科技发展会一直存在，市场需求也会不断变化，世界贸易和市场全球化不断向前发展，竞争会将产品周期缩至更短。

产品创新将对公司繁荣发展起到比以往更至关重要的作用。

大部分的新产品未能进入市场，即使产品在推向市场后，其失败率也为25%-45%保留新产品开发数据：1、推向市场后的新产品的成功与失败的比率；2、递减比率：项目在开发过程中每一阶段的百分比；3、成功、失败、被撤销项目的资源分配比率新产品开发失败的主要原因：1、市场分析不充分24%对市场的真正需求缺乏彻底的了解，对于竞争对手的进攻未在初期警觉，是新产品见光就死的原因2、产品设计的问题和缺陷16%很多情况下，在产品进入商业化阶段之前，技术研究、设计、工艺工程技术很难在较早时期达到完善，技术问题还来自于对客户需求的认识缺乏3、缺乏有效的市场营销活动14%应在市场、销售、促销方面给予新产品足够的资源支持，在一个项目还没有进入开发阶段之前，就应该制定市场推广计划并在计划书中说明需要配备的相应资源4、其他原因13%5、成本超出预期10%6、缺乏竞争优势或反应能力弱9%7、引进的时机不适当、错误的时间表8%8、技术或生产问题6%处方：1、更多和更高质量的市场信息、研究和分析倾听客户声音、寻求客户意见、获取正确的市场信息，是产品开发前必需的准备2、产品定位、开发前测试、市场测试、对新品项目的评价，以及更好的计划并实时销售和促销活动3、其他建议：·确信公司资深人士知道新产品项目的进展，并限制他们在新项目上的不适当、不必要的个人介入·给予新品足够的销售力量和促销资源·避免新品过于偏离公司的技术和市场领域，利用现有销售人员以不同的销售方式或向不同的客户群推广新品·不要使竞争行为打折扣，如推出类似产品、价格战或在现有力度上加大促销力度·培养客户使用和认识新品价值是一个长期而艰难的过程·正确定位价格、功能、质量，不要超过或低于客户的期望·开发过程中，当初期的产品规格有重大改变时，应不断检查成本、边际利润、收入和盈利能力情况新品开发流程问题总结：在整个新品开发过程中，最缺乏的一项是详细的市场调查，其中，22%的失败项目根本没有详细的市场调查，而且完全忽略了事后补救的调查。

以市场为驱动的新产品开发流程初探市场需求是企业产品开发的基础，只有满足市场需要，企业的产品才能得到市场的认可，从而取得成功。

因此，以市场为驱动的新产品开发流程具有重要的意义。

本文将对这一流程进行初步探讨。

市场调研是新产品开发的第一步。

企业需要了解市场上的需求和竞争状况，寻找机会和空白点。

这可以通过市场调研、竞争分析、消费者反馈等方式进行。

市场调研可以通过问卷调查、访谈、观察等方法进行，以获取有效的市场信息，并确定目标市场和目标用户。

市场分析是新产品开发的第二步。

企业需要对市场的规模、增长率、竞争态势等进行分析，了解市场趋势和机会。

在市场分析的基础上，企业还需要分析目标用户的需求和偏好，确定产品定位和目标市场细分。

创意生成是新产品开发的第三步。

企业需要通过创意的方式，开发出具有市场竞争力和差异化的产品概念。

创意可以通过头脑风暴、设计思维等创新方法进行。

创意生成需要结合市场需求和技术可行性，确保产品可以满足用户的期望并具有商业可行性。

概念测试是新产品开发的第四步。

企业需要将创意转化为产品概念，并通过概念测试来评估市场的接受程度。

概念测试可以通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式进行，以获取用户对产品概念的反馈和意见。

概念测试可以帮助企业发现产品概念的问题和改进方向，从而减少开发风险。

产品开发是新产品开发的第五步。

在经过概念测试后，企业需要进行产品的详细设计和开发。

产品开发需要综合考虑技术、成本和市场等因素，确保产品具有良好的品质和性能。

同时，企业还需要与供应商、生产部门等合作，确保产品能够按时、按量生产。

市场推广是新产品开发的最后一步。

产品开发完成后，企业需要进行市场推广，向目标市场和用户传递产品的价值和优势。

市场推广可以通过广告、促销、公关等方式进行，以提高产品的知名度和销售量。

市场推广还需要与分销商、渠道合作伙伴等进行良好的合作，以达到最佳营销效果。

总结起来，以市场为驱动的新产品开发流程包括市场调研、市场分析、创意生成、概念测试、产品开发和市场推广等步骤。

市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理主讲：董奎（十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师）课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。

授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏。

【课程背景】科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；9、……课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

【课程价值】1、分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6、分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化【培训内容】一、案例分析二、产品开发管理概述1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）2、研发管理体系框架和思想3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）4、什么是产品（产品与样品的区别）5、什么是产品开发6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）7、流程管理与项目管理的关系与不同8、新产品开发流程与研发项目管理的关系9、新产品开发成功与失败因素分析10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式a)职能型组织b)项目型组织c)矩阵式组织3、成功的产品开发团队具备的典型特征4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析a)一个人两个主管听谁的b)怎么考核c)项目经理调不动其他部门资源d)是否要给项目经理考核权重6、各种研发的组织结构适用的阶段7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型10、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）1、企业在业务决策管理中存在的典型问题a)“会哭的孩子有奶吃”b)一个人做多个项目资源冲突c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先d)开始了很多项目却总是不能上市e)立项评审会上为何总是问题不断2、产品开发中业务决策的意义3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5、业务决策团队的角色构成与职责定义6、产品开发中决策评审点的设置7、各业务决策点的评审要素8、产品开发中业务决策支撑9、实例讲解：业务计划实例讲解10、实例讲解：项目任务书实例讲解11、项目管理办公室（PMO）12、如何建立高效的业务决策机制13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作14、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程1、什么产品开发流程需要结构化2、结构化的产品开发流程所具备的特征3、产品开发流程如何结构化a）结构化流程的层次划分b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a)结构化的时机b)结构化的程度c)结构化容易陷入两个极端d)结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系?项目管理活动在产品开发流程中的映射6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享7、演练与问题讨论六、研发项目计划制定1、进度与资源计划a)质量管理计划b)风险管理计划2、进度与资源计划a)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？b)研发项目计划的作用c)研发项目计划制定的流程d)项目计划制定的原则e)项目计划制定的要素f)研发项目计划的分级分层管理体系g)研发项目计划的制定的五个步骤h)WBS介绍（作用、示例）i)WBS分解的衡量标准j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系k)五种常见的估计方法l)规模、工作量、工期估计m)PERT图的绘制n)如何加快项目开发进度关键路径法快速跟踪法o)演练与问题讨论3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板七、研发项目计划控制1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法2、项目的分层实施与分层监控3、监控计划a）控点设置原则b）监控计划总揽图c）监控计划一览表a)项目报告种类b)项目报告机制5、研发项目控制手段：项目例会a)项目例会种类b)例会议程和内容6、研发项目控制手段：计划变更控制a)变更控制流程b)计划滚动刷新7、研发项目控制手段：状态转移8、研发项目控制手段：业务决策评审9、研发项目控制手段：研发合同书管理10、研发项目控制手段：项目审计11、研发项目控制手段：项目风险管理12、研发项目控制手段：项目度量管理a)产品级度量b)项目级度量13、研发项目控制手段：技术评审14、研发项目控制手段：需求跟踪15、研发项目控制手段：成本控制a)成本模型b)主要成本构成分析c)目标成本16、研发项目控制手段：QA状态报告17、研发项目控制手段：过程裁减a)裁减的原则b)裁减的责任主体c)裁减时机18、研发项目控制手段：项目测试a)项目测评指标定义b)计划测评c)计划完成率的计算20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨3、变革失败的八大原因分析4、成功实施变革的关键要素5、企业如何实施变革管理6、如何处理变革管理中人的问题7、成功实施管理变革的案例分享【讲师介绍】董奎研发管理咨询资深顾问INCOSE（国际系统工程师联合会）会员■专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。