星巴克人力资源管理案例分析

星巴克案例分析1.在星巴克产业中，最重要的因素是什么？现行及未来的战略所面临的竞争环境是什么？为什么？（1）最重要的因素是：供应链与品牌营销（2）现行面临的竞争环境：各类饮品及咖啡的竞争者越来越多，面临着咖啡同业的竞争，便利商店的竞争、餐厅卖咖啡的竞争以及定点咖啡机的竞争，随着同类竞争者增多以及其他类竞争者的进入，星巴克面临更大挑战。

（3）未来面临的竞争环境：星巴克为顾客提供第三空间的这点优势在未来可能会消失，甜品店、奶茶店、茶餐厅等可能会模仿星巴克模式，为顾客提供这样的第三空间。

2.星巴克所拥有的主要资源是什么？这些资源是如何对星巴克产生重要影响的？(1)供货商资源，由于星巴克的采购量较大，因此受到供货商青睐。

当供货商供应受限时，都会优先考虑星巴克。

这使得星巴克在货源上取得了较同业竞争者的优势。

（2）供应链资源，星巴克拥有一套复杂的配送模式和高度一体化的生产和配送体系，能准确预知咖啡需求量，提高存货周转率；可以保证咖啡从烘制到包装始终不受氧化（闭环系统），并最大程度地提高了效率。

（3）人力资源，星巴克与员工之间建立了忠信任、忠诚的关系，不仅提高了企业运营效率，更为公司与客户建立良好关系提高基础。

（4）顾客价值资源，星巴克建立的品牌文化，使其获得了顾客较高的忠诚度，反之通过口口相传的口碑为其做广告宣传。

3.星巴克的核心竞争力是什么？为什么？星巴克的核心竞争力是星巴克文化与供应链价值(1)星巴克文化这种文化体现在公司与员工，公司与消费者之间，均传达了信任、尊重、忠诚，以及对于咖啡品质的热爱。

星巴克与员工之间，公司给所有员工股票选择权、医疗保险，创下有史以来的低流动率，扁平化的组织让员工都有表达意见的机会，在这里星巴克的员工感受到了公司的重视。

因此，星巴克的员工对于星巴克有极强的热爱与认同感，这也是星巴克与消费者建立信任的基础。

星巴克与消费者之间，星巴克为顾客营造了家庭与办公室之外的舒适、放松的第三空间，星巴克的员工受过一系列培训，每一位服务员都能预感客户的需求，通过恰如其分的交流与互动传递了尊重、关怀，取得了顾客忠诚与青睐。

星巴克的薪酬计划及人力资源体系由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的案例研究。

本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系,而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起,又是怎样加强公司的文化和价值观的。

该公司的文化。

价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。

公司背景正如我们今天都知道的,星巴克咖啡公司创建于1987年。

现任的董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司.在1987年时,星巴克公司有十一家店。

最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺.从1982年至1992年间,该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80%的增长速度增加到150家店。

在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业.今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者.在北美。

英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋)及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系.1997财政年度收人是9亿6千7百万美元,比上一年几乎增长了 39％。

公司雇用了 25, 000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。

公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模.公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则.”星巴克公司的文化和价值观:人力资源及薪酬体系的驱动因素Starbacks是一家价值驱动型的企业,公司内有一套被广泛接受的原则.这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。

这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。

舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。

解析星巴克的人力资源管理解析星巴克的人力资源管理有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。

比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从ceo霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。

在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。

星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。

星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。

星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。

比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。

余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。

二、星巴克的招聘1、招聘方式校园招聘—管理培训生项目：在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。

毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。

管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。

社会招聘、内部员工推荐：针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招聘。

当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。

人力资源管理案例分析：佳美牙科星巴克2007年8月6日，中国大饭店会议厅，民营医疗连锁的骄子佳美口腔与英国马丁可利、美国海纳亚洲创投正式签署了1000万美元股权投资协议。

关心中国口腔医疗事业的人士和活跃在大中华区的国际投行机构都长舒了一口气。

前者是为民营口腔连锁翻开新的一页而感到欣慰，后者则是为最终没能投资于佳美这只"潜力股"感到遗憾。

看上佳美的理由按照惯例，企业在私募阶段融资的细节是不对外披露的。

直到被投资企业首次公开发行（IPO）公布《招股章程》时，一切才会真相大白。

不过综合此次披露的信息，可以大致把握佳美的资本路径。

首先，两家投资基金注入1000万美金获得佳美口腔股权。

其次，2007年底佳美口腔将进行第二轮融资，金额为4000万美金。

两轮融资后的佳美将在资本的助推下迅速扩张。

长三角、珠三角和环渤海经济带将成为佳美扩张的重点区域。

私募的5000万美金将用于在上述地区新建或收购口腔诊所。

2008年末，佳美口腔连锁门诊将达到300家，并在若干中心城市开设大型口腔医院。

那将是中国民营医疗领域的里程碑。

与盛大、百度、分众等诞生三年两载就获得国际投行青睐的"新贵"不同，佳美口腔已经有14年的历史，刚好分为前后两个七年。

1993年起，刘佳像许多成功的房地产商那样开始了多元化尝试。

尽管佳美口腔的前一个七年只是多元中的一元，但还是完成了技术、管理和品牌方面的原始积累。

口腔医疗莫大的社会效益、稳步增长的经济效益和广阔的发展前景，使刘佳毅然从多元化中抽身，决心把佳美做精做深、做成百年老店。

新千年之际，刘佳带着在大连成功运营五家口腔诊所的经验来到北京，也将佳美口腔带入后一个七年。

一年后，佳美在强手如林的北京开出了四家诊所。

2006年初，佳美全国拥有30多家诊所和17万高端会员，成为民营口腔连锁第一品牌。

以往扎堆中国的百亿国际投资机构只热衷于TMT（即Telecommunications，Media andTechnology的缩写，是华尔街对高科技公司的统称）。

星巴克人力资源管理分析报告《人力资源管理调研报告》第一小组高忠优张洋周轶彭晨张晓卫刘琛吴琼周晨张国威1目录摘要 (3)引言 (3)第一部分星巴克公司简介一业态分析与发展现状 (3)二星巴克的经营战略 (4)第二部分星巴克人力资源管理体系概述一人力资源管理的核心理念 (5)二星巴克人力资源管理指导思想与基本理念 (5)（1）招募来源~人尽其才人人都是人才 (5)（2）持续开发人力资源 (6)（3）知人善用~各得其所 (6)（4）保留人才机制~创新激励与薪酬福利制度 (7)第三部分星巴克人力资源的独到之处豆股票 (7)合伙人 (8)以人为本 (8)第四部分星巴克人力资源体系与经营战略的匹配一培训对加强企业文化的贡献 (9)二激励创新与薪酬机制提升全球品牌价值， (10)第五部分人力资源管理中存在的潜在威胁结束语参考资料 (13)2摘要:本组报告通过书籍期刊网络等多渠道搜集信息,以及通过对公司内部员工的采访整合资源,对星巴克公司的人力资源管理进行了较为全面的调查以及深入的分析.我们认为,人力资源管理应该与企业的品牌战略与文化价值观相匹配,融入到科学的企业管理之中.毫不疑问, 星巴克做到了.引言：任何一个企业要想在当今这种竞争环境中成长壮大，都比学迎接几个方面的重大挑战。

首先就是它必须能提供某种“价值”。

在我们看来，对于一个企业的长期价值以及最终生存可能性而言，真正至关重要的是它的人力资源管理状况。

人是社会组成最基本的细胞，从根本上说企业的价值自然是由人创造的。

因此企业应重视能为企业增值的人力资源活动。

换言之，企业的人力资源管理应该充分的体现并增强企业的价值与文化，确立企业的核心竞争力与持续发展能力，从而保证企业能在激烈的竞争中脱颖而出。

第一部分星巴克咖啡公司简介一业态分析与发展现状星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者。

旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。

星巴克的人力资源体系1由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的(薪酬)案例研究。

本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。

该公司的文化。

价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。

公司背景正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。

现任的董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。

在1987年时，星巴克公司有十一家店。

最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。

从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。

在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。

今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。

在北美。

英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。

1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。

公司雇用了 25， 000多名伙伴（Partners，该公司对雇员的称呼）。

公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。

公司的使命"是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。

"2星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素Starbacks是一家价值观驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。

这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。

这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。

舒尔兹曾说道："我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。

星巴克案例分析公司背景：星巴克目前是全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。

除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。

星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。

它的使命是将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，同时在公司不断成长的过程中，始终坚持自己一贯的原则。

其最终目标，是要在全球开设25000家连锁店，就像麦当劳快餐店（拥有30000家分店）那样，无处不在。

1.星巴克的内外部分析。

（1）内部分析：①优势：●灵活的经常模式灵活的经营模式，根据世界各地不同的市场环境，经营模式也有所不同。

星巴克在扩张其海外市场时，充分考虑当地的文化，经济，政治等国情，对于不同的特征，使用不同的策略。

●良好的雇佣关系，视员工为合作伙伴，与供应商形成了一种长期稳定的关系。

●品牌、规模优势。

目前星巴克在全球有将近1，2000间分店，在美国市场上占据了极大的份额，而且在海外市场的份额也在不断扩大，取得了一定的规模效应。

●第三生活空间式的体验。

第三生活空间式的体验是星巴克能够得以快速成长的核心因素，也正是因为这样，成就了独特的星巴克文化，活力，放松，自由，享受，自我的体验。

●充分占据有利的商圈。

几乎所有星巴克的分店都坐落在城市中心地带，这个地方人流密集，经济繁荣，为星巴克供了良好的经济环境。

●产品品质和口味的保障。

星巴克每一杯咖啡的制作都有非常标准的一套流程，从开始到产出，都有一个非常精确的时间，决不多出一秒。

为了保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。

拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走味；选购最高级咖啡豆。

②劣势：●后期过度扩张，管理上出现了一些问题，服务质量有所下降，体验淡化。

从80年代后期，星巴克开始了它在全球咖啡市场的扩张，●价格偏高●供应链、资金链的管理压力（2）外部分析（PEST分析）：①Political and legal forces●社会环境比较稳定。

.星巴克的薪酬计划及人力资源体系由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的案例研究。

本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。

该公司的文化。

价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。

公司背景正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。

现任的董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。

在1987年时，星巴克公司有十一家店。

最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。

从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。

在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。

今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。

在北美。

英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。

1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。

公司雇用了 25， 000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。

公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。

公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。

”星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。

这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。

这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。

舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。

管理心理学案例应用——星巴克员工的管理和激励模式星巴克是美国一家连锁咖啡公司的名称，1971 年成立，为全球最大的咖啡连锁店。

企业的成功不仅得益于注重为顾客创造全新生活体验，还在很大程度上归功于先进的员工管理体系。

第一，企业与员工之间是“伙伴关系”。

星巴克的员工叫“合伙人”。

星巴克自1991 年开始面向全体员工实施“咖啡豆股票”期权方案，使每位员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每位员工和企业整体的业绩相联系，所有员工都与 CEO 一样保持积极的工作心态。

公司每年提供一定的期权，总金额达到基本工资的14%，只有满足以下条件的员工才可以得到期权：从四月一日开始到整个财政年度末都在公司工作 (500h 以上)，截止到一月份发放期权时仍留在公司工作的职员。

星巴克的股票一直处于上升趋势，那么员工所得到的期权价值也就越来越大。

第二，为加强公司文化，星巴克建立了一套完善的福利体系。

对于全职和兼职员工，公司给免费提供卫生保险、牙医保险、伤残保险及员工扶助方案；公司还帮助处理员工工作及员工家庭问题。

除此之外，星巴克还实施弹性福利制度，又被成为“自助餐式的福利”，公司为职工提供退休抚恤金、医疗保险等福利，以及公司支付的其他货币性的开支等，员工可以在企业提供的多种福利中任意选择所需福利。

享受到这些福利的员工更加信任公司，因此对顾客服务得更加完善。

第三，采取公开的沟通方式。

沟通是管理层了解员工的最佳方式，更能有利于互相理解，提高员工对工作的热忱。

在星巴克公司内部，员工一年要开好几次公开大会，告诉员工公司最近的重大事项，公开公司的财务状况，并且可向公司的管理层提问。

这样可以了解员工真正想要的是什么，员工从自身出发对公司决策的满意度，从而实现薪酬管理透明化，真正做到公平公正公开的管理。

另外，公司也会把员工的来信刊登在内部杂志上，大家一起来讨论，因为这些信大多都是有关公司发展、员工福利和股东方案的问题。

第四，为员工提供“伙伴”般的人文关怀。

解析星巴克的人力资源管理有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼,以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。

比如在迪士尼乐园,所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店，有一部分店员是gｅniuｓ;而在星巴克，从ceo霍华德·舒尔茨到普通店员,相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴,对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。

在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节,也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分,而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施.星巴克有一个特别的豆股计划，它从１991年(中国内地是199９年)开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工,在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过２0小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。

余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露,对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感,他们还会接受一系列培训,包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。

20１2年11月，星巴克(中国)大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育.卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点.但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的.那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则.一、星巴克的员工构成作为一家咖啡连锁零售商,如你所见,星巴克的绝大部分员工都集中在门店。

据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在６００0到７０00人左右,而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。

星巴克--案例分析(总2页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-案例分析星巴克：员工是合作伙伴1星巴克一直被称为用人典范，多次入选《财富》杂志的全球“最佳雇主”和“最受推崇的企业”排行榜。

这与星巴克的企业文化是分不开的。

1982年，霍华德·舒尔茨是一家生产厨房设备的瑞典公司的副总裁兼美国分公司经理。

有一次，他在西雅图的星巴克被手磨的、现调配的咖啡所吸引。

当时的星巴克只有四家店面，并且只出售咖啡豆。

老板是因为喜欢咖啡才做开设星巴克的，宣称要提供美国最好的咖啡豆。

几乎就在那一瞬间，舒尔茨就决定与神奇的咖啡签下终生契约。

舒尔茨加盟星巴克后成为市场与零售部经理。

到1987年，舒尔茨以380万美元买下了星巴克，然后将其调教成全美“领先的零售商、美味蛋糕的提供者及独具魅力的咖啡品牌”。

2006年，星巴克董事长霍华德·舒尔茨在上海“SNAI-ASU企业家高层论坛”上，讲述了一个不以赚钱为目的的星巴克故事：其管理的精神是——关注员工的成长；建立了美国历史上第一个“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权。

众所周知，零售业和餐饮业的雇员收入低于其他行业，福利待遇也较差。

而且，在传统商业模式的利益金字塔中，最顶层的是股东，中间层是顾客，金字塔的底层是员工。

在“股东利益最大化”的压力下，企业压缩成本、解雇员工总是被华尔街叫好。

然而，星巴克认为员工才是最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。

从一开始管理星巴克，舒尔茨就努力使它成为每一个人都愿意为之效力的公司。

他最基本的理念是：视员工为家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切；公司设身处地为员工着想，员工就会为公司着想。

购买星巴克咖啡公司后，舒尔茨做出的最激烈的变革就是改进公司处理员工关系的方式。

他深信友好、有效的服务会促进销售。

虽然在业界，星巴克并不是薪酬最高的企业，但是其30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，其管理思想是：关注员工的成长。

星巴克的薪酬计划及人力资源体系【最新资料，WORD文档，可编辑】星巴克的薪酬计划及人力资源体系由于星巴克不是一家典型的企业，因而这也就不是一个典型的案例研究。

本案例不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。

该公司的文化。

价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。

公司背景正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。

现任的董事长兼首席执行官是霍华德舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。

在1987年时，星巴克公司有十一家店。

最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到 125家店铺。

从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。

在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。

今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。

在北美。

英国及环太平洋地区拥有 1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。

1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了 39％。

公司雇用了 25， 000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。

公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。

公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。

”星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。

这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。

这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。

舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。

星巴克业务流程外包人力资源管理研究论文一个阳光明媚的周一，星巴克中国人力资源部门主管Molly休完产假后第一天仁班，就感觉心情格外舒畅Mollv原本十分担忧休假期间的工作问题，结果这并没有给她造成太多困扰。

假期里，不论是工资发放、薪资成本分配、公积金，还是税务等方面的加密报表，Molly 都处理得井井有条她甚至还可以在家远程登录系统，实时查询公司最新的人员配备情况。

上班第一天，Molly听取了业务流程外包（BPf））供应商的薪酬处理专员进行的人力资源管理报告，后者详细说明了这几个月内公司组织变动的情况、人事资料的更新及相关报表，乃至对人力资源专员进行的相关培训的状况这一切为Mollv带来了好心情。

1、遭遇管理压力。

星巴克（Starlumks）公司创建于1971年，经营咖啡豆业务，现已成为全球领先的特种咖啡零售商、烘烤商品牌的拥有者1998年，星巴克来到中国，在台湾开设第一家门店，翌年进人大陆地区并全面扩张xx年，星巴克在[海成立中国分公司（以下称“星巴克中国”）迄今为止，星巴克在中国拥有近500家门店，其中约一半在大陆地区对于经营跨国连锁门店的星巴克来说，人力资源管理不是简单的事情：组织机构复杂，遭遇管理压力星巴克（Starlumks）公司创建于1971年，经营咖啡豆业务，现已成为全球领先的特种咖啡零售商、烘烤商品牌的拥有者1998年，星巴克来到中国，在台湾开设第一家门店，翌年进人大陆地区并全面扩张xx年，星巴克在[海成立中国分公司（以下称“星巴克中国”）迄今为止，星巴克在中国拥有近500家门店，其中约一半在大陆地区对于经营跨国连锁门店的星巴克来说，人力资源管理不是简单的事情：组织机构复杂，人员构成多样，在薪资福利政策七存有显着差异；员工众多，尤其是一线服务人员流动频繁，招聘和离职时有发生同时，对于公司中高层员卜的管理，需要纳人全球一体的人力资源系统，遵循全球统一的职务分类和薪资福利标准、本地化及全球化双重体系带来的约束，对星巴克中国的人力资源管理提出了挑战。