中小企业ＥＲＰ实施成败的关键因素探讨 张军芳 １．衡水学院数学与计算机学院衡水０５３０００ 【摘要】ＥＲＰ系统的实施是企业管理变革的一项系统工程，因企业实 ￣＆ＥｇＰ过程中不可控因素比较多，所以实施ＥＲＰ并获得成功的企业很少，本文 分析了我国中小企＿￣ｌｃＥｇＰ实施失败的原因，同时探讨了我国中小企业ＥＲＰ实施 成功的关键因素。 【关键词ｌ ＥＲＰ系统；实施；关键因素 在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位，中小企业数 占全部企业数的９９％，中小企业工业总产值和实现税收分别占全国的 ６０％和４Ｏ％，提供了大约７５％的城镇就业机会。但是，我国中小企业的信 息化却远远落后于市场对其的实际要求 所以，对中小企业的ＥＲＰ实施 进行研究就很有必要。 一，我国中小企业ＥＲＰ实施失败的原因分析 在知识经济和网络经济背景下，信息资源成为企业的重要资源。企 业对信息资源的利用能力决定了企业对市场的响应速度，决定着企业 的竞争力。企业信息化成为企业的必须。ＥＲＰ系统作为信息系统中的重 要组成部分，受到越来越多的关注。据统计，目前我国企业实施ＥＲＰ普 遍没有达到预期的效果，中小企业的失败率更高。究其原因，是多方面 的。 １、企业对ＥＲＰ没有明确的认识，对ＥＲＰ的回报期望存在偏差。企业 实施ＥＲＰ不仅是一个技术问题，更是一个管理系统工程，其实施有赖于 企业运作体系的重建，涉及到管理权限再分配等问题。我国许多企业往 往忽视了管理变革和业务流程重组，因而ＥＲＰ实施往往无法取得预期 的投资回报，甚至产生负效应。 ２ 企业基础数据不完备．管理薄弱。ＥＲＰ系统运行的基础是具有准 确和完整的基础数据，但目前我国一些中小企业的内部数据严重滞后， 产品分类不科学、查找困难。企业外部的市场和客户数据都不完整、不 准确，需要的各种数据总是残缺不全。造成基础数据不完备，致使ＥＲＰ 系统无法正常运行，从而影响了ＥＲＰ的成功实施。 ３ 专业人才缺乏【１】。实施ＥＲＰ一方面需要具备掌握一定计算机知 识、精通ＥＲＰ系统的人才＇来保证系统的正常运行；另一方面需要有现代 化企业经营管理理论知识兼具的复合型人才。而中小企业员工的素质普 遍较低，这不可避免的影响了ＥＲＰ的实施效果。 ４．实施周期过长。ＥＲＰ项目实施周期少Ｎ６个月，多则１年，甚至更 长。如果实施周期过长，一方面会导致系统不能按时切换，造成长时间 的计算机系统与手工并行管理，额外增加了工作量，也增加了管理工作 的难度，严重影响企业员工的工作积极性；另一方面由于信息和计算机 技术的发展，投资的设备及系统贬值速度很快，更无从谈及效益。这使 得企业决策者和员工逐渐失去对信息化建设的兴趣，引来各种非议，最 终影响企业ＥＲＰ的顺利实施。 ５．企业文化因素【２】。中国文化重人情和面子，但ＥＲＰ管理系统是由 西方国家企业创建的，是一个不可随意变化的需要严格执行的程序。中 国很多企业是家族化的企业，企业中的关系错综复杂。有很多说不明的 原因使企业的管理直接而有效，而新的ＥＲＰ管理理念要打破这种惯性 必然要面临一定的挑战。 二．我国中小企业ＥＲＰ实旋成功的关键因素探讨 目前中小企业自身存在很多问题，如资金实力有限、融资困难、生 产作业流程混乱、管理７ｔ￣￣ｚ有待提高、人员流动比率较高等等都会影响 ￣ＩＪＥＲＰ项目的实施，因此探讨中小企业ＥＲＰ实施成功的关键因素，对增 加中小企业应用ＥＲＰ成功的可能性意义重大。 １．科学的评价ＥＲＰ。ＥＲＰ不是万能的，企业体制上的问题需要自身 去解决，ＥＲＰ只是对业务的优化和组合。许多中小企业往往不认真考虑 企业客观条件和管理基础，而是将ＥＲＰ当成企业救命稻草。希望通过实 施ＥＲＰ解决企业自身内部存在的一系列弊病。这是对ＥＲＰ认识不足。 ＥＲＰ是通过融合世界优秀企业的管理流程和管理思想，来优化企业内 部资源配置，并确保资金流、物流和信息流等充分共享和高效畅通。 ２、企业领导的支持和参与是企业ＥＲＰ实施成功的关键。这已被国内 杜鹏 ２．衡水学院电子信息工程学院衡水０５３０００ 外的经验和教训所证实，ＥＲＰ是“一把手工程”。ＥＲＰ系统实施是一项 投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和 资金，并监督这些资源的合理使用，同时ＥＲＰ系统的实施也是一项管理 变革的活动，需要企业领导的快速决策和推动，因此这项工作从立项一 开始就需要得到企业领导的支持。 ３ 开展有效的培训【３】。ＥＲＰ的实施是企业从作业方式到思想理念 彻底的管理变革，企业员工如果对ＥＲＰ及相关流程操作不熟悉，就会产 生抵触ＥＲＰ实施的心理。而且，由于ＥＲＰ系统信息共享程度高，数据的 采集、处理，是建立在庞大的基础数据输入的基础上，如果数据输入错 误就会在企业的整个运作过程中产生连锁反应，对整个企业的生产和 运营带来严重后果。因此，ＥＲＰ实施首先就要通过培训、沟通和配套的 制度，让企业所有员工都充分认识和理解实施ＥＲＰ的必要性，使员工积 极地、主动地配合并参与ＥＲＰ的实施。 ４、做好业务流程重组（ＢＰＲ）［４１。ＢＰＲ曾被称为是“恢复美国竞争力 的唯一途径”，ＢＰＲ是成功实施ＥＲＰ的基础。在进行ＢＰＲ之前，中小企 业须对所有流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理 且无效率的业务流程人手，逐一规范和调整。ＢＰＲ须遵循以下原则：面 向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依 组织定；充分发挥每个人在整体流程中的作用；利用信息技术协调分散 与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。 ５、选择好的ＥＦＩＰ软件供应商和管理咨询公司。各个企业实施ＥＲＰ项 目中所覆盖的流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ＥＲＰ供应商 在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方 软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国 内的ＥＲＰ厂商，有些是从财务软件转型做ＥＲＰ，在财务模块上的功能很 强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从ＭＲＰ扩张而来，在财务方面 的功能相对较弱。国外的ＥＲＰ厂商水平相对较高，但在本地化支持和价 格缺乏优势。企业应该根据需要和承受能力量体裁衣，在考核了ＥＲＰ软 件商的公司资信、ＥＲＰ软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实 施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的ＥＲＰ软件供 应商。 三．结论 尽管现在ＥＲＰ在我国呈现出了迅猛发展之势，但仍有很多企业对 ＥＲＰ的应用存在着一些不正确的态度和看法，这在很大程度上影响到 这些企业实施ＥＲＰ的效果，对于ＥＲＰ今后在中国的进一步推广与应用 也是不利的。为了适应未来全球化的激烈竞争，我国的企业无论是对 ＥＲＰ软件，还是对先进的管理技术和思想，都应该有一个全面的、清醒 的认识。目前我国的宏观环境正在日益完善，今后企业的兴衰存亡将更 多地取决于企业自身的竞争能力。在这种形势下，我国将有越来越多的 企业会认同ＥＲＰ并使用它，实现科技与管理双轮并进，以达到企业的管 理水平和经济效益大为提高。 参考文献 【１】周蕊．中小企业ＥＲ，Ｐ实施困境及对策［Ｊ】．企业管理商业时 代，２０１２（２Ｂ）：８８－－８９． 【２】丁玲玲．对我国中小企业实施ＥＲ，Ｐ成败的分析与探索【Ｊ】．中国新 技术新产品精选，２００６：６７－７０． ［５】陈海烽．中小企＿ｔｋＥｇＰ实施的关键因素探析［Ｊ】．福建金融管理干 部学院学报，２０１ ０（３）：５５～５７． 【４】陆清华．中小企业实施ＥＲ，Ｐ存在的问题及对策研究【Ｊ］＿中小企业 管理与科技，２０１１（１ ８）：２５－２６． 作者简介 张军芳（１ ９８２－－）女，河北邢台人，硕士研究生，助教，研究 方向：复杂网络建模与同步研究。 课题 衡水学院２Ｏ１ ５年度“服务地方社会发展”一般ｉ￣（２ｏ１ ３０４３）。
深度报道联想实施ERP项目台前幕后(转）
1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。
在此，谨以本文献给那些在ERP项目中坚持不懈的工作者—联想员工、德勤顾问和SAP顾问，以表达旁观者的崇敬之情，并希望对后来者有所借鉴和启示。
柳传志的决策
1.老MIS与京港整合
联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。
２００８年１２月 第２４卷第６期 皖西学院学报 Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｗｅｓｔ Ａｎｈｕｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｄｅｃ．，２００８ Ｖｏ１．２４ ＮＯ．６
我国中小企业实施ＥＲＰ存在的问题及对策研究
王 永
（皖西学院，安徽六安２３７０１２）
摘要：经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，使企业通过应用ＥＲＰ来提升企业的管理水平，提高企业的竞争能力已成 为我国中小企业的当务之急。分析了我国中小企业在实施ＥＲＰ过程中存在的问题，提出了相应的对策。 关键词：中小企业；ＥＲＰ流程再造 中图分类号：Ｆ２７６．３ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００９－－９７３５（２００８）０６－－００５９－－０３
改革开放以来，我国中小企业如雨后春笋般涌
现，这为市场经济的飞速发展做出了巨大的贡献。但
由于其自身传统管理模式与现代经营方式之间的差
距，使得中小企业的生存和发展面临重重压力。ＥＲＰ
是中小企业提高管理效率、迎接新挑战的必要技术基
础。应用ＥＲＰ，已成为不少中小企业解决交货延期、
资金周转慢、成本测算难等内部管理问题的有效办
法。但是，ＥＲＰ的项目是一个复杂的系统工程，涉及
的问题很多，又有较大的风险性，ＥＲＰ项目应用效果
不佳、成功率低问题困扰着中小企业，如何成功应用 ＥＲＰ项目已成为中小企业以及软件开发商、应用服
务商等相关方面共同关心的问题，也是我国经济建设
中亟待解决的问题。
一、ＥＲＰ的内涵及其对中小企业的作用
ＥＲＰ，即企业资源计划（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ
Ｐｌａｎｎｉｎｇ），是由美国的Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ公司在９０年
代初提出的［１］。ＥＲＰ系统是企业管理信息系统ＭＩＳ
（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）发展过程中的一
个崭新、顶峰和成熟阶段，通过确定适合企业个性化
特点的合理、有效、科学的管理思路、方法来整体优 化、组织、控制、调整企业的人、财、物、技术、设备、信
科 经ｉ济Ｉ论Ｉ坛
ＥＲＰ在企业中的实施误区与策略研究
黄予和 （苏州大学商学院企业管理，江苏苏州２１５０００） 摘要：当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，更需要实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，企业 实施ＥＲＰ就成为一个，但从目前的形势来看，ＥＲＰ实施的现状并不乐观。了解ＥＲＰ及其相关产品在我国企业的应用现状及其困境，对于将要上马 ＥＲＰ工程或在ＥＲＰ实施中面临重重困难的企业来说，会有很大的借鉴意义。 关键词：ＥＲＰ；困境；出路 近年来信息化系统工程取得了显著的发展， 信息化建设已经在社会匕全面展开，而信息技术 的革命同样也给物流领域发生深刻变化带来可 能。越来越多的企业开始意识到只有利用信息技 术，提升企业的制造技术、管理技术，才能增强企 业自身的 耄争力。因此建立—套高效的信息 系统，提侈冬ｌｊ 速、准确圾时、全面的信息对企业的 发展具有重大意义。而企业信息化的基础就是实 施ＥＲＰ。近年来很多大型制造企业实施ＥＲＰ的效 果并不显著，甚至付出很大代价。我国目前在企业 界流行者这么—旬ｉ舌：‘‘不上ＥＲＰ是等死上ＥＲＰ 是找死。”仿佛一时间各个企业都是“谈ＥＲＰ色 变”。 １我国企业实施ＥＲＰ的困境分析 １．１对ＥＲＰ的实施缺乏认识而盲目投资 ，对自身 缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应 的问题考虑不周，更有—些企业管理观念尚停留 在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何 在市场中定位等问题尚无成熟的思路。这就大大 降低ＥＲＰ系统实施的目标。有的企业缺乏前期全 面准确的需求分析。具体操作起来带有－定的盲 目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实 际需要，增大了投资风险。国内企业投资ＥＲＰ系 统的初衷大致有以下，１类：企业匕等级要求，在计 划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社 会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而 上；还有—些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确 是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效 益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进， 有些企业甚至为此背上了沉重的庚务。影响到企 业自身的正常运转。 １２管理者对ＥＲＰ系统的实施对企业原有管 理体制的冲击作用意识薄弱 ＥＲＰ或ＭＲＰＩＩ的实施不同于ＣＡＤ或ＣＡＭ 等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管 理及技术环境。特别堤在中国的环境下，系统的实 施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权 限再分配等敏感问ｊ匦，牵＿发而动全局。因此专家 认为企业“—把手”的决Ｊ 与积极参与是项目成功 实施的根本保证。据调查，为数不少的案例就是由 于企业—把手没有参与或不重视，副总经理及实 施＾员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲 突，而使实施工作宣告失败。 １３企业管理基础工作不能满足系统运行的 要求 首先，生产系统运行不规范，ＥＲＰ系统运行的 基础是具有准确和完整的基础数据。然而，有调查 结果表明，９Ｏ％以匕的企业都存在基础数据不 ｉ足 要求的问题。有的企业ＥＲＰ项目已经实施１０年， 基础数据的准备工作还未完成。其次，生产过程不 稳定。ＥＲＰ正常运行有赖于生产稳定运行及信息 流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量 事故，如设备故障、加工差而停顿。企业管理者 ８０％的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整 个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可 控制的状态，致使ＥＲＰ系统无法正常运行。再次， ＃－，Ｉｋ管理机制和市场环境不完善。目前国内企业 由计划经济转向市场经济的时间不长，由于历史 的惯性，企业中的一些＾、员还习惯于计划经济下 的传统的管理方式，市场意识不强，消极对待新的 管理思想和方式，不愿变革。外部市场法规不健 全，行政干预时有发生，合同不按期履行等等，都 影响企业按市场规律和规则运作。而ＥＲＰ是全球 经济—体化环境下市场经济的产物，不但在管理 方式、组织机构、工作方式等方面与我国传统的管 理体制有差异，而且在文化背景、市场环境、思维 方式等方面也有差异。这些差异若不能克眼或适 应，ＥＲＰ的应用实施就难以顺利、和谐地进行。 １．４企业组织结构和产品构成增大实施ＥＲＰ 系统的难度 这—点在国有大中型企业表现得尤为突出。 首先，由于产品的“三化”工作基础薄弱，致使零部 件的构成种类数繁多，加之零部件基本上自行生 产，庞大的数据量运行于—个系统之中，且要严格 按ＥＲＰ系统的计划要求进行控制，显然难度很 大。其次，传统企业追求大而全，小而全，致使作为 独立核算经济单元的企业规模过大，有条件上马 工程的企业—般５０００余人，大型企业则多达数万 人，且涉及二级或多级核算单位，所以如果过分强 调对这样规模的企业整体实施ＥＲＰ系统，特别涉 及成本管理，制约因素会太多。总之，由于系统过 大，实施成本过高，将会冲低实施的效益。 １．５企业管理和业务人员的素质不能与ＥＲＰ 的实施要求相匹配 由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术 装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。 企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的 要求，操作起来弊端多。有些单位计算机很少，档 次低，计算机基础薄弱，未建立过计算机网络。没 有Ｊ网络运行的经验。企业人员缺乏培 对于新的 管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗 位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者 缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经 验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术。只 能边学边干。据调查表明，无论合资企业，还是国 有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于 现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从 谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干 流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为 突出。不仅是企业，国内的软件开发及研究单位亦 如此，后者严重的影响了国内软件业的发展。 ２我国企业实施ＥＲＰ的出路分析 ２１对ＥＲＰ的实施作用应该有—个理性的估 计 不可否认，ＥＲＰ系统的引进确实为中国企业 学习、运用国外先进生产管理方式提供了—个良 好的途径。然而更应当清楚看到的是这降—个现 实：ＥＲＰ不能解决企业管理的全部问题，中国企业 面临的是— 荡冶性的问题，它包括企业体制改 革、经营目标和战略制定等，ＥＲＰ系统作为一种管 舡具，只有在企业解决了观念、机制等问题之 后，才能发挥效益。 ２２明确和保证ＥＲＰ系统实施应具备的基本 条件 准备引进ＥＲＰ系统的企业应具备的条件主 要有：高层领导，特别是一把手有决心，全力支持； 企业的管理基础工作较好，生产稳定，基础数据齐 全准确；企业自身技术支持力量强，有一支集各方 面人才的队伍，能够支持系统的实施及维护等；在 实施ＥＲＰ系统之前，企业已有用计算机进行管理 的经验，各子系统的应用已经较为成熟，基础好； 特别应强调的是，企业已经解决了“吃饭问题”，有 充足的资金保证，因为系统投资非一次性的，运行 中维护、设备更新所需的费用亦不菲。 ２３正确选择软件开发战略 就目前我国已实施ＥＲＰ的企业来说，有 以上曾尝试自己开发管理软件，最终都放弃了这 种计划，软件开发并非制造企业的特长，它属高投 资、高风险行业。因此，软件开发社会化是大势所 趋，制造企业应当结合自身的特点，综合考虑其经 济性、可运行性及与企业环境的适应性，引进较为 符合本企业实际的商品化软件系统，绝非越先进 的系统越好。 ２－４企业应组建好ＥＲＰ实施队伍和培训骨干 建立以主产管理人员为主，计算柳技术＾、员 配合的实施队伍，并且，根据企业的实际要求，目 标明确、有针对性、有步骤地培训骨干力量、分步 进行系统实施。要注意实施过程中“人”的积极参 与，同时努力消除执行中人为因素的干扰。在计算 机软、硬件技术高度发展、企业管理模式越来越国 际化的今天，某一种资源管理软件本身并不是管 理系统能否成功实施的决定因素。ＥＲＰ系统的实 施完全是一种“超长工程”，要取得成功，最关键的 还是企业从高层领导到具体操作人员的上下一 致，统一思想，一鼓作气，从企业政策规章、人员素 质等多方面共同创造高度有效的实施软环境。积 极推行管理应用系统的主体应该是各层次管理人 员，而不是ＭＩＳ部门的技术人员。与此同时，对 ＥＲＰ软件运行的结果要严格遵照执行。根除各种 过多人为因素干扰所导致的“系统失灵”。 ２５强化企业管理的社会支持体系的建立，大 力发展服务中介机构 根据企业提高管理水平的迫切需要，日前。亟 待建立起理论界与企业之间的桥梁，将先进的管 理思想灌输给企业。为此，建议有（下转１８４页）
