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精益生产管理精益生产(Lean Production Management），简称“精益"，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
概念精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以分类不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动.精益生产将所的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。
研究表明,物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90％时间的非增值活动上去.价值效满足。
停滞精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟流动。
传统的职能分工和大批量生产方式,往往阻断了本应动起来的用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
过早过量精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品,如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入,而减少精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化)、一件流等产等方法为价值流动提供支持和保障。
精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。
精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。
思想内涵精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。
管理原则原则1：消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
精益术语汇编(Lean Lｅｘｉcon）Labｏr Lｉnearity (劳动力线性化)一种在生产工序(特别是一个生产单元)中,随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。
按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化，可以接近于线性。
参见：投资线性化。
Lｅａn Ｅｎtｅrprｉsｅ (精益企业)一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费,并且按照顾客要求，来拉动生产。
这个阶段性任务一结束,整个企业立即分析结果,并启动下一个改善计划。
Lean Ｐｒoduction (精益生产)一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。
与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间,生产符合顾客需求的高质量产品。
精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。
在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间,也远比大批量生产更有效益。
(Woｍack，Joneｓ和Rｏos1９9０， P.１3）“精益生产”这个术语由ＭIＴ国际机动车辆项目的助理研究员John Ｋrafcik于2０世纪８0年代最先提出。
Ｌeaｎ Loｇiｓｔics （精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。
我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商）大批量、低频率的补给货物。
精益物流将会在零售商(A公司）安装一个拉动信号,当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商,补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。
精益物流需要拉动信号（ＥDI，看板，网络设备，等等),来保证价值流各工序之间的平衡生产,举个例子,用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。
精益生产方式源于丰田生产方式（TPS），是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
而丰田生产方式（TPS)是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。
它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
这些文字，你肯定从很多地方看过，但是你要搞清楚几件事。
一、精益生产方式是美国人研究日本的丰田生产方式（TPS）而得来的，所以丰田生产方式可以说是精益生产的始祖。
二、丰田生产方式的两大支柱是：准时化（jit）和自働化，注意那个“働”字可不是这个“动”哦！三、精益生产的核心思想是消除一切无效的浪费。
注：精益生产又称之lean，也叫精实生产，精代表：精致的品质，益代表高效率。
LEAN的目的：1、提高效率2、缩短交期3、减少不良率4、降低库存5、节省生产空间6、提高设备可动率LEAN的模式：消除不必要的浪费，将传统的批量加工转变为流线化生产。
LEAN的精神：持续不断的改善？？？？借用一个兄台的一句话：精益只是一个过程，不是结果。
附：丰田生产方式的起源：20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。
大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。
这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。
精益生产知识点总结精益生产（Lean Production）是一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的生产管理方法。
它起源于日本的丰田汽车公司，并得到了世界各大公司的广泛应用。
精益生产的核心理念是通过消除浪费来提高生产效率，为客户创造更大的价值。
在精益生产中，员工是最宝贵的资源，他们被视为生产过程中不可或缺的一部分，他们的智慧和创新能力被充分发挥，从而使企业在竞争激烈的市场中占据优势地位。
精益生产有着丰富的知识点，包括价值流映射、稳定化生产、流程改进、质量管理、持续改进等。
接下来，我将从这几个方面对精益生产的知识点进行总结。
1. 价值流映射价值流映射是精益生产的核心工具之一，它是通过对整个生产过程进行分析，找出价值流中的不必要步骤和浪费，从而实现生产过程的优化。
价值流映射的关键是要将整个生产流程的每一个环节都细致地分解开来，找出不必要的步骤和浪费，然后通过改进来提高生产效率和产品质量。
在进行价值流映射时，需要考虑以下几个方面：1）价值流分析：通过对整个生产流程进行分析，找出其中的价值流和非价值流，从而确定应该关注的重点。
2）浪费识别：通过对每一个环节进行仔细分析，找出其中的不必要步骤和浪费，例如等待时间、物料运输、不必要的加工等。
3）价值流改进：在分析的基础上，针对发现的不必要步骤和浪费，制定相应的改进措施，使生产过程更加高效。
2. 稳定化生产稳定化生产是精益生产的重要组成部分，它是通过对生产过程中的不稳定因素进行分析，找出并消除不稳定因素，提高生产的稳定性和可靠性，从而保证产品质量和交付时间。
稳定化生产的关键是要通过对生产过程的深入了解，找出其中存在的不稳定因素，例如设备故障、原料质量、人为操作等，并通过改进来消除这些不稳定因素，确保生产的稳定性和可靠性。
在进行稳定化生产时，需要考虑以下几个方面：1）问题识别：通过对生产过程进行分析，找出其中的不稳定因素和问题，例如设备故障、原料质量、操作不规范等。
精益术语 Lean Lexicon精益基本理念精益生产与精益公司1.Lean Production (精益生产)2.Lean Enterprise (精益企业)3.Lean Logistics (精益物流)4.Toyota Production System (丰田生产系统)5.Just-In-Time(JIT) (及时生产)增值与浪费6.Seven Wastes (七种浪费)7.Muda,Mura,Muri8.Value-Creating (增值)9.Non Value-Creating (非增值)精益改进识别价值10.Product Family Matrix (产品系列矩阵)11.Build-to-Order (按订单制造)12.Batch and Queue (批量生产)13.Demand Amplification (需求扩大)分析价值流价值流总体描述（逻辑关系）14.Spaghetti Chart (意大利面条图)15.Value Stream Mapping (价值流图)流程布局（实物——设备、物料及人）16.Process Village (加工群)时间分析（物料/设备）时间基本概念17.Value-Creating Time (增值时间)18.Non Value-Creating Time（非增值时间）19.Takt Time (节拍时间)周期时间20.Cycle Time (周期时间)21.Processing Time（加工时间）22.Machine Cycle Time（机器周期时间）23.Effective Machine Cycle Time（有效机器周期时间）24.Operator Cycle Time（操作员周期时间）Lead Time25.Production Lead Time (产品交付期)26.Order Lead Time（订单交付期）27.Order to Cash Time（订单到现金时间）库存库存基本概念28.Inventory (库存)29.Raw Materials（原材料）30.Work-in-Process(WIP)（在制品）31.Work-In-Process (在制品)32.Finished Goods（成品）标准库存33.Standard Inventory (标准库存)34.Buffer Stock (缓冲库存)35.Safety Stock（安全库存）36.Shipping Stock（装运库存）库存绩效指标37.Inventory Turns (库存周转率)设备38.Downtime (停工期)39.Changeover (换模)信息流40.信息流41.Production Control (生产控制)生产单元42.Cell (生产单元)效率43.Efficiency (效率)44.Apparent Efficiency（表面效率）与True Efficiency（真实效率）45.Total Efficiency（总效率）与Local Efficiency（局部效率）稳定价值流（生产单元[Cell]的主要参数）价值流设计46.Production Preparation Process(3P) (生产准备过程)47.Set-based Concurrent Engineering (多方案同步进行的开发工程)48.Design-In (共同设计)标准化作业（生产/作业单元）49.Work (工作)50.Standardized Work (标准化操作)51.Process Capacity Sheet（工序能力表）52.Standardized Work Combination Table（标准化操作组合表）53.Standardized Work Chart（标准化操作表）54.标准作业指导书(SOS)操作员55.Plan For Every Person (为每个人做培训计划)56.基本工序的分配方式物料57.Plan For Every Part(PFEP) (为每个产品做计划)设备58.Production Analysis Board (生产分析板)59.Total Productive Maintenance (ＴＰＭ，全面生产维护)Autonomous（自主管理）60.Error-Proofing (预防差错)61.Jidoka (自动化)62.Andon (信号灯)63.Automatic Line Stop (自动停止生产线)64.Fixed-Position Stop System (固定工位来停止生产)65.Inspection (检查)现场组织66.5S67.Red Tagging (红标签)流动68.Continuous Flow (连续流)69.Flow Production (流水线生产)70.Kanban (看板)71.Pacemaker Process (定拍工序)72.A-B Control (A-B控制)73.Chaku-Chaku (一步接一步)拉动拉动基本模式74.Push Production (推动生产)75.Pull Production (拉动生产)76.Supermarket (库存超市)77.Supermarket Pull System (库存超市拉动系统)78.Fill-Up System (填补系统)79.Sequential Pull System (顺序拉动系统)80.First In, First Out (FIFO) (先进先出)81.Mixed Supermarket and Sequential Pull System（库存超市与顺序拉动混合系统）信息流（生产/作业指令）82.Pitch (单位制造时间)83.Every Product Every Interval (EPEx) (生产批次频率)均衡拉动（Level Pull）84.Heijunka (均衡化)85.Heijunka Box (生产均衡柜)bor Linearity (劳动力线性化)87.Capital Linearity (线性化的设备投资)88.right-sized tool (适度装备)89.Set-Up Reduction (减少转换时间)90.Single Minute Exchange of Die (10分钟内更换模具)追求完美精益仓库91.Cross-Dock (交叉货仓)92.物料传递员(W/S)精益物流93.Greenfield (新建工厂)精益变革基本理念94.乐于改变（Open mind to change）95.细微的改善意识96.员工参与（Employees participation）97.团队精神（Team work）98.尽管去做（Just do it）99.先创新后投资（Creativity before capital）领导100.Chief Engineer (总工程师)101.Change Agent (实施改变的领导者)组织实施102.Policy Deployment (政策实施)103.精益生产推进室（Kaizen promotion office）104.培训（Training）105.Kaizen Workshop (改善研习会)106.Gemba (现场)持续改进107.Kaizen (改善)108.Kaikaku (突破性改善)109.Plan, Do, Check, Act(PDCA) (计划，实施，检查，行动) 110.Four Ms (四M)111.Five Whys (五个“为什么”)112.A3 Report (A3报告)Labor Linearity (劳动力线性化)一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。
精益生产词汇Labor Linearity (劳动力线性化)一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。
按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。
参见：投资线性化。
Lean Enterprise (精益企业)一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。
这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。
Lean Production (精益生产)一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。
与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。
精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。
在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。
（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。
Lean Logistics (精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。
我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。
精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。
精益物流需要拉动信号（EDI，广告牌，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。
