解读合弄制(Holacracy)：互联网时代最佳企业管理模式

《管理新范式》第二讲：合弄制改变世界？合弄制改变世界？硅谷上下正在开始流行一种新的管理思路：CEO 正式放弃在公司决策和管理中相当大部分的权利，并且赋予每一位员工充分的施行自己创意灵感的权利和足够的保护。

这种新的管理思路名为Holacracy，中文译为听起来很蹩脚的「合弄制」。

何谓holacracy？它是一种着重于试验的委员会式管理方式。

CEO 在这种管理模式中将正式放弃管理的权威，将权威转交给一个通过公司内部「宪法」成立的管理委员会，并转而承担重组公司员工小团队的职责。

在holacracy之下，公司组织架构「去中心化」，公司员工重新自由组合成一个一个的小组。

在小组当中，每人选择自己的职务和自己的目标。

holacracy是一种基于公司任务的管理模式，不是传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，因而不需要头衔，由企业家布莱恩.罗伯特森在21世纪初发明的。

据罗伯特森的描述，holacracy有点像个游戏：组织内的每一个人都分别建立一个自己需要遵守的章程。

公司绝对任务的分配。

被分配给任务的人完全拥有任务，不存在进一步的微观管理。

有一个恰当的组织形式吗？对于大部分熟悉了传统的上下级负责制的员工来说，合弄制有点怪。

合弄制是为那些喜爱在高风险的边缘游走的创业者准备的。

因此合弄制绝非适合每一家公司，也并非适合每一个员工，它只是当下众多的组织形式之一。

一个多世纪以前，对组织形式的研究就开始以下面这个假设为基础：企业应该具有、或者必须具有一个恰当的组织形式吗？这是工业时代企业家们一直在追求的，从法国人亨利.法约尔的职能制，到阿尔弗雷德.斯隆的分权制。

人们力图寻找到一种最有效的组织人工作的方式。

然而，如今我们已经认识到，所谓一个恰当的组织形式是不存在的，只有多种多样的组织形式。

因为每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。

组织不是绝对的，它是提高人们在一起工作效率的工具。

同样，一个特定的组织结构与在特定的条件下，在特定的时间执行特定的任务相匹配的，等级制，职能制，项目制，当然也包括合弄制……虽然我们对等级制度不断的诟病，但是等级制度同样有他的优势，任何机构都要有能拍板的人，即“老板”，他可以做出最终的决策，可以要求其他人遵守这些决策，当集体处于危难之际时，所有成员只有遵循明确的指令才能幸免于难。

合议制度名词解释合议制度是指通过一定的程序和规定，由多个机构或个体参与决策和制定政策的一种制度安排。

在合议制度中，不仅有集体讨论和决策的过程，还有相应的制度机构和程序保障。

在一个合议制度中，决策过程通常由多个参与者共同参与和影响。

这些参与者可以是政府机构、政治组织、专业团体、公众或其他利益相关者。

他们通过自由表达意见、交换观点和辩论来达到共识或取得一致意见。

合议制度注重集思广益，通过多方参与、互相倾听和辩论，可以避免单一观点的主观偏见，促进更全面、公正的决策。

合议制度为决策提供了完善的程序和规定。

这些规定包括决策的程序、投票方式和强制执行等方面的规定。

通过这些规定，合议制度可以确保决策的透明度、公正性和合法性，避免人为的干预和恶意操作。

同时，合议制度还可以通过制度机构和程序来处理争议和纠纷，保障参与者的权益和利益。

合议制度有着广泛的应用范围。

在政治领域，许多国家和地区的立法机构采用合议制度，例如英国的下议院和美国的国会。

在企业管理中，一些公司也采用合议制度来进行决策和管理。

此外，合议制度还在社会问题的决策和解决中发挥着重要作用，例如城市规划、环境保护和公共事务等领域。

合议制度具有一定的优势和不足。

首先，合议制度可以充分调用各方的知识和经验，避免了单一决策者的盲目性。

其次，通过多方参与和辩论，合议制度可以减少决策的错误和偏差，提高决策的质量和效果。

此外，合议制度还可以增加政策的稳定性和可持续性，减少政策的频繁变动和反复调整。

然而，合议制度也存在一些限制和挑战。

首先，合议制度的决策过程常常较为复杂和冗长，需要投入大量的时间和资源。

其次，合议制度容易受到利益团体的操控和干扰，导致决策结果偏向某一方面利益的偏重。

此外，合议制度在处理复杂的争议和纠纷时可能面临决策僵局和长期无法解决的问题。

总的来说，合议制度是一种通过多方参与、辩论和协商来制定决策和政策的制度安排。

它充分利用各方的知识和经验，提高了决策的质量和效果。

全面解读合弄制（Holacracy）管理模式全面解读Holacracy管理模式Holacracy（合弄制）是一种新型的管理模式，它追求组织的自治和协作，旨在提高组织的灵活性和效率。

本文将为您详细介绍Holacracy 管理模式的背景、原理、流程和优势，以及在实际应用中的一些注意事项。

一、背景Holacracy管理模式最早由美国企业家Brian J. Robertson提出并应用于自己的公司Ternary Software。

他认为传统的分权管理模式存在着层级过多、决策缓慢、层级压力等问题，因此希望能够构建一种更加灵活和高效的管理模式。

二、原理Holacracy管理模式的核心理念是将权力下放到组织的各个角色中，通过明确的角色定义和分工，实现组织的自治和协作。

它包含以下几个关键原则：1. 角色定义：每个成员在组织中承担着多个角色，每个角色都有明确的权限和职责范围。

2. 动态调整：Holacracy模式鼓励成员根据实际需要灵活调整角色和职责，以适应组织内外部环境的变化。

3. 流程导向：决策和问题解决通过一系列明确定义的流程进行，确保信息传达和执行的高效性。

4. 分散权力：权力下放到角色层级，每个角色都有一定的自主权和决策权。

三、流程Holacracy管理模式包含以下几个核心流程：1. 角色选举：根据组织需求，成员可以自愿申请或被推选担任某个角色，每个角色担任者需具备相应的能力和责任。

2. 角色演化：组织在发展过程中，角色的职责和权限可能需要调整，成员可以通过角色演化流程来调整角色定义，以适应组织的变化。

3. 清晰会议：Holacracy模式中的会议非常重要，它们被用于讨论和决策角色职责、问题解决、项目管理等事项。

会议流程包括检查事项、讨论议题、决策和记录等环节。

四、优势Holacracy管理模式相比传统管理模式具有以下几个优势：1. 灵活性：Holacracy模式允许组织快速调整角色和职责，适应快速变化的市场环境。

管理学的新挑战：硅谷的“扁平化”学得来吗？作者：暂无来源：《能源》 2017年第7期近两年出现了一个新的管理学名词——合弄制，它被有些媒体称为“干掉CEO的管理方式”、“硅谷悄然兴起的管理模式”。

这个拗口的名词翻译自英文holacracy，如果看到其他译名，如无领导管理方式、无差异自治、全体共治等，能大概理解其含义。

Holacracy一词来自美国人布赖恩·罗伯逊的管理学书籍《重新定义管理：合弄制改变世界》，是作者自创的。

据介绍，Holacracy被认为是一种“无领导管理方式”，它将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。

其中很重要的一点是，不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。

而是从上层人员那里转移到了工作过程之中。

此外，合弄制是由角色来承担工作的管理系统。

一项工作被看做一个“角色”，同一个人可以选择承担不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配权力。

按照作者的设计，在合弄制之下，公司组织架构去中心化，公司员工重新自由组合成一个个工作圈子。

在圈子当中，每位员工选择自己的职责和目标，并赋予每一位员工充分的施行创意灵感的权利和足够的保护。

既然合弄制“在硅谷悄然流行”，就肯定应该有实例。

关于合弄制，引述最多的两个实例，一个是亚马逊旗下的鞋类电商Zappos，另一个是推特旗下的博客平台Medium。

2015年3月，Zippos首席执行官谢家华宣布将在全公司范围内加速推动自我管理，解散管理层，全面实行合弄制。

在新的管理制度下，Zappos的员工不再有具体的职位，传统职位的职能被分解为一个个“角色”，每个角色都有约定好的职责范围。

比如说员工A原来是市场营销，他可以继续做市场营销的事，并在此之外担任其他角色，做市场营销范围外的工作。

传统公司中的部门则被不同的“圈子”取代。

每个圈子独立为政，也有相互重合的部分。

如，市场营销圈内的角色包含社交媒体、广告、网络营销、品牌发展等。

合弄制（Holacracy）对传统管理的十大颠覆文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 2015年合弄制（Holacracy）传到了国内，立刻产生较大反响，作者也写过一篇文章《全面解读合弄制（Holacracy）管理模式》(《用10S企业形态分析模型剖析合弄制》)，用组织形态管理理论为读者解读了这种独特的管理模式。

后来也见到了合弄制的提出者布莱恩·罗伯逊的专著，体会到了合弄制其实并不是一种理念，而是一种实践方法：“合弄制首先是一种实践方法，而不是一种理论、观点或哲学，没有亲身经历是很难真正理解这种实践方案，合弄制的实践本身也来源于实践——经过试错法、进化调整，以及不间断的实验才达成，旨在让企业释放更多创造性，从而更好的实现其目标合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据特定的观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来传递它就变得更加困难……”——《重新定义管理：合弄制改变世界》。

也就是说，任何人都可以对合弄制进行解读，甚至可以做到一人一意，只要理论依据充分（作者的解读也仅仅是其中之一），关键在于实践过程中是否能够达到合弄制的效果。

由于合弄制对传统管理模式具有颠覆式的效应，导致今天人们对合弄制特点依然有一些不解之处，作者依据组织形态管理理论从十个领域对其进一步解释。

颠覆一：颠覆了传统企业使命采取合弄制企业的最终目标是提高企业的创造力，最大程度的满足客户的需求。

因此，客户价值将超越企业自身价值，放在了企业价值理念的第一位。

传统企业向来喜欢声称以客户为导向，但现实中始终都是以企业价值最大化，即通过“利己”实现“利他”，而合弄制企业则是通过“利他”而实现“利己”，这是企业使命上的本质区别。

也正因为这一点合弄制更符合互联网时代市场要求，可以预见未来将会有越来越多的企业采取合弄制。

合弄制能够在硅谷形成一种潮流仅仅是一个开始。

颠覆二：颠覆了传统组织结构形式合弄制企业采取的是流程型组织结构，业务流程即组织结构，因此在企业内部会形成不同的“圈子”，大圈子中有小圈子，圈圈相链，形成一种高效的价值创造秩序。

国外提出企业运营管理模式引言随着全球化的进程和经济竞争的日益激烈，企业运营管理的重要性也日益凸显。

国内企业在管理模式上仍有许多可以借鉴和学习的地方，特别是国外的企业运营管理模式。

本文将介绍一些国外企业提出的运营管理模式，并分析其特点和优势。

1. 赋权管理模式赋权管理模式是一种将决策和管理权力下放给员工的管理模式。

它通过建立激励机制和培养团队合作意识，实现员工的自主性和创造力的发挥。

在这种管理模式下，员工能够更加主动地参与企业决策和运营管理，提高企业的效率和创新能力。

赋权管理模式的一个经典案例是谷歌。

谷歌鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考，不仅提供了宽松的工作环境和优厚的福利待遇，还允许员工分配部分工作时间用于自主项目。

这种赋权管理模式使得谷歌成为了创新和领导力的代表。

2. 持续改进和学习持续改进和学习是一种重视企业文化和员工发展的管理模式。

在这种管理模式下，企业鼓励员工不断学习和提升自己的技能，同时也鼓励员工提出改善企业流程和业务的建议，并为其提供支持和资源。

丰田生产方式（Toyota Production System）是一个成功的例子。

丰田通过持续改进和学习的方式，不断提高生产过程中的效率和质量，并降低成本。

丰田鼓励员工参与问题解决和流程改善，让每一个员工都成为改进的推动者。

3. 客户导向客户导向是以满足客户需求为中心的管理模式。

在这种模式下，企业以客户为导向，积极了解客户需求，并通过创新和提供优质的产品和服务来满足客户的期望。

苹果公司是一个以客户导向为核心的企业。

苹果始终将用户体验放在第一位，不断改进产品设计和功能，以提供让用户满意的产品。

苹果的成功得益于其对客户需求的敏感和对产品品质的追求。

4. 数据驱动数据驱动是一种以数据为基础进行决策和管理的模式。

在这种模式下，企业积极收集和分析各种数据，以便更好地了解市场趋势和客户需求，并通过数据驱动的决策来优化运营和提高绩效。

亚马逊作为一家数据驱动的企业，通过大规模数据的收集和分析，精确预测客户需求，提高供应链管理的效率。

全面解读合弄制（Holacracy）管理模式如果说目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄制”了，英译为Holacracy。

2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。

坦率的讲“合弄制”这个名称实在不够高大尚，可惜并非本土原创，只有理解与接受。

为什么要解读合弄制？并不是因为其时尚，而是因为这种组织管理模式代表着一种趋势，代表着企业发展的“未来”，只有看到了“未来”，才不至于困于“现在”。

虽然中国企业目前很难建立这种先进的管理模式，但是却对企业转型具有较强的指导意义，不积跬步何以至千里？合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos 有关。

Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。

Zappos成立于1999年，尼克·斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购，但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造，由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。

合弄制到底是什么？大致可以总结为四点：职权更透明、运作更高效、反应更敏捷、创新更容易，目的是适应未来的市场变化。

如果用传统企业的眼光来看，“任何公司实行这套管理模式如同给电脑安装一套完全不同的操作系统”。

让我们用10S企业形态分析模型对“合弄制”进行解构，看看合弄制的“构造”。

1、价值创造能力结构——创新力合弄制公司的价值创造能力体现在创新力，也就是说合弄制最终就是要发挥出企业的创新力。

“未来事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。

因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。

合弄制赋予了我们（Zappos）更大的弹性和适应性”，这是谢家华对合弄制价值的看法。

合弄制管理就是要最大程度的挖掘员工的创新力。

“如果某个员工承担着某种角色，他将被赋予尽可能的权力，可以随意按照自己的想法来完成这个角色的任务，除非他的执行方式必然带来恶果”。

“合弄制”管理内涵及运行方式一、合弄制管理的内涵合弄制思想起源于Arthur Koestler在1967年出版的《The Ghost in the Machine》，书中认为自然界的东西大多是由“合弄结构”层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有“合弄”，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。

后来，Brian Robertson正式提出合弄制的概念，将其定义为一种“社会技术”，认为合弄制是一项组织治理的社会技术或系统，在此模式下，并不存在固定的管理人员和上下级关系，实行民主决策合弄制下的组织架构，更多依靠“宪法”进行自治，在此当中权力和决策通过自组织方式来进行制定，而不是由顶层领导集团自上而下进行。

合弄制包含以下几个要素：一个宪法。

用来指定“游戏规则”，以及重新分配权力。

一个新的方法。

用来建立组织架构、界定员工角色和职责。

一个独特的决策流程。

以便更新角色及其对应的权力。

一个会议流程。

以便确保团队运作的协调和同步。

合弄制的本质是一种基于公司任务的管理模式，而不是传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，和传统公司管理模式相比，它主要通过建立动态的角色、分配权力、自行重组完成快速迭代以及建立透明的规则等促进组织变得更加灵活、更具效率，如下表所示。

表1 传统公司和合弄制公司的区别（1）动态角色代替静态的工作说明。

传统公司组织结构比较固定，把工作往人身上分，大多都有明确的工作说明，但是工作说明往往不够精确，并且通常缺少更新，与日常工作相关度不大；在合弄制下，工作职责比较固定，把人往工作上分，根据工作而非人来设定角色，员工有多重角色，常常在不同的团队，角色说明经常随着团队的实际工作而被更新，员工可以自由表达他们的创意才能，即便某些角色与员工并无直接关系，员工也能够很容易地传递、接收相应的角色。

（2）分配权力代替获授权力。

传统公司往往存在很多的管理等级，员工的创新思想需要得到上层领导的批准或认可，这就容易使创意延迟，阻碍公司创新；在合弄制下，权力得到真正的分配，决策不再是从上至下，而是由一线员工做出，团队是自组织运行的，团队仅仅被赋予一个目标，但可以自由决定如何更好地完成目标，这就使得组织能够灵活应对快速变化的外部环境，保持自身敏捷和柔性。

合弄制是由角色来承担工作的管理系统。

一项工作被看做一个“角色”，同一个人可以选择承担不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配权力。

合弄制（也译为“全体共治”）被认为是一种“无领导管理方式”，它将公司组织架构去中心化，将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。

合弄制的基本原则包括：
1.自我管理：合弄制强调员工自我管理和自主决策，而不是依赖上级的
命令和指导。

每个员工都对自己的职责、任务和工作负责，并与其他同事合作完成任务。

2.去中心化：合弄制的组织结构是去中心化的，没有明确的层级关系或
领导者。

每个员工都可以自由地选择自己的角色和任务，并与他人协作完成共同的目标。

3.工作角色：合弄制将工作划分为不同的角色和职责，每个员工都被分
配了特定的角色。

这些角色可以由一个人担任，也可以由一个团队共同承担。

这种分工有助于提高工作效率和质量，同时也有助于实现组织的整体目标。

4.信息透明：合弄制注重信息共享和透明度，鼓励员工之间进行充分的
沟通和交流。

这有助于促进团队合作和解决问题，同时也能够激发员工的创造力和创新精神。

5.持续改进：合弄制是一个不断改进和创新的过程，它鼓励员工提出新
的想法和建议，并对现有的工作和流程进行改进。

通过持续学习和改进，合弄制能够适应市场的变化和发展需求。

Holacracy，干掉CEO？作者：田圣海来源：《互联网经济》2015年第11期目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄制”了，英译为Holacracy。

这种全新的管理制度使公司的运转更为高效灵活的同时，缓解CEO独自承受的巨大压力，因此自鞋类电商公司Zappos首先应用以来，很快在硅谷的创业公司得到推崇。

也许这种组织管理模式并不适用于所有企业，但它代表着一种趋势，代表着企业发展的未来。

决策出自“圈”Holacracy一般译为“无领导管理方式” 或“合弄制”，它的起源可以追溯到两个词汇：Holarchy和Sociocracy。

前者出自Arthur Koestler 在1967年所著《The Ghost in the Machine》一书，将Holarchy定义为“独立自主的模块为实现某一功能而互相协作，由此形成Holarchy结构”。

Sociocracy则是20世纪后半叶发展出来的管理模式，强调民主选举、全民决策和模块化管理。

2007年，系统工程师Brian Robertson结合两者特点尝试用于组织管理，并称之为Holacracy。

Brian Robertson认为Holacracy不仅是一种管理模式，更应该称之为社会技术。

从2014年开始，Holacracy开始备受瞩目，这与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos有关。

Zappos成立于1999年，其创始人谢家华放弃传统的组织结构，采用Holacracy的管理模式，成为第一家实行合弄制的千人以上公司。

其实，Zappos并不是第一家采用Holacracy管理模式的公司，目前在美国、英国、法国、德国、瑞士、新西兰和澳大利亚等国家和区域，已经有众多的盈利和非盈利组织采用了这一管理模式。

一般公司都有不同等级的管理层，治理公司在很大程度上是一种集权体制，上层决策下层执行。

而在一个合弄制的公司中，并不存在固定的管理人员和上下级关系，而是实行民主决策。

Holacracy：一种新的管理方法同人于野（《商界评论》，2014年6月）即使生活在技术进步日新月异的今天，我们也不是每年都能看到一个有可能改变世界的颠覆性创新。

但我最近听说了一个新的管理方法，却的确有这样的潜力。

这个方法叫做“Holacracy”，这是一个2007年才被发明出来的词，我们也许可以把它译为“合弄制”。

最近一个大新闻是常有惊人之举的在线零售商Zappos决定全面改组，成为第一家实行合弄制的千人以上公司。

而在此之前，时间管理系统GTD的发明人David Allen的公司和等公司和非营利机构已经实行合弄制了。

合弄制，是一种非常极端地不同于传统公司管理的组织结构方式。

它的创始人Brian Robertson甚至不管它叫“管理”，而叫“社会技术（social technology）”。

一般公司都有不同等级的管理层，治理公司在很大程度上是一种集权体制，上层决策下层执行。

而在一个合弄制的公司中，并不存在固定的管理人员和上下级关系，而且还实行民主决策—这两句话说着简单，但是任何一个稍有管理经验的人都会立即认为这不太靠谱。

实际上合弄制引起了很多误解，比如有一个新闻标题就是《Zappos尝试“零管理”模式：或将”炒”了全部管理层人员》。

合弄制到底是个什么东西呢？我们首先得回顾一下管理任何一个组织的逻辑。

我上大学的时候非常痛恨上课点名，曾经跟一个哥们一起去找校领导提意见。

我说，任何强制性的制度都不是好制度。

如果这个老师课讲得好学生自然愿意去听，再者你还可以用考试成绩刺激学生上课。

市场自动调节，不比行政管理强么？其实我们那时候不知道，早在1937年罗纳德·科斯就回答了这个问题：既然市场这么好，为什么还必须要有公司？为什么不让个人自己进行价值交换，非得要有等级制、讲纪律的组织？科斯的答案是这是因为交易成本。

只要人数稍微多一点，让这些人通过讨价还价互相之间达成协议再去合作一件事情，都意味着极大的交易成本，远不如找个管理人员直接命令他们去做什么。

大时代风靡全球的Holacracy，到底是个什么样子？2015年开始，Holacracy开始在世界范围内流行了起来。

作为一种新的组织管理形式，holacracy（中文译作合弄制）的核心是自组织，自运营。

管理者将放弃管理的权威，公司的组织架构去中心化，员工自由组合成一个一个的小组，在小组中，每个人有自己的职责范围和管辖权。

听起来很有意思对不对？9月24日，合弄制创始人，《重新定义管理：合弄制改变世界》的作者Brian Robertson 来到中国做了一次分享。

通过近距离的交流，更加清晰地看到，风靡全球的Holacracy，到底是个什么样子。

Brian科层制的组织管理架构，已经运行了好几个世界，且在过去一直是被认为是有效的。

命令自上而下进行传递，信息自下而上进行汇报，严格而有序。

但随着信息时代的到来，传统的科层制越来越受到挑战。

大公司中的信息传递变得阻塞，科层制中的角色之间也产生了非常交叉且复杂的关系，更重要的是，人们越来越不满足只被一个岗位，一个角色所固定。

正如我在上篇大时代系列文章《激活个体：这是最好的时代》中所说，人们越来越重视自身价值的实现，而传统的科层制无法满足。

这就促使了新的组织形态的出现，人们可不可以形成自组织，打破科层制呢？想像一下你现在所处的城市，这个城市每天都在运转，但运转并不依靠上一层级的指示，我们每个人做的事情不需要向市领导汇报，但整个组织是在高效运转的。

出租车司机也好，沙县小吃也好，在这座城市里的人会敏锐抓住城市里潜在的机会，让自己和他人，也让整个城市变得更好。

这样的社会制度能否在公司去尝试呢？这就是holacracy的出现。

在holacracy中，领导，不管是经理还是CEO，他们都不再有权力。

他们将权力赋予holacracy的章程。

合弄制有3个关键要素1. 组织结构：组织工作和任务，而不是人2. 治理流程：权利的重新分配&创建组织明晰度3. 运营规则：更快更可行，每个人都是leader合弄制的组织结构在合弄制里，人们通过工作和任务联系在一起，而不是人。

合弄制（Holacracy）的最大优点与最大缺点任何一种管理模式都有其优点也有缺点，合弄制也不例外，虽然合弄制如今已呈燎原之势，被越来越多的企业所接受，但是其缺点依然非常明显，只不过相对于传统管理模式而言，其优点更被人们所看重，因为人们已经被传统管理模式“折磨”的心神疲惫，束手无策。

合弄制最大的优点合弄制的最大优点是释放了人才的创造力。

难道传统管理模式并非如此吗？也不能这么说，因为传统管理模式释放的仅仅是关键人才的创造力。

所谓关键人才是发挥关键作用的少数人才，通常在传统企业中是一些管理权威或专业权威，一般员工的创造力并没有得到释放，甚至是被压制。

为什么这样说？因为传统企业通常采取科层制（职能型）组织结构，管理层级非常清晰，责、权、利配置在职位等级上。

在重要的活动中，一般员工只有按部就班执行的权力，战战兢兢而不敢越雷池一步，如何能有创新出现？此时执行力则显得非常重要。

在这种情况下，执行力压制与禁锢了创造力，一般员工很难有创新思维与创新行动。

在传统企业中，所有的创新都将由关键人才完成或主导完成，关键人才的领导力与创新力水平，代表了整个企业的创造力水平。

但是关键人才毕竟人数较少，企业还有提升创造力的空间。

这也给合弄制的出现创造了条件。

合弄制改变了少数人为企业创造主要价值的局限性，为多数人发挥创造力提供了新的土壤，所有管理机制无一不是为了这一点，而这一点也恰恰成为合弄制最大的优点，合弄制其实是企业形态进化的必然结果。

一旦多数人的创造力体现出来，企业的创造力水平就会有极大提升，这在传统企业及管理模式中根本无法实现的，也是合弄制率先在硅谷这种创新企业聚集地诞生的主要原因。

当市场变化不明显时，传统管理模式具有一定的优越性，一旦市场频繁变化，那些少数关键人才的创造力就显得有些捉襟见肘，企业希望看到更多的人发挥创造力，可惜为时已晚。

殊不知创新永远是对传统的挑战，很多企业一边哭喊着“创新”，一边却坚决维护旧体制，最终只能期盼“奇迹”出现。

重新定义管理——合弄制改变世界
风靡硅谷的合弄制管理模式彻底颠覆工业时代的管理逻辑
作者：布莱恩*罗伯逊
●合弄制管理学的首要开发者先驱。

●《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着
深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。

将企业即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来”。

●布莱恩曾创立一家软件开发公司，并多年荣获费城100佳企业，入围最佳工作场所奖（费
城区），荣获国际精神企业奖、worldBlu最具民主精神企业奖、pennFuture 格林博尔开拓奖。

●应用合弄制管理学的赢家们有：亚马逊美捷步首席执行官谢家华，Twitter、Blogger和
Medium的联合创始人埃文*威廉姆斯，畅销书《搞定》的作者戴维*艾伦。

译潘干
企业管理。